Как оценить кандидата на топ-должность и не ошибиться

3107
Фото © slideshare.net
Фото © slideshare.net

Сергей Любин, Генеральный Директор компании ANM Aqua, Волгоград


  • Как оценить кандидата на руководящую должность по физической формуле

При оценке кандидата на должность обычно мы принимаем решение, опираясь на личное отношение или первое впечатление. Это чревато ошибками. Чтобы свести необъективность к минимуму, я разработал методику калибровки сотрудников по уровню потенциала. В ее основе – формула потенциальной энергии E=mgh. Каждую из трех составляющих оцениваю по баллам.

Масса тела – m. В управленческом варианте этот показатель характеризует массу профессионального опыта кандидата на руководящий пост. У сотрудника с опытом и разносторонними взглядами в голове больше нейронных цепочек, которые позволяют мыслить нестандартно. В XXI веке необходимы управленцы, способные анализировать информационные массивы и быстро принимать решения.

Чтобы определить «массу опыта», задаю вопросы:

  1. Как складывается карьера сотрудника?
  2. Как часто он менял работу и компании?
  3.  С каким функционалом работал?
  4. Каковы его знания и применимы ли они в нынешней должности?
  5. Каков дополнительный опыт, в каких областях?

Анализирую резюме, расспрашиваю про функционал, ответственность, достижения. Присваиваю по баллу:

  • за каждую смену работы раз в два года (за этот срок можно освоить функционал и добиться результата);
  • за каждое карьерное перемещение по служебной лестнице;
  • за наличие подчиненных на каждой должности.

Добавляю баллы за уровень компании: один – за локальную, два – за национальную, три – за иностранную.

Ускорение свободного падения – g. В моей методике «ускорение» – это приобретение новых знаний, саморазвитие с фокусом на профессиональную деятельность. Я задаю такие вопросы:

  1. Какой литературой человек интересуется?
  2. Чем увлекается, каковы успехи и сколько понадобилось времени для их достижения?
  3. Где учился, какое получ ил дополнительное образование, чему планирует учиться?

По баллу присваиваю:

  • за чтение журналов по профилю должности;
  • за каждый успешно пройденный профессиональный или управленческий тренинг;
  • за получение дополнительного профессионального образования (второе высшее, МВА);
  • за инициативу в расширении обязанностей (балл получает только тот, кто берет дополнительные проекты, не связанные с выполнением должностных обязанностей);
  • за интерес к работе.

Обращаю внимание на эмоциональные всплески в рассказе. Пример: пришел кандидат на должность коммерческого директора, он четко и по делу говорил про продажи, работу с клиентами. Но взгляд потухший, уставший. Тут речь зашла об оптимизации процессов. Кандидат оживился, привел примеры, похвастался достижениями. Стало ясно, какая область интересна сотруднику. Узнав это, я определяю, подойдет ли кандидату должность. А если свободных позиций две-три, понимаю, какая из них будет для человека наилучшей.

Высота, на которую поднято тело, – h. В моей методике – это амбиции. Я узнаю, как высоко хочет подняться сотрудник по карьерной лестнице, к чему стремится в жизни (самореализации или материальным ценностям). Спрашиваю, кем он видит себя через пять лет, как собирается достигать цели. Если оцениваю человека из компании, то задаю эти вопросы всем руководителям, чтобы получить полное представление о кандидате. Баллы по параметру присваиваю, если ответы демонстрируют стремление увеличить потенциал. Заявление «хочу быть директором» – плюс балл, «хочу купить квартиру» – нет.

Сложив баллы, я получаю цифровое определение потенциала сотрудника. Диапазон – от 10 до 50. Человек с высоким потенциалом набирает 35–50 баллов. Людей, набравших меньше, я не повышаю и не принимаю на руководящие должности.

За 12 лет использования методики из 14 отобранных топ-менеджеров уволились двое. Одному из них я не смог предложить достойных вариантов дальнейшего карьерного роста.

Как убедиться, что кандидат на должность руководителя подходит на 100%

Сергей Тиунов, Управляющий партнер компании BDO Unicon Outsourcing, Москва

Перед назначением на руководящую должность в нашей компании устраивается испытательный срок: сотруднику предоставляются все полномочия, он начинает выполнять новые обязанности и получать новую зарплату, однако официально не переводится на новую должность еще в течение трех–шести месяцев.

Зачем нужна проверка перед повышением. Испытательный срок – это проверка на прочность, которая позволяет мне убедиться, что новый руководитель способен повести за собой людей, опираясь лишь на свой авторитет и умение вести переговоры, то есть может управлять коллективом не только за счет административных рычагов.

На время испытательного срока перед руководителем ставятся конкретные задачи в виде KPI. По результатам достижения или недостижения показателей становится понятно, справился ли человек со своей задачей, и стоит ли официально назначать его на должность. Вот пример некоторых целей и KPI на время испытательного срока для руководителя отдела по работе с клиентами:

  • разработка и реализация плана разрешения претензий по итогам исследования удовлетворенности клиентов;
  • подготовка технического задания по настройке автоматического формирования доверенностей во внутренней программе и контроль его реализации;
  • согласование и использование в работе нового приложения по бухгалтерским услугам;
  • снижение уровня просроченной дебиторской задолженности на 20%.

Практически все топ-менеджеры компании были назначены именно таким образом. У нас еще не было случая, чтобы соискатель не выдержал испытательного срока. Однако кандидаты понимают, что такой исход возможен. Если подобное произойдет, мы предложим сотруднику вернуться на прежнее место или подберем для него более подходящую управленческую должность.


ООО «Воды Придонья» (ANM Aqua)
Сфера деятельности: добыча и продажа питьевой воды, производство безалкогольных напитков
Территория: головной офис и производство – в Волгограде, офисы – в Астрахани и Москве
Численность персонала: 600

ООО «БДО Юникон Аутсорсинг» (BDO Unicon Outsourcing)
Сфера деятельности: поддержка бизнес-процессов и приложений на базе систем SAP, Oracle и «1С»
Территория: головной офис – в Москве, дополнительные офисы – в Воронеже, Екатеринбурге, Красноярске, Перми, Санкт-Петербурге, Твери
Численность персонала: 350
Оборот: 943 308 804 руб. 

Как оценить кандидата на топ-должность и не ошибиться

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль