Менторство: почему это нужно вам, зачем это нужно компании?

752
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Стежинская Мария
Бизнес-партнер по работе с персоналом компании Bayer Consumer Care, Москва
  • Менторство как идеальная программа развития талантов
  • Как отбирать сотрудников в кадровый резерв
  • Каким требованиям должны соответствовать менторы
  • Как строить общение ментора с подопечным, чтобы не возникало побочных проблем для компании

В 2012 году мы запустили в России ряд программ по развитию талантов, одна из них – «Менторство». Цели программы: способствовать личностному и профессиональному развитию специалистов, поддерживать процесс обмена знаниями между сотрудниками, создать качественный кадровый резерв. При этом мы сформулировали пять принципов:

  1. И ментор, и подопечный должны получать пользу от взаимодействия.
  2. Ментор не заменяет сотруднику руководителя, он – дополнительный источник новых знаний.
  3. Содержание встреч конфиденциально.
  4. Отношения между ментором и сотрудником основываются на доверии и уважении.
  5. Ментор, участвуя в развитии подопечного, не должен влиять на его карьерное продвижение.

Менторство

Менторство (англ. Mentor – наставник, воспитатель, руководитель) – обучение посредством предоставления в разных видах правильной модели действий; сочетает в себе коучинг и преподавательскую деятельность

Ежегодно линейные менеджеры оценивают своих подчиненных. Наиболее перспективные кандидаты для среднесрочного карьерного роста (три-четыре года) входят в список талантов. Они делятся на два кластера:

  • сотрудники с потенциалом (Potential);
  • сотрудники с высоким потенциалом (High Potential).

Чтобы понять, к какому кластеру отнести работника, нужно определить, сколько шагов по карьерной лестнице он предположительно сделает в течение трех-четырех лет. Если сможет перейти на следующую ступень внутреннего грейда, значит, у него есть потенциал. Если сотрудник за этот же период способен подняться выше, чем на одну ступень внутреннего грейда, значит, у него высокий потенциал.

Каждое подразделение выдвигает претендентов в кадровый резерв. Затем все кандидатуры обсуждаются топ-менеджментом на корпоративной конференции по организации и персоналу. По итогам мероприятия мы принимаем решение о составе кадрового резерва.

Отбор менторов

Список менторов формирует руководство компании, причем исключительно из числа топ-менеджеров – профессионалов с хорошо развитыми лидерскими компетенциями. При этом ментор должен иметь пятилетний опыт работы на руководящей должности, отлично разбираться в бизнес-процессах компании, у него должна быть склонность к педагогической деятельности и готовность уделять будущему подопечному не менее двух часов в месяц.

Мы сознательно не вводили возрастной ценз, но обратили внимание, что все кандидаты, чей опыт и навыки соответствуют требованиями, чаще всего оказываются руководителями старше 35 лет. Начинающие менеджеры не могут стать менторами: хотя они и добились определенных успехов в работе и карьере, у них нет достаточного житейского и профессионального опыта, чтобы делиться полученными знаниями и навыками с пользой для подопечных.

Составление пар ментор – подопечный

Предложения по формированию пар выдвигает отдел персонала, а утверждает топ-менеджмент. Пары составляются по ряду критериев.

1. Руководитель и сотрудник не должны работать в одном подразделении или отделе. В идеале они не должны быть даже лично знакомы на момент встречи. Это поможет избежать предвзятого отношения и иных возможных искажений будущего взаимодействия. Кроме того, с незнакомым человеком проще обсуждать щекотливые моменты в работе.

2. Область развития подопечного должна соответствовать экспертному опыту и личностным характеристикам ментора. Допустим, сотруднику из кадрового резерва предстоит работа за рубежом. Он хочет узнать, как лучше адаптироваться к жизни в той или иной стране. В этом случае мы подбираем ему ментора с опытом работы за рубежом.

3. Наличие функциональной общности. Например, региональный менеджер отдела продаж рецептурных фармацевтических препаратов из Сибири получил в менторы директора по продажам безрецептурных фармацевтических препаратов из Москвы. У продвижения и рецептурных, и безрецептурных препаратов есть своя специфика. Знание обоих технологий способно расширить компетенции подопечного. Еще один пример. Финансовый менеджер одного из подразделений в качестве ментора получила финансового директора. Последний помог специалисту углубить свои знания в ряде финансовых вопросов.

Когда пары сформированы, отдел персонала устраивает презентацию для ознакомления с концепцией программы «Менторство». После этого проходит тренинг, его цель – помочь наладить эффективную работу в парах.

Взаимодействие ментора и подопечного

В течение года руководитель и сотрудник общаются по два часа в месяц. Это может быть одна встреча или, при обоюдном согласии, две по часу. Инициирует встречу и предлагает темы подопечный. Это могут быть проблемы личностного роста, взаимодействия с коллегами и др.

Информация, обсуждаемая на встречах, конфиденциальна. Ментор приводит примеры из собственного опыта, делится секретами успеха, высказывает мнение, как поступить в сложной ситуации. Рекомендует литературу и другие источники информации, которые помогут развитию сотрудника. Последний уже сам решает, стоит ли использовать эти советы. В заключение подопечный предлагает ментору темы для обсуждения на следующей встрече, выслушивает подробное резюме по итогам состоявшегося общения. Если у сотрудника возникает срочный вопрос в рамках обсуждаемых тем, он может позвонить ментору или провести внеочередную встречу.

При возникновении проблем во взаимодействии каждый из участников может инициировать замену. Эта деликатная миссия возложена на HR-менеджера. Требуется не только высокий уровень дипломатии, но и соблюдение полной конфиденциальности.

По истечении года формально подопечный больше не может консультироваться с ментором. Отмечу, что подобное взаимодействие происходит на безвозмездной основе в рабочее время. Если же между ментором и сотрудником завяжутся дружеские отношения, они могут продолжать взаимодействие, но уже на неформальной основе.

В течение года мы дважды опрашиваем участников программы «Менторство». Первый, промежуточный опрос проводим спустя четыре-пять месяцев после запуска. Участники заполняют краткий электронный опросник. Он позволяет выявить и оперативно скорректировать слабые места программы. Через 12 месяцев проводим годовой опрос. Участникам предлагается 25–40 вопросов, на которые нужно дать развернутые ответы. Это позволяет получить максимально подробную обратную связь, которую можно использовать для усовершенствования программы. Один из вопросов предлагает оценить всю программу и качество взаимодействия в паре. За три года средний балл среди всех участников составил 4,5 из 5.

Программа «Менторство» побуждает весь персонал работать эффективнее. Практически все сотрудники, прошедшие программу, продвинулись по карьерной лестнице.

Благодаря положительным отзывам и сарафанному радио количество желающих участвовать в программе «Менторство»  с каждым годом растет. Оказалось, что не только сотрудники, но и менторы получают опыт и знания, способствующие их профессиональному развитию. Приведу несколько комментариев менторов.

  1. «Взаимодействие с менти[i] помогло избежать ряда ошибок в руководстве сотрудниками моего отдела и улучшить коммуникацию с ними. Думаю, в данной ситуации я выиграл не меньше, чем мой подопечный».
  2. «Благодаря менторству сеть моих профессиональных контактов расширилась, я нашел новые возможности и понял, что каждый сотрудник в нашей компании имеет большой запас знаний и навыков. Нам нужно чаще общаться и использовать все ресурсы эффективно».

[i] Менти (англ. Mentee) – букв. подопечный

Менторство: почему это нужно вам, зачем это нужно компании?

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль