7 управленческих решений, которые спасли нас в кризис

12773
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
совладелец и Генеральный Директор компании «Высоцкий консалтинг», основатель компании «Инсайт-Альянс»

Ошибочные управленческие решения, особенно в кризис, обходятся бизнесу очень дорого. Уже восемь лет я применяю на практике правила, которые помогают моим компаниям расти даже в самые тяжелые времена. Эти правила – семь важнейших действий, к которым должен прибегнуть Генеральный Директор, чтобы его компания была финансово стабильна и развивалась.

1. Планирование дохода на неделю и месяц вперед советом руководителей

Раз в неделю в моих компаниях и компаниях наших клиентов собирается так называемый «совет руководителей». Днем проведения выбрали четверг, поскольку текущая работа, как правило, уже выполнена, а в пятницу работоспособность стремительно падает.

В состав Совета мы включили ключевых руководителей основных структурных подразделений компании:

  • руководителя департамента построения, в ведении которого – наем сотрудников, их введение в должность и т.д.;
  • руководителя коммерческого департамента, который отвечает за маркетинг и продажи;
  • руководителя финансового департамента;
  • руководителя производственного отдела, который отвечает за самое главное в нашей компании – предоставление услуг консалтинга;
  • руководителя департамента качества;
  • руководителя департамента по работе с общественностью.

На совещание члены Совета руководителей приходят с «боевым» планом работы на месяц, который корректируется каждую неделю. В плане, помимо текущих задач, прописываются стратегические действия, а также квоты – запланированный объем результативности каждого подразделения. К примеру, в отделе продаж квотами являются продажи услуг; для финансового департамента – квоты по сбору дебиторской задолженности и т.д.

управленческие решения

Благодаря тому, что появляются спланированные объективные цифры и на них постоянно направляется внимание, вероятность, что план будет выполнен, намного увеличивается.

Плюсом в таком планировании является и то, что информация для всех топ-менеджеров открыта: они знают текущий доход компании, и при прогнозировании прибыли ищут дополнительные источники.

управленческие решения

У одного из наших клиентов после внедрения такого управленческого решения возникла весьма необычная ситуация.

Руководитель коммерческого департамента хотел отказаться от участия в крупном тендере, аргументируя тем, что слишком много волокиты в подготовке документов, и вероятность его получить очень мала.

Когда на совете об этом узнали руководители других департаментов, они набросились на него и сказали, что должны обязательно его выиграть. Руководитель финансового департамента сказал, что поможет подготовить большую часть документов, так как уже имел опыт участия в подобных тендерах. В итоге компания выиграла этот тендер.

2. Инвестиционный подход к доходам и расходам

Любые расходы - это инвестиции. Принимая решение о том, тратить деньги или нет, вы должны оценить возврат инвестиций. То есть, если вы решили купить новые кожаные диваны в офис, подумайте, как это вложение окупится или сколько вы заработаете с него.

К примеру, в консалтинге внешний вид компании имеет огромное значение, поскольку главное, что мы продаем - это наш профессионализм и компетентность. Клиент, придя в офис, увидит красиво улыбающихся сотрудников, безупречный внешний вид офиса, красивые кожаные диваны. У него сложится благоприятный образ компании, и он будет расположен к сотрудничеству.

Если в офисе практически не бывает клиентов, то наверняка инвестиция окупится не скоро, если вообще окупится. Каждый из сотрудников или руководителей, совершая расход, должен думать в первую очередь о том, какую отдачу от этого получит компания.

Доход в нашей компании распределяется раз в неделю. Этим занимаются руководители департаментов сразу после совета (в четверг). Есть два важных момента, на которые нужно обратить внимание.

Первое. Распределение денег советом носит рекомендательный характер. После распределения документ идет ко мне на одобрение. Это позволяет инвестировать средства с максимальной эффективностью, так как, например, лучше руководителя коммерческого департамента никто не знает, сколько потратить на маркетинг.

И второе. Такой подход позволяет не «пилить» деньги. В конечном итоге направления, где они потребуются точно, не останутся без финансирования. Если мы будем использовать средства сразу после их прихода и закрывать ими возникающие «пожары», то и речи об инвестиционном подходе идти не может.

3. Расчет и еженедельное обновление точки безубыточности

Каждый разумный Генеральный Директор задумывается, какого размера должен быть доход компании, чтобы его было достаточно для ее развития и роста. Увидеть это поможет анализ точки безубыточности - справочный документ, в котором перечислены все статьи расходов компании по подразделениям. Для каждой статьи указана сумма, которую компания тратит в среднем на данный вид расходов.

управленческие решения

Если средний доход превышает эту сумму, бизнес получает возможность не только покрывать свои самые обычные расходы, но и быстро расширяться.

Если же средний доход ниже точки безубыточности, компания еле выживает, так как не хватает средств даже на покрытие обязательных расходов организации: заработная плата, аренда офиса, продвижение, организация рабочих мест и пр. В этом случае советую сразу искать источники для снижения расходов. Когда мы решили открыть новый офис в Ростове-на-Дону, нашли хорошее помещение, но один квадратный метр стоил 900 рублей. По уровню точки безубыточности мы не проходили. Нам пришлось приложить немало усилий, чтобы снизить цену. В результате мы договорились с арендодателем о стоимости в 438 руб. за один квадратный метр. Таким образом, мы оптимизировали расходы и не взяли на себя неразумные обязательства.

Зачастую в такой ситуации компания начинает накапливать неоплаченные счета. Возьмите за правило выделять на оплату таких счетов определенный процент валовой прибыли, пока большая часть счетов не будет закрыта.

Еженедельный анализ точки безубыточности помогает избежать проблем, когда:

  • топ-менеджеры не понимают, сколько должна зарабатывать организация, чтобы нормально развиваться. Причем в большинстве случаев представление топов всегда ниже, чем реальная потребность в деньгах.
  • сотрудники и руководители забывают об обязательных платежах. И вместо того, чтобы заранее начать выделять средства, например, на арендную плату, они делают это в самом конце отчетного месяца, когда приходит время платить.

4. Овердрафты или кредиты должны быть целевыми

Каждый раз, когда у вас возникает желание взять кредит, спросите себя, действительно ли заемные средства решат вашу проблему и покроют дефицит денег в бюджете. Это значит, что вы должны четко понимать, почему проблема возникла.

Бывает, не хватает средств на арендную плату. Большинство руководителей решаются на кредиты или овердрафты с целью покрыть дефицит денег в бюджете. Однако через какой-то промежуток времени вновь возникает та же ситуация, требующая нового вливания денег.

Самым главным упущением в этой ситуации является то, что у нового вливания средств в организацию нет конкретной цели - оно не направлено на устранение главной проблемы. Нет дохода, потому что нет продаж; нет продаж, потому что количество заявок на услуги, пришедших с маркетинга в этом месяце упало на 40%.

Так куда разумнее инвестировать заемные деньги: на арендную плату, чтобы в следующем месяце еще раз брать кредит, или на продвижение?

5. Обязательный процент денежных средств на маркетинговые расходы

Для того чтобы компания была финансово стабильной, необходимо установить точные правила в отношении некоторых категорий расходов. Одна из них - расходы на продвижение.

Когда компания сталкивается с нехваткой средств, то в первую очередь руководство жертвует расходами именно на продвижение. А ведь именно маркетинг приносит доход компании, способствуя ее росту. Поэтому необходимо установить правило, в соответствии с которым средний еженедельный расход на продвижение должен быть не менее определенного процента от валовой прибыли. В нашей компании он составляет 15%.

Как рассчитать, сколько тратить на продвижение

Чтобы просчитать процент расходов на продвижение, оцените, сколько вы тратили на эти цели раньше. Достаточно ли этого, чтобы компания получила поток клиентов?

К примеру, мы используем как продвижение в интернете (социальные сети, SEO-продвижение, контекстная реклама), так и живую рекламу (баннеры, листовки и пр.). В среднем в неделю на рекламу тратим около 220 тысяч рублей. Чтобы компания себя хорошо чувствовала, мы должны собирать около 1,5 млн рублей в неделю по новым договорам. Это примерно 50 новых клиентов каждую неделю. Так мы получили оптимальную сумму, которая требуется для расходов на маркетинг еженедельно. Разумеется эта цифра корректируется каждую неделю на совете руководителей. 

Здесь играет важную роль сфера деятельности, в которой вы развиваете бизнес. Чем шире ваша целевая аудитория, тем больше расходов нужно закладывать на продвижение. Если это, скажем, образовательные услуги, и вы сосредоточены на привлечении конечных потребителей (от 500 тыс. потенциальных клиентов в одном регионе), то здесь важен постоянный поток новых людей. Следовательно, расходы на маркетинг будут значительными - около 10 - 15%. Если у вас производственная компания, и вы нацелены на работу с постоянными клиентами, расходы на продвижение составят 3 - 5%.

Кроме того, в кризисное время, когда потребительские предпочтения меняются намного быстрее, приходится усиливать продвижение. Это требует дополнительных расходов, несмотря на то, что в такие периоды принято экономить практически на всем. Процент расходов на продвижение также нужно повышать. При этом не обязательно контролировать верхнюю планку этих расходов. Достаточно следить, чтобы они не падали ниже отведенного минимума.

6. Не замыкать управление финансами только на Генеральном Директоре

В нашей компании ответственность за управление финансами не замыкается на мне как на владельце и Генеральном Директоре. Если только я решаю, сколько денег требуется здесь и сейчас, скажем, на продвижение, это снимает всю ответственность с руководителя коммерческого департамента. В один прекрасный момент он бы сказал: «Мы так мало заработали, потому что нужно было выделить средств в 3 раза больше. Из-за недостаточных выделений на продвижение я не смог съездить на годовую выставку, где мы всегда находили новых клиентов». Это прямой путь в никуда.

Каждый из руководителей подразделений знает, сколько нужно средств, чтобы компания могла функционировать. У них есть документ, который показывает, сколько компания заработала; видят, сколько упало в фонд заработной платы и иные статьи расходов, а на руках имеют заявки на выделение средств. Их задача - распределить средства по принципу инвестиционного подхода (вернитесь к пункту 2), после чего документ с рекомендациями руководителей по распределению поступает ко мне на одобрение.

Как мы не замерзли зимой

У нас был очень интересный случай. Мы переезжали в новый офис зимой, когда на улице было очень холодно. В новом помещении возникли проблемы с отоплением. В тот период мы только начали работу над Советом руководителей. На очередном совещании, где проходило еженедельное распределение денежных средств, один из сотрудников подал заявку на приобретение обогревателя.

Когда руководители департаментов посмотрели на текущий доход организации и список потребностей, они сами отклонили эту заявку и условились, что кто-то будет греться горячим чаем, а кто-то свой обогреватель принесет.

Представьте, если бы я закрылся в своем кабинете и не выделил средств на обогреватель, молча отклонив заявку? Сотрудники бы подумали, что

Генеральный Директор наживается, пока персонал замерзает. Но видя реальную финансовую картину, руководители департаментов берут ответственность за статьи расходов компании на себя.

Штатные сотрудники также знают всю финансовую информацию о компании. Они знают, сколько я получаю, сколько получает их линейный руководитель. Это не конфиденциально. Многие мои коллеги, Генеральный Директора, восклицают: «Как? Они же видят, сколько ты зарабатываешь!» Я считаю, что у моих работников не должно возникать чувство недооцененности, когда в компанию ежемесячно поступает доход до 20 млн рублей, а они получают всего лишь 40 тысяч. Если вы спросите любого своего сотрудника, сколько, по его мнению, вы зарабатываете, он всегда назовет цифру намного выше реальной. Будьте честнее.

7. Создание резервов

Мало кто из владельцев компаний задумывается над созданием денежных резервов. Нужно иметь подушку безопасности на случай непредвиденных обстоятельств. Случиться может все, что угодно: выйдет из строя оборудование, с вашим имуществом произойдет что-то, что не позволит компании функционировать.

Надеяться на помощь страховщиков наивно. Как правило, чтобы получить деньги от них, требуется время. То же самое касается и каких-либо депозитных счетов. К тому же, сейчас банковский сектор трясет очень сильно. Вряд ли получится получить нужную сумму с депозитного счета сразу.

Правильнее всего хранить деньги в банковской ячейке.

Как же деньги тогда будут работать, спросите вы. Я согласен, что деньги должны работать и приносить прибыль. Но в данном случае важнее, чтобы деньги были доступны в любой момент.

Чем больше компания, → тем больше рисков, → тем больше должны быть ее денежные резервы.

Верный способ создать резерв - сделать так, чтобы все деньги не попадали в руки топ-менеджерам. В нашей компании за резерв отвечаю лично я как собственник компании. Если ваша компания начнет откладывать от ежемесячного дохода всего 1% в резервный фонд, через год-полтора у вас будет достаточно средств, чтобы автономно выжить без каких-либо доходов порядка трех месяцев.

Кроме того, когда накапливается достаточное количество денежных резервов, вы можете инвестировать их в новые бизнес-проекты или покупку собственности для бизнеса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль