Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

3315
Фото © Дарья Каракулова | shopolog.ru
Фото © Дарья Каракулова | shopolog.ru

Алексей Скляр, Руководитель проекта по оптимизации работы складского комплекса, руководитель отдела по управлению бизнес-процессами компании «Инлавка», Москва


  • Какие четыре фазы должен включать план действий по оптимизации бизнес-процесса склада
  • Как за 10 недель вдвое снизить себестоимость комплектации заказов на складе
  • Какое узкое место было выявлено при сборке заказа
  • Какие KPI учитывать при начислении зарплаты комплектовщикам, чтобы они работали эффективнее

Некоторое время назад бизнес-процессы склада были не вполне прозрачны. Мы не знали, сколько времени требуется на комплектацию заказа объемом 1 куб. м или заказа, в который входит одно наименование товара. Соответственно, не могли определить предельный объем товаров, который текущий штат комплектовщиков сможет собрать за смену.

Ежедневный объем варьировался в пределах 35–45 куб. м. Комплектовщик получал утром заявки на сборку и распределял их на день. Если он считал, что объем слишком большой, то требовал оплату за переработку или за работу в выходные. Давать в течение рабочего дня дополнительные поручения (что-то перенести, переделать, навести порядок) не имело смысла – сотрудники ничего не успевали. Было понятно, что процесс комплектации заказов на складе требует оптимизации.

Мы разработали план действий по оптимизации складских бизнес-процессов, который разделили на четыре фазы (10 недель):

  1. Смоделировать процесс комплектации заказа на складе, разбить его на этапы.
  2. Начать замерять продолжительность каждого этапа, сделать первые замеры.
  3. Найти пути оптимизации задач, опираясь на принципы бережливого производства.
  4. Изменить мотивацию сотрудников, чтобы они стремились достичь максимальных значений KPI при комплектации заказов на складе.

План действий по оптимизации бизнес-процесса склада

Моделирование процесса

На эту фазу мы отвели три недели. В первую неделю проводили интервью с сотрудниками склада. На основании полученных данных смоделировали бизнес-процесс комплектации заказа на складе «как он есть» (разделили его на подпроцессы, или этапы).

В течение второй и третьей недели на базе созданной модели процесса комплектации доработали документ «заявка на заказ» в учетной программе. В том числе добавили статусы: «принято в набор», «отправлено на согласование» (если товар не был скомплектован в соответствии с заявкой), «согласовано или отклонено», «собрано», «проверено», «выдано». Смена статуса означала завершение очередного этапа работы с заявкой.

Когда заявка выдается комплектовщику, ей присваивается статус «принято в набор». Скомплектованный заказ сотрудник размещает в зоне проверки, присваивая ему статус «собрано». Далее заявка передается контролеру, он ее проверяет, упаковывает и размещает в зоне отгрузки. Затем документ снова поступает к кладовщику, который присваивает ему статус «проверено». После погрузки заказа в машину появляется статус «выдано», и работник печатает сопроводительные документы.

Расчет длительности комплектации заказов на складе

Ввод статусов и разработка отчетов позволили измерить продолжительность каждого этапа: комплектации, проверки и отгрузки заказов.

Замеры проводили начиная со второй и до четвертой недели включительно. Среднее время комплектации одного наименования товара составило 30 минут, производительность участка комплектации – 2,3 наименования товара в минуту, себестоимость комплектации одного наименования товара – 81 руб.

Оптимизация складских бизнес-процессов

С пятой по девятую неделю мы искали пути оптимизации процесса обработки заявки.

1. Ликвидировали узкое место. Самым узким местом оказался этап проверки заказов. Комплектовщиков было больше, чем контролеров, и перед участком проверки заказы все время накапливались. При этом проверка не создавала дополнительной ценности в самом процессе комплектации. К тому же ответственность за качество «размазывалась» между комплектовщиком и контролером. Они надеялись друг на друга, и в итоге оба пропускали брак и пересорт (пересорт – это когда в документе стоит заявка на заказ товара с артикулом 1010, а по факту подобран товар с артикулом 1001).

Мы решили отказаться от контролеров. В результате комплектовщики стали более ответственно выполнять работу. Правда, тестовый период показал, что процент пересорта и брака изменился незначительно. Однако временной промежуток между этапами «принято в набор» и «проверено» сократился более чем в два раза. Опытные сотрудники, которые ранее работали контролерами, перешли на участок комплектации.

Очередные замеры показали следующие результаты: среднее время комплектации одного наименования товара – 14 минут, производительность участка комплектации – 2,7 наименования в минуту, себестоимость комплектации одного наименования товара – 67 руб.

2. Установили очередность выполнения заявок. В течение шестой и седьмой недели мы изменили порядок выдачи заявок на заказ. До этого комплектовщик получал в работу сразу несколько заявок, а теперь – по одной. Пока текущая заявка не выполнена, он не может взять следующую. Это удлинило этап сборки и проверки, так как работник тратил время, чтобы сходить за заявкой. Зато мы смогли измерить время выполнения каждой заявки и выяснили, что в некоторых случаях длительность комплектации превышает средний показатель. Мы выявили причины задержек, что послужило поводом для дальнейшего усовершенствования процесса.

3. Устранили задержки в процессе. Основная причина задержек заключалась в отсутствии товара в месте подбора и в лишних действиях комплектовщика. Так, когда товар отсутствовал в месте подбора (первый ярус стеллажа), работнику, чтобы забрать товар из места хранения (второй и выше ярусы стеллажа), приходилось брать штабелер, снимать товар с верхних ярусов, отбирать нужное количество и убирать остальное обратно.

Иногда в заявке неверно указывали место хранения товара. Тогда комплектовщик вынужден был ходить по рядам и искать нужный артикул. Если при сборе заказа выявлялись несоответствия, требующие согласования с клиентом, заявке присваивали статус «требуется согласовать». Такой заказ мог запросто потеряться, так как специального места для хранения выделено не было и его оставляли где попало.

Отсутствовало оперативное взаимодействие между менеджером, принимавшим решение по согласованию, и комплектовщиком. Простои возникали и вследствие ожидания кладовщика, который по тем или иным причинам отлучался с рабочего места. Чтобы исключить простои, разработали упрощенный интерфейс в учетной программе. Теперь комплектовщик не обязан ждать кладовщика. Он может сам сдать выполненную заявку (присвоив ей соответствующий статус в системе) и распечатать для себя новую (система позволяет это сделать только после присвоения предыдущей заявке статуса «собрано»). Заявки распределяются автоматически по степени приоритетности. Кроме всего прочего, это кардинальным образом решило проблему «любимчиков» кладовщика: распределение заявок стало справедливым.

На седьмой и восьмой неделе мы доработали процессы передачи товара с мест хранения в зону подбора и процедуру присвоения новых адресов хранения при перемещении. Для этого начали использовать терминал сбора данных (ТСД). В зоне комплектации выделили места для размещения заказов, ожидающих согласования с клиентами (добавили их в схемы участков). На рабочем месте комплектовщика установили дополнительный промаркированный лоток, куда складывали такие заявки.

После очередного замера получили следующие показатели: среднее время комплектации одного наименования товара – 8 минут, производительность участка комплектации – 2,9 наименования в минуту, себестоимость комплектации одного наименования товара – 60 руб.

Изменение мотивации комплектовщиков

На последней неделе снова провели замеры – разброс по времени между работниками сократился. Однако все равно были лидеры и аутсайдеры. С лидерами (опытные комплектовщики из числа бывших контролеров) проводили беседы.Они рассказывали о тех нюансах и навыках, которые позволяли им работать быстрее. Их советы добавляли в программу обучения для менее опытных сотрудников. С теми, кто не захотел участвовать в изменениях и саботировал все новшества, расставались.

К десятой неделе штат склада сократили более чем на 40%. Для комплектовщиков установили новые KPI:

  • среднее время комплектации одного наименования из заказа (норматив – 6,5 минуты, что почти в пять раз меньше, чем было до запуска проекта оптимизации);
  • процент выявленного пересорта от общего количества наименований скомплектованного товара в заказах (норматив – не выше 0,5%).

Дальнейший план оптимизации бизнес-процессов склада

Производительность участка комплектации выросла вдвое и составила 4,11 наименования в минуту. Себестоимость комплектации одного наименования товара снизилась в два раза, упав до 42 руб.

Изменение значений основных показателей в ходе реализации проекта
Показатель 4 неделя  5 неделя 9 неделя 10 неделя
Среднее время комплектации одного наименования товара, мин. 30,0 14,0 8,0 6,5
Количество скоплектованных наименований в минуту (производительность участка) 2,30 2,70 2,90 4,11
Себестоимость комплектации одного наименования товара, руб. 81 67 60 42

Раньше при планировании нагрузки на отдел комплектации количество заявок и объем заказов умножали на норматив по длительности комплектации. Это занимало определенное время. Сейчас перед утренней летучкой кладовщик сразу видит, сколько сотрудников требуется для выполнения заявки и какой временной резерв можно оставить для решения задач, связанных с оптимизацией. В планах:

  • провести оптимизацию на участках отгрузки заказов и приемки товара;
  • внедрить учет товара по ячейкам хранения;
  • автоматизировать расчеты и процедуру ввода данных, чтобы упростить процесс пополнения ячеек подбора из ячеек хранения.

Рекомендации

1. Чтобы улучшить бизнес-процессы склада, нужно искренне верить в успех проекта. Необходимо доказывать ценность изменений сотрудникам, лично участвовать в выполнении задач и подзадач проекта, пока он не завершится.

2. Обязательно составляйте план действий, проверяйте и корректируйте его выполнение. Отводите этому 25% своего времени. Часто бывает, что руководитель бросается на амбразуру, а потом сталкивается с не решенными до конца проблемами, которые если и не останавливают проект, то сильно тормозят его выполнение.

3. Когда ставите задачи, учитывайте уровень и компетенции исполнителей. Чем ниже должность, тем точнее и проще должна быть сформулирована задача. Директор может думать, что решение очевидно, но исполнитель полагает иначе.

4. Завоевывайте доверие у простых рабочих, линейных сотрудников. Показывайте, что вы компетентны и знаете специфику всех процессов. Создавайте хорошую атмосферу, при которой работник может указать вам на то, чего вы не знаете, без страха быть уволенным. Тогда процесс улучшений уложится в считанные недели.


Алексей Скляр окончил Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, РАНХиГС при Президенте РФ (финансовый менеджмент). С 2001 года работает в оптово-розничной торговле.

ООО «Инлавка»
Сфера деятельности: сеть салонов по продаже товаров для домашнего интерьера
Численность персонала: 200
Количество салонов: 68 (в 42 городах России и 2 городах Казахстана)

Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль