Новая стратегия, которая увеличила нам продажи на 15%, несмотря на кризис

1131
Фото © Alberto Micalizzi | flickr
Фото © Alberto Micalizzi | flickr

Ольга Кузнецова, Вице-президент компании Red Development, Москва; кандидат экономических наук


  • Какие службы добавить, чтобы клиенты выбирали ваш продукт
  • Каких клиентов стоит выделить в отдельную группу
  • Как изменить работу менеджеров по продажам, чтобы они выполняли свои обязанности с удовольствием

Наша компания изменила стратегию развития в условиях кризиса и предприняла ряд шагов для повышения эффективности работы.

В результате, несмотря на кризис и нестабильность в российской экономике, динамика продаж апартаментов в наших комплексах сохранилась на докризисном уровне. При этом средняя сумма сделки увеличилась на 10–15%. Мы вошли в кризис одновременно с рынком, но теперь мы чувствуем себя уверенно, несмотря на неблагоприятные внешние обстоятельства.

1. Повышать качества жизни клиентов, а не просто продавать

Мы решили расширить функционал и стали не просто девелоперской, а сервисной компанией. Потому что неправильно бросать клиента после подписания договора. Важно не только продавать квадратные метры, но и повышать качество жизни покупателей. Поэтому мы создали два новых подразделения с отдельными бюджетами.

Первое занимается разработкой интерьерных решений. Потребность в этой услуге нам подсказал опыт конкурентов. Их клиенты – покупатели лофтов (заброшенных фабричных помещений, переоборудованных под жилье) интересовались также отделкой приобретенной недвижимости, однако продавец не мог оказать им эту услугу.

Другое новое подразделение – управляющая компания, обслуживающая наши объекты. Эта структура взаимодействует с клиентами после ввода объекта в эксплуатацию и заселения жильцов. Также она координирует деятельность предпринимателей, которые покупают или арендуют помещения на наших объектах не для проживания, а для решения бизнес-задач. Например, у нас появились салон свадебной моды в стиле лофт, лофт-кальянная и салон красоты.

2. Отдельная технология для продажи дорогих продуктов

Для сохранения динамики продаж в кризис мы изменили продуктовую стратегию: выделили в отдельный сегмент наиболее дорогие, нестандартные, топовые лоты, в том числе двухуровневые апартаменты, апартаменты с отдельным входом, мансарды, апартаменты с собственными террасами. Цена квадратного метра таких лотов может быть в полтора-два раза выше средней, поэтому и подход к продаже должен отличаться. Нужно ориентироваться на определенную аудиторию. Раньше мы не выделяли этих клиентов в отдельную группу. Теперь стали изучать их потребности и предлагать каждому такому покупателю индивидуальные условия продажи дорогого объекта.

Целенаправленная работа с «дорогими» клиентами повлекла за собой изменение бизнес-процессов в коммерческом блоке. В частности, были разработаны дополнительные инструкции и модели поведения менеджеров по продажам. Для подготовки новых сценариев продаж записывались и разбирались все переговоры с потенциальными клиентами, определялись их мотивы при принятии решения о заключении сделки.

3. Учет индивидуальных предпочтений каждого клиента

Для рынка недвижимости не характерно использование CRM-системы, мы стали одними из первых, кто ее внедрил. Построение отношений с клиентами с помощью программы позволило увеличить конверсию телефонных звонков в просмотры, а просмотров – в сделки. Если ранее заключением договора заканчивалось 5% показов, то сейчас – 7%.

Человек, который планирует совершить дорогую покупку, во время выбора объекта становится капризнее, чем обычно. CRM-система позволяет нам заранее подготовиться почти к любому запросу клиента. Мы фиксируем все предыдущие показы апартаментов покупателю и встречи в шоу-румах, факты из его жизни, увлечения, художественные вкусы и пр. Другими словами, стараемся учитывать индивидуальные предпочтения. Так, один из клиентов несколько месяцев не мог решить, где ему покупать лофт: у нас или у конкурентов. Во время очередной встречи он обмолвился, что выбрал формат лофтов из-за любви ко всему английскому, в особенности к литературе. К ближайшей встрече мы поставили в шоу-руме несколько томов произведений английских классиков. Сделку удалось заключить.

4. Привлечение кадров из других отраслей

Мы никого не увольняем, а наоборот, нанимаем новых сотрудников, которые оказались сегодня на рынке. Причем ищем тех, кто был хорошим специалистом в областях, не связанных с недвижимостью. Например, новым директором по маркетингу стал специалист из сектора товаров повседневного спроса. Дело в том, что именно в этом секторе маркетинговые технологии наиболее развиты, и этот опыт может быть полезен всем сферам экономики. Кроме того, мы наняли специалиста, который до этого работал в промышленности. При выборе кандидата предъявляем такие требования: технологическая экспертиза по всем компонентам маркетинг-микса, стратегическое мышление, мотивация на развитие в сфере недвижимости, готовность разрабатывать нестандартные решения.

5. Принятие решений в офисах продаж, а не в головном офисе

Согласно теории ограничений Элияху Голдратта управление ключевым ограничением системы предопределяет ее общую эффективность. Например, на производстве дверей работает три человека: один делает каркас, другой – замок, третий – петли. За день они изготовят два каркаса, пять замков и три комплекта петель, но в целом производство выпускает лишь две двери. Бесполезно повышать темпы изготовления замков и петель – результат останется прежним. Зато улучшение работы сборщика каркасов окажет прямое влияние на общий итог. Следуя этой теории, мы нашли слабое звено в бизнесе. Им оказался этап согласования специальных условий в каждой сделке.

Все девелоперы предлагают клиентам скидки, бонусы, индивидуальные программы рассрочки и пр. И важно, кто окажется первым с лучшим предложением. Со специальными условиями у нас все было в порядке, слабой стороной была скорость, потому что решения принимались в головном офисе. Как только мы перенесли центр принятия решений в офисы продаж на объектах, количество процедур сократилось, и мы стали реагировать на пожелания клиентов почти в два раза быстрее.

В частности, теперь менеджеры на объектах могут сами принимать решения по скидкам, условиям рассрочек и т. д. в оговоренных рамках.

Еще мы внедрили механизм онлайн-согласования специальных условий – это позволило менеджерам обсуждать договоры в онлайн-режиме, при этом руководители могут видеть весь процесс согласования на любом устройстве, включая планшет и смартфон.

6. Передача права выбора клиентов менеджерам

Раньше менеджеры по продажам занимались реализацией сразу всех проектов, и каждый уделял больше внимания тому объекту, который по каким-либо причинам ему нравился. В результате одни объекты продавались хорошо, а другие отходили на задний план.

Мы изменили организацию работы. Теперь учитываем пожелания самих менеджеров: если сотрудник лучше находит общий язык с семейными людьми, то он продает недвижимость в комплексе, где больше всего таких покупателей.

Мы проанализировали клиентов на наших объектах и распределили их по группам (исходили из социально-демографических и психографических характеристик).

Затем наняли психолога, который дал рекомендации по тактике ведения переговоров с представителями каждой группы. Эти советы мы учитываем при назначении менеджеров на тот или иной объект.

Благодаря новой организации работы конверсия показов в сделки увеличилась в среднем на 20–25% в зависимости от объекта.

7. Позитивный настрой

Последнее время на всех уровнях стало слишком часто звучать слово «проблема». Мы запретили это слово, вместо него говорим «вопрос». Это, казалось бы, незначительное изменение сильно повлияло на психологический климат и эффективность сотрудников. Они перестали акцентировать внимание на сложностях и негативе, концентрируя усилия на поиске решений. Руководство компании подает личный пример. Так, коммерческий директор в выходные сам приезжает на объекты, проводит переговоры с потенциальными покупателями, показывает им апартаменты.


Ольга Кузнецова окончила Липецкий политехнический государственный университет, Калининский государственный университет, Воронежский государственный университет в рамках программы Президента РФ по подготовке управленческих кадров. Работала заместителем Генерального Директора компании Continental Management (входит в ГК «Базовый элемент»), корпорации Barkli, а также директором компании Kalinka Realty. В текущей должности с 2013 года.

Red Development 
Сфера деятельности: строительство и реконструкция объектов коммерческой недвижимости, управление объектами
Численность персонала: 150
Участие в рейтингах (данные 2015 года): 3-е место на рынке апартаментов Москвы; входит в топ-20 девелоперов «старой Москвы» по рейтингу «РБК»
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2013 года

Новая стратегия, которая увеличила нам продажи на 15%, несмотря на кризис

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль