Конфликты на производстве: как их решить

942
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Дмитрий Ким, Управляющий директор компании «Крестьянское хозяйство А.П. Волкова», Кемерово; управляющий партнер компании Interim team, Москва; кандидат социологических наук



  • Как выстроить работу, чтобы предотвратить конфликты на производстве
  • Как организовать системное информирование всех сотрудников

В предыдущих статьях я рассказывал, как повысить производительность предприятия[i].

На этот раз речь пойдет о правиле, следуя которому можно свести на нет конфликты на производстве.

Основной источник конфликтов на производстве – непонимание

На одном из предприятий – ЗАО «Дробмаш», где я руководил изменениями в качестве Генерального Директора, я не смог найти общий язык с акционером. Он не понимал, что я делаю и зачем.

Мои презентации, данные исследований, текущие результаты в графиках и цифрах не помогали объяснить, почему я заменил сдельную оплату труда повременно-премиальной системой, зачем столько времени уделяю наведению порядка в цехах и на территории, почему отменил совещания, протоколы и KPI и зачем половину рабочего времени провожу на производстве.

Несмотря на положительную динамику финансовых результатов и значительное улучшение показателей качества, непонимание того, что происходит, сильно беспокоило собственника. Мы по-разному видели причины кризиса, в котором оказалось предприятие. С трудом находили общие точки соприкосновения, а через два месяца после начала совместной работы практически перестали разговаривать. Это противостояние продолжалось семь месяцев, и в итоге мы решили прекратить сотрудничество.

Теперь представьте, что подобное непонимание возникло между сотрудниками компании. Коллеги, которые не смогли или не захотели понять, что делают другие, прекращают сотрудничать, оставаясь внутри организации. В результате предприятие как система распадается на множество не связанных между собой элементов.

Все это приводит к конфликтам на производстве, деструктивному противостоянию и существенно снижает общую эффективность системы.

Как решить конфликты между производственниками и службой снабжения

На крупном заводе минеральных удобрений, где я работал директором по развитию производственной системы, производственники постоянно критиковали работу службы снабжения. Были две основные причины претензий: срыв сроков поставок и закупка некачественных комплектующих.

Расскажу, как мы их устранили.

Срыв сроков поставок

Я предложил построить карту потока создания ценности – от заявки до поставки запчастей заказчику.

Мы собрали группу из представителей заинтересованных сторон – цехов, инженерно-технических служб, планово-экономического и финансового отделов, службы снабжения – и сделали хронометраж всего процесса (лично прошли по всем участкам и осуществили замеры). Если процесс был длительным и мы не могли наблюдать его вживую от начала до конца, использовали метод экспертных оценок. Несколько специалистов говорили нам, что срок доставки, например, этой номенклатуры – два дня, а этой – семь.

Затем мы взяли просроченную заявку и с помощью простых схем и рисунков изобразили весь процесс на заклеенной ватманом стене. Увидели, что из 60 дней, в течение которых была выполнена одна из заявок, все, что касалось функций службы снабжения (обработка заявки и мониторинг цен), заняло два часа, двое суток ушло на доставку запчастей от поставщика на склад. А между мониторингом цен и доставкой заявка лежала на рассмотрении у специалиста службы главного инженера, неделю ждала подписи управляющего директора, две недели ее продержали финансисты, еще две недели согласовывалась спецификация (около полутора десятков подписей) и т. д. При этом все происходило в рамках действующих инструкций и регламентов (есть система электронного документооборота, которая все фиксирует). И у всех, кто задержал заявку, были документально подтвержденные оправдания. То есть всё вроде сделали правильно, а завод чуть не остановился.

В процессе картирования стало очевидно, что люди давно отказались сотрудничать, об этом свидетельствовали постоянные стычки, попытки обвинить другую сторону в срыве результата.

После трех довольно эмоциональных дней работы мы сидели и молча смотрели на карту. Всем все вдруг стало понятно. Снабженцев уже никто не обвинял. Стали задавать друг другу риторические вопросы: «А что делать? Мы регламенты менять не можем, они утверждены управляющей компанией и т. д.». Но все это уже было делом техники.

За следующие два месяца мы существенно сократили документооборот и количество согласований, что повысило быстродействие всей системы закупок.

Результаты картирования вдохновили многих. Сотрудники службы снабжения решили на этом не останавливаться и параллельно внедрили у себя систему «5С», чтобы стать образцовой службой во всем.

Ролик о том, как проходило внедрение, показывали во всех подразделениях. Рядовые механики и ремонтники увидели, что «злодеи-снабженцы» – это нормальные, симпатичные люди.

Закупка некачественных комплектующих

Сотрудники технических подразделений обвиняли снабженцев в поставке некачественных изделий. Чтобы решить эту проблему, мы для начала рассмотрели только одну номенклатуру – подшипники. Собрались вместе (юристы, экономисты, снабженцы, механики) и стали искать первопричину, начиная с конца процесса. Обнаружили, что насосы после ремонта быстро выходят из строя, межремонтный пробег в два-три раза меньше нормативного. Подшипники летят, из-за них разбиваются валы и корпуса, растут затраты на ремонт. Я предложил использовать метод «пять почему» (надо задавать вопрос «почему?» до тех пор, пока не будет найдена суть проблемы):

  • Почему подшипники быстро выходят из строя?
  • Потому что некачественные.
  • Почему подшипники некачественные?
  • Потому что качественные подшипники у проверенных поставщиков стоят дороже, чем те, которые покупаем мы.
  • Почему мы покупаем самые дешевые подшипники, не учитывая показатели качества?
  • Потому что в политике закупок написано: приоритет – цена.
  • Что нужно сделать, чтобы обеспечить ремонты качественными подшипниками?
  • Изменить политику закупок.

Вопрос был исчерпан. Обратились с предложением к управляющей компании и решили проблему оперативно.

С помощью этого простого инструмента мы показали представителям нескольких служб, что, как и почему делают их коллеги из службы снабжения. Убрали источник множества конфликтов на производстве, сделали возможным возобновление сотрудничества между людьми.

Как организовать системное информирование всех сотрудников

Чтобы персонал был в курсе всего, что происходит в компании, я советую делать следующее.

1. Регулярно проводите тематические оперативные совещания. В идеале это нужно делать каждое утро в течение 20–30 минут. Мы называем такой формат желтым квадратом.

Учебный центр готовит повестку на неделю вперед, и с понедельника по четверг о своей работе в рамках заявленной темы рассказывают представители разных производственных участков, а в пятницу – руководители непроизводственных служб (финансовый директор, начальник службы снабжения, коммерческий директор и др.).

Выступающие говорят о том, какие инновации они у себя внедряют, как эти улучшения влияют на результаты всей компании.

Вот пример одного из наших желтых квадратов на тему «Развитие производственной системы», где я – ведущий, а выступает мой наставник – бывший главный инженер одного из крупнейших сборочных заводов «Тойоты» Кай Куичи.

2. Используйте группы в соцсетях. Это лучшая площадка для информирования и оперативной обратной связи с сотрудниками. Не надо бояться создавать открытые группы, люди не захотят писать гадости, если первое лицо будет отвечать на комментарии и личные сообщения.

3. Избегайте штампов в корпоративной прессе. Убирайте из своих речей пустые выражения, например: «общеизвестно, что…», «были рассмотрены вопросы, даны исчерпывающие ответы», «это стало визитной карточкой». Называйте имена, цифры, источники информации и пр. Кроме того, я против альтернативных точек зрения в том, что касается базовых ценностей. Если для предприятия важен порядок на рабочих местах и территории, предоставляйте слово только тем, кто разделяет эту ценность. Тот, кто годами работал в бардаке и не испытывал неудобств, должен либо изменить отношение, либо уйти.

Обязательно объясняйте подчиненным значимость работы других цехов, подразделений (маркетинга, службы снабжения и т. д.). Предприятие будет работать как слаженный механизм, если сотрудники будут думать не о том, как доказать свою правоту, а о том, как улучшить процесс.


Дмитрий Ким окончил Северо-Кавказскую академию госслужбы в Ростове-на-Дону, Высшую школу бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Executive MBA. С 2006 по 2009 год – Генеральный Директор компаний «Химстроймонтаж» и «ХГ НИТОЛ». С 2010 по 2011 год – директор по производственной системе предприятия «Завод минеральных удобрений» (входит в группу «Уралхим»). С 2012 года – управляющий партнер Interim team (специализация – развитие производственных систем).

КХ А.П. Волкова (бренд «Калина-Малина»)
Сфера деятельности: производство и продажа мясных полуфабрикатов, колбас и мяса птицы
Численность персонала: 2000
Годовой оборот: 5 млрд руб.

Interim team
Сфера деятельности: проектное управление бизнесом
Численность персонала: 12
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль