Employer Brand: бренд работодателя и работа с талантами

1104
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Employer Brand (бренд работодателя или HR-бренд) всегда базируется на двух частях - внешнем и внутреннем бренде. Фактически, суть работы с Employer Brand заключается в его структурном развитии и подразумевает целый комплекс офлайн- и онлайн-активностей, помогающих донести вашу идею до целевой аудитории.

Зачем вообще работать с Employer Brand? - спросите вы

Всегда выделяю две основные причины.

Во-первых, сильный бренд работодателя позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать старых за меньшую заработную плату. Классическим примером, в данном случае, являются компании так называемой «Большой четверки»: специалисты знают, что оклады в этих компаниях не самые высокие, но, тем не менее, многие продолжают отправлять резюме и мечтают там работать.

Другой фактор, на который компании ориентируются, когда задумываются о развитии Employer Brand, - бренд является в определенной степени потолком организации. Без сильного бренда работодателя вы не сможете нанять к себе специалистов определенного уровня. Стоит подчеркнуть, что эти преимущества распространяются, прежде всего, на организации с ежегодным наймом от 50 до 100 человек, так как компании с небольшими объемами годового роста штата, как правило, не нуждаются в сильном HR-бренде за отсутствием сложностей в поиске необходимых специалистов.  

Рассказывает практик

Людмила Самойлова, Менеджер специальных проектов по работе с персоналом компании М.Видео

Сейчас тема подбора HiPo[i] студентов стала очень популярна. Рынок меняется и, несмотря на то что студентов становится меньше из-за демографической ямы 90-х, каждый работодатель хочет взять в свою компанию только самого лучшего, не снижая планку критериев при отборе.

В нашей компании также существуют программы для молодых специалистов, включая программу годовых стажировок, где мы раскрываем потенциал HiPo студентов. Наша основная цель – формировать кадровый резерв на начальные позиции в Центральном офисе из перспективных и талантливых студентов, которые в будущем смогут профессионально вырасти и привнести свой вклад в развитие компании.  В течение стажировки студенты занимаются интересными и сложными проектами, иногда вовлечены в несколько одновременно или реализуют собственную идею в рамках функционала должности, где они работают и получают свой первый серьёзный опыт. Работа планируется по индивидуальному графику, который позволяет совмещать стажировку и учебу (1/2 или 2/3 рабочей недели).

Участники решают реальные текущие проекты. Суть в том, что они выполняют задания в рамках проектов, которые делают сотрудники компании, которые становятся наставниками на время программы, так как полностью самостоятельно достаточно сложно включиться в работу, понять все тонкости. Начиная с того, что нужно изучить ряд программ, с которыми будет необходимо работать, заканчивая самой спецификой и опытом данной работы.

Студенты могут участвовать во всех дополнительных проектах компании (волонтерских и творческих). Специально для группы стажеров организуется внутреннее модульное обучение, которое начинается с вводного курса «Добро пожаловать в Компанию» и экскурсии в наши магазины, а также включает в себя такие интересные для ребят блоки, как, например, эффективная коммуникация, и др. 

Не соглашусь с убеждением, что HiPo могут быстро занять позицию, на которую претендует опытный сотрудник, так как, несмотря на их свежий и интересный взгляд, реального профессионального опыта и ключевых компетенций им, тем не менее, не хватает. Это приходит только со временем. Но плюс в том, что они готовы быстро учиться и развиваться, браться за неизведанные задачи и активно получать новый  опыт, что способствует их быстрой адаптации и может привести росту внутри компании.

Набирая студентов на нашу программу стажировок, каждый год мы повышаем планку как к самим стажерам, так и с точки зрения задач, которые ставят стажерам линейные руководители различных дирекций. Ранее мы пробовали набирать студентов через объявление на работных сайтов, а также участвовали в ярмарках вакансий или приходили в вузы. В этом году мы хотели не только набрать очередную волну талантливых студентов, но и рассказать подробнее о нашей компании студентам лучших вузов страны и о розничном бизнесе, о котором существует множество мифов.

В результате участия нашей компании в Национальной лиге кейсов Changellenge Cup Case 2015, которая прошла в апреле, пятеро лучших студентов Москвы стали стажёрами Центрального офиса. В этом году наша компания представила кейс на тему формата магазина будущего для первого отборочного тура в «русской секции» чемпионата. Кейс был создан при участии Георгия Кононова, руководителя Департамента по развитию розницы Дирекции розничных продаж.

Студентам, исходя из первичной информации, нужно было проанализировать ситуацию, придумать свою концепцию магазина «М.Видео» будущего, предоставить экономические выкладки и оформить решение в виде презентации. На подготовку давалась неделя. Наиболее показательные критерии оценки ориентированы на качество проделанной работы по сбору и анализу информации, вместе с тем важна ориентация участников на внутреннего клиента, а также четкая коммуникация.

В очном представлении командами-участниками кейсов полуфинала и финала, в качестве судей выступили ведущие ТОП-менеджеры компании, а также приняли участие в дискуссии со 120 студентами-участниками полуфинала на тему «Как попасть в C-suite?». Лучшие студенты страны задавали интересные вопросы о карьерном пути топ-менеджера: о необходимости получения бизнес-образования, особенностях роли топ-менеджера в западных и российских компаниях, интересовались личными примерами из жизни, целями и ценностями.

Среди участников были определены победители в решении кейса нашей компании, которые позже признались, что только после его решения и дискуссии с топ-менеджерами они не только оценили темпы развития и уровень задач, стоящих перед нашей компанией, но и поняли, что ритейл – это высокотехнологичная отрасль экономики страны.

Заявки подали более 300 студентов-участников чемпионата, а позиций стажеров было всего пять. Сегодня пятеро лучших уже приступили к стажировке в Дирекции по маркетингу и электронной коммерции, Дирекции по управлению поставками, дистрибуцией и логистикой, Коммерческой дирекции, Дирекции розничных продаж и

После участия в  лиге кейсов мы не стали  делать сложным процесс отбора на стажировку, так как студенты, которые уже проявили себя, как отличные аналитики, креативщики и инноваторы, не нуждались в дополнительных ассесментах. Мы проводили лишь собеседование с HR и руководителем и иногда в финале давали творческое задание, которое помогало определить из двух самых сильных кандидатов того ,  кто  займет вакансию стажера в нашей компании.

Пока все стажеры находятся на программе и по итогам первых оценочных собеседований очень успешно справляются со своими проектами. Надеемся, что скоро они смогут стать постоянной и неотъемлемой частью нашего дружного коллектива. С прошлых волн у нас также осталось несколько студентов на наших постоянных позициях. Пока мы очень довольны результатом и той работой, которую они выполняют.

HiPo приносят больше результата, более инициативны, не боятся брать на себя ответственность, хотят и готовы учиться и развиваться.

Какую роль играет Генеральный Директор

Для того чтобы проект по развитию Employer Brand был успешен (включая программы по работе с HiPo), во все его этапы должен быть вовлечен Генеральный Директор. Данный процесс сопряжен с коренными изменениями в компании, и без поддержки первого лица компания может столкнуться с большими сложностями. Вместе с тем, необходимо участие специалиста, который будет отвечать только за Employer Brand.

Традиционно в России развитием Employer Brand начинают заниматься специалисты по HR и рекрутменту. Им очень тяжело развивать это направление, они вынуждены во многом ломать себя, поскольку приходится выполнять не свойственную им роль, требующую нестандартных для них компетенций.

В качестве примера эффективной и быстрой работы над развитием Employer Brand компании, когда в проект был вовлечен топ-менеджмент, включая CEO, можно привести наше текущее взаимодействие с Райффайзенбанком. Обычно процесс от появления идеи до реализации первой масштабной программы занимает год-полтора. В случае с Райффайзенбанком это заняло чуть менее полгода. За это время удалось продумать концепцию, создать новый подход к Employer Brand, провести целую серию мероприятий по активации бренда и найти новых эффективных сотрудников.

Рассказывает практик

Ольга Полковникова, Исполнительный директор, Начальник отдела по подбору персонала Райффайзенбанка

Как руководитель отдела по подбору персонала я занимаюсь проектами развития бренда работодателя в России уже более 5 лет, сначала для Microsoft, а теперь для Райффайзенбанка.  Мне кажется, для успешного развития бренда работодателя важнее всего два фактора: эффективный коммуникационный канал и участие топ-менеджеров.

Так, успех проектов по развитию бренда работодателя в Райффайзенбанке в огромной степени обусловлен личным участием председателя правления и членов Правления.

Наши усилия по продвижению бренда работодателя в первую очередь направлены на студентов и недавних выпускников. Работа с этой группой – это долгосрочная инвестиция. Поэтому участие первых лиц само по себе является важным посланием, как для внешней, так и для внутренней аудитории банка: у нас стратегическое видение, мы инвестируем в будущее. Наши проекты требуют участия десятков менеджеров высшего и среднего звена, для которых написание, например, кейса – большая дополнительная нагрузка. Если бы первые лица не были ролевой моделью в проектах бренда работодателя, то, мне кажется, нам бы не удалось достигнуть wow-эффекта, вся наша программа была бы безликой скучной корпоративной словесной жвачкой, от которой так коробит современную молодежь.

В России укрепился термин «HR-бренд» (есть даже одноименная премия). Этот термин как бы подразумевает, что некие хитроумные «пиарщики от HR» могут сделать компанию привлекательной, что привлекательность работодателя – внутренний проект HR-отдела. Это глубокое заблуждение. Считаю, что директор по рекрутменту может и должен выступать катализатором и лидером программ по развитию бренда работодателя. Однако успех возможен только тогда, когда каждый сотрудник и, в особенности, первые лица являются амбассадорами бренда работодателя и в унисон транслируют реальные ценности компании.

Подбор персонала уже сегодня в огромной степени построен вокруг бренда работодателя, и роль бренда будет только расти.  Он станет таким же конкурентным преимуществом, как продуктовый бренд, и успешные компании будут получать долгосрочное преимущество за счёт способности набирать лучшие таланты быстрее и дешевле.

Как создать команду для работы над Employer Brand

При работе над Employer Brand не менее важна команда, которая будет вести кампанию по созданию положительного имиджа HR-бренда. Здесь могут быть два подхода.

  1. Аутсорсинг, когда вы привлекаете основную массу специалистов со стороны, а от компании в процессе задействована команда из 2–3 человек (один менеджер и 1–2 специалиста).
  1. Создание отдела Employer Brand in-house в составе 10–12 человек (специалистов по креативу, дизайну, копирайтингу, диджитал- и офлайн-промо).

Первый вариант подходит для большинства компаний, так как позволяет оперативно менять количество активностей: если у вас мало задач, то вы можете резко снизить объем расходов, а если много, то можете также быстро их нарастить. По нашему опыту, подобным подходом обычно пользуются FMCG компании, банки, крупные производственные компании. Второй вариант подойдет для тех компаний, объем найма в которых практически всегда одинаков и требует очень большой воронки отбора. Этим подходом пользуются, как правило, компании «Большой четверки» и некоторые очень крупные ИТ-компании.

Отдельно стоит обратить внимание на то, к каким задачам важно привлекать провайдеров и почему? Все зависит от формата, который вы выберете. Если аутсорсинг, то провайдер привлекается к участию во всех направлениях. При втором подходе партнер может помочь в следующем: он всегда имеет чуть больше опыта, поскольку работает с широким спектром компаний, и может провести более качественную экспертизу, а также обладает ключевой базой людей, на сбор которой потратил несколько лет. Кроме того, провайдера можно использовать как своего рода экзоскелет - благодаря тщательной экспертизе он покажет в 2–3 раза большую эффективность.

Конечно, для того чтобы качественно и правильно выстроить работу по созданию сильного бренда, необходим хороший маркетинговый и брендинговый опыт. И это очень разные направления. Маркетинг в целом – аналитическая задача: просчитать, какие каналы эффективнее, сопоставить бюджет и контролировать процесс. Брендинг - это креативная задача по придумыванию того, что будет покупаемо, продаваемо, интересно людям.

Создание Employer Brand стоит начинать с трех вещей

Первое - ответить на вопрос, зачем вам нужно развивать Employer Brand? Как правило, в нем нуждаются компании, для которых основным является человеческий ресурс. Например, в сфере консалтинга, FMCG, металлургии.

Второе, начать с простого - работы с молодежью. Ее легче охватить, так как она очень активна и ее легко найти. Работать с профессиональной аудиторией значительно сложнее.

И третье, сделать один-два пилотных проекта и затем тиражировать их. В качестве примера можно привести крупнейший частный банк России. В первый год они наняли пять стажеров, а на следующий — уже 15, поскольку увидели результат.

Разрабатывая Employer Brand, компании просто необходимо иметь ценностное предложение (ключевой принцип маркетинга), бренд должен отождествляться с чем-то одним — это продвигается проще и легче. Чтобы выбрать подходящие компании инструменты продвижения, необходимо попробовать все и остановиться на наиболее эффективных в вашем случае.

Очень серьезный момент, который точно нельзя игнорировать, а напротив, стоит уделить особое внимание – это та целевая аудитория, на кого направлены все усилия по созданию Employer Brand. Речь о разнице в продвижении компании среди молодой аудитории и аудитории профессионалов. С профессионалами сложно работать, так как не всегда ясно, где их находить, поэтому 70% успеха Employer Brand — это работа с молодежью. Так, например, одно время компания P&G пропагандировала, что устроиться в нее могут только студенты. Employer Brand формируется на уровне университета.

В России Employer Branding - развивающееся направление, в то время как на Западе оно развивается давно и активно используется, так как там гораздо лучше развита инфраструктура. У нас же нет хороших центров карьеры, а уровень образования выходящих из стен вузов выпускников не всегда отвечает требованиям работодателей. Вот почему в России большую роль играют Graduate Recruiment агентства.

Здесь также стоит отметить кардинальную разницу между работодателями в Москве и в регионах России. Если в столице высокая конкуренция, и выбирает скорее студент, чем компания, то в регионах - наоборот. При этом возникает другая проблема — отсутствие достаточного количества хороших специалистов, ведь большинство толковых ребят, талантливая молодежь, как правило, переезжает учиться в Москву.

Помимо этого, Employer Brand в регионах подразумевает решение дополнительных задач, связанных с территориальным расположением компании или разработкой и применением новых технологий, ориентированных на специфику деятельности компании. Таким был совместный опыт с «Норильским никелем».

Проект «Покорители Севера» стал настоящим вызовом для компании. Технология кейс-образования применяется в основном к бизнес-профессиям, но она не менее важна и для технических специальностей. Перед нами стояла задача создать и адаптировать кейс-метод работы с талантами под специфику деятельности компании. Основной прицел был на развитие soft-skills, совершенствование производства на предприятиях, повышение лояльности к бренду. Участниками программы стали студенты технических вузов разных уровней, поэтому появился и рабочий, и управленческий резерв промышленного предприятия. 

У «Покорителей Севера» есть одна уникальная особенность – проект был направлен не только на создание положительного имиджа компании как работодателя, но и на развитие бренда Норильска, заполярного города с особыми условиями жизни.

Employer Brand: бренд работодателя и работа с талантами

Рассказывает практик

Бэлла Амхадова, Начальник отдела подбора персонала и кадрового мониторинга департамента кадровой политики «Норильского никеля»

Привлечение высокопрофессиональных работников в горно-металлургической отрасли затруднено наличием достаточного количества специалистов такого уровня. Среди молодежи инженерные профессии не в тренде. Для повышения престижа среди студентов и решения сложностей с их привлечением, компания провела перезагрузку программы по работе с учащимися и выпускниками профильных вузов.

Новая концепция проекта отличается инновационностью. Образовательный компонент базируется на кейс-методе, уникальном для нашей отрасли и популярном в ведущих компаниях мира. Пилотный проект был реализован на основной площадке компании – в одной из самых северных точек страны – Норильске. Название – «Покорители Севера» – символизирует не только тему северной романтики, но в первую очередь характер людей, работающих в «Норникеле».

Около 200 студентов профильных вузов со всей страны в течение пяти недель имели возможность погрузиться в реальные бизнес- и технологические процессы горно‑металлургического гиганта. Решая кейсы, основанные на реальных вызовах, с которыми сталкивается компания, участники предлагали решения для эффективной реализации стратегии развития (в перспективе 20 лет), повышения промышленной безопасности и охраны труда, улучшения качества жизни.

Результаты проекта свидетельствуют о том, что он позволил участникам развить практические бизнес-навыки, востребованные на рынке.

Основная цель программы – выявление наиболее способных студентов технических вузов, развитие у них soft-skills и стимулирование к дальнейшему росту уже внутри компании. Мы планируем транслировать данный подход на всех своих производственных площадках, так как именно кейс-метод позволяет получить практические методы, необходимые будущим работникам.

Что важно: у проекта есть реальный результат – примерно 1/3 участников номинированы на получение корпоративной стипендии в течение учебного года и будут приглашены на работу в компании. Предложенные же бизнес-решения рассматриваются руководителями отдельных направлений на предмет их внедрения.

Вместе с этим, важно отметить те инструменты, которые лучше всего работают на российском рынке с целью развития Employer Brand – это digital-инструменты: рассылки, сайты и соцсети. Использование оффлай-инструментов влечет за собой огромные издержки. Площадки в социальных сетях - это канал продвижения номер два после работных порталов и graduate recruitment агентств. На соцсети приходится 30–40% всего объема продвижения. Это двухсторонняя коммуникация. Создавая свои страницы в VK и Facebook, компании показывают, что у них есть лицо, с ними можно общаться.

Разрабатывая идею начинать нужно с решения трех задач:

  • создания ценностного предложения;
  • изучения лучших примеров, которые вам нравятся;
  • понимания, что не нравится, чтобы точно так не делать.

«Правило трех» применимо и к постановкам целей. При работе с Employer Brand должны ставиться три цели:

  • краткосрочные — поддержка сайта (контроль количества посещений), работа в соцсетях (увеличение числа подписчиков), организация мероприятий (с участием посетителей);
  • среднесрочные — количество аппликаций/резюме на вакансию;
  • долгосрочная цель — рост бренда работодателя.

Создание сильного бренда – это большой пласт работы, но при правильном подходе он принесет весомый результат для развития бизнеса. Если говорить о самых ярких и удачных примерах работы по созданию сильного бренда работодателя, можно отметить следующие:

  • Ernst & Young – компания, которая за последние годы стала номером 1 среди BIG4, именно благодаря работе со своим Employer Brand;
  • Unilever – наиболее активная фаза работы с Employer Brand пришлась на 2012–2013 годы, когда проводилось около 50–70 мероприятий в год — от небольших до крупных конференций и кейс-чемпионатов. В этот период компания продвигалась вперед с максимальными темпами — с ТОП-40 до ТОП-10 в рейтинге работодателей.
  • Mars — за последние 4 года работы со своим Employer Brand компания переместилась из ТОП-50 в ТОП-20.
  • Альфа-банк - за 2012-2015 гг. перешел из ТОП-30 в ТОП-20. На первый взгляд, рост небольшой, но нужно принимать во внимание, что он произошел в тот период, когда финансовая индустрия в целом очень сильно «просела». Другие банки показали снижение, а Альфа-банк — нет.

О чем помнить, если вы только начинаете работать над Employer Brand

Необходимо ориентироваться на известный всем маркетинговый подход — принцип 4P: Product, Placement, Promotion, Price.

Применительно к Employer Brand принцип 4P несколько меняется:

Price — это заработная плата, которую вы платите сотруднику.

Product — то, что конкретно вы предлагаете, вкладываете в сотрудника.

Promotion — как вы продвигаете свой бренд.

И наконец, Plaсement — это доступность; то, насколько просто попасть в компанию, как она представлена.

5 аксиом в работе с талантами

  1. Выбирают таланты, а не вы их выбираете. Даже в кризис они не остаются без работы.
  2. Талантам важна, прежде всего, интересная работа, что выражается в сфере деятельности, функционале и уровне ответственности.
  3. Если только начинаете работать с талантами, то потратьте 30% сил на создание предложения для них; 50% - на сильный маркетинг; 20% - на качественный отбор.
  4. В среднем, чтобы найти один талант, нужно просмотреть от 50 до 200 человек, отправивших вам резюме на почтовый ящик (или в 20 раз больше, если через работные сайты).
  5. Ключевое лицо, ответственное за работу с талантами, - это Генеральный Директор. И никто другой.

[i] Нigh Potential – высокопотенциальные талантливые сотрудники – примечание автора.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль