Диверсификация бизнеса – особый путь преодоления кризиса

996
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Необходимость в диверсификации бизнеса возникает не от достатка и успешности компании. Финансовые проблемы  - самая частая проблема, с которыми сталкиваются компании. Каждый собственник бизнеса должен ориентироваться в этой тематике для того, чтобы вывести свою компанию на более высокий финансовый уровень.

Диверсификация бизнеса как способ увеличения прибыли

На сегодняшний день любой заинтересованный предприниматель  ищет способы роста для своего бизнеса и увеличения оборотных средств. Для того чтобы бизнесу комфортно было существовать в условиях кризиса, необходимо развивать разные сферы деятельности, т.е. провести диверсификацию бизнеса. Прежде чем принять решение о диверсификации бизнеса,  нужно обозначить цели, стратегии, всевозможные риски и объем привлеченных ресурсов. Если для компании возникают препятствия в освоенной ей отрасли, то есть смысл  рассмотреть возможность внедрения процесса диверсификации бизнеса.

Как правило, барьеры возникают у компаний, которые уверенно развиваются в отрасли, имеющей медленное развитие, т.е. возникает противоречие  темпов развития между компанией, представляющей сильного конкурента в определенной отрасли рынка, и между медленно развивающейся этой же отраслью рынка. 

В таком случае необходимо принять решение о вложении средств из освоенной предприятием отрасли в смежную деятельность компании.

Параллельно с принятием решения о диверсификации бизнеса, нужно определить ее вид, охват и размер денежных вливаний, требующихся для ее реализации.  Необходимо разработать план действий и решить, каким видом бизнеса заниматься, в каких объемах вкладывать денежные средства, расширять бизнес в одном или нескольких направлениях, работать ли в нескольких малых формах предпринимательской деятельности.

Проведение экспертизы планируемых мероприятий имеет большое значение для расширения бизнеса. Необходимо провести оценку прибыльности инвестиций сфер предпринимательской деятельности, которыми компания хочет заниматься. Желательно провести анализ деятельности компаний-конкурентов, а также определить сроки получения доходов от видов диверсификационной деятельности.

Ни быстрый рост, ни популярность готовой потребительской продукции не могут являться основными причинами, приводящими к диверсификации. Вероятнее всего, прийти к положительному решению о диверсификации бизнеса поможет уверенность в получении значимого долгосрочного дохода от инвестируемых денежных средств. Безусловно, расширение бизнеса в новые отрасли деятельности потребуют немалых вложений инвестиций, но объем таких вложений не должен дестабилизировать экономическое положение функционирующей компании, в противном случае уменьшается потенциал роста и, в соответствии с этим, сокращается рентабельность вложений. Диверсификация бизнеса должна быть приемлемо доступной для компании с экономической точки зрения.

Плюсы и минусы диверсификации бизнеса

Диверсификация бизнеса  может идти в двух направлениях.

  1. Диверсификация производства, то есть увеличение ассортимента, осваивание новой продукции, новых методов производства, с целью увеличения доходности компании, ее эффективности и недопущения банкротства.
  2. Вложение денег в различные типы активов для того, чтобы снизить до минимума всевозможные риски, например: в ценные бумаги, в основные средства и т.д.

Большая часть фирм, относящихся к субъектам малого и среднего предпринимательства,  идут по первому направлению диверсификации бизнеса, т. е. развивая новые направления деятельности, при этом укрепляя существующие направления бизнеса. До того как руководство компании примет решение о диверсификации, немаловажно разобраться в ее положительных и отрицательных аспектах.

Основные достоинства диверсификации:

  • она способна помочь компании уцелеть на протяжении длительного времени;
  • она дает компании возможность увеличить ассортимент товаров или услуг;
  • она обеспечивает финансовую синергию и служит для результативного применения излишка ресурсов.

Но у диверсификации есть и минусы:

  • для успешности ведения бизнеса диверсификацию нужно проводить в крупных масштабах;
  • сотрудники компании могут не обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками для того, чтобы результативно заниматься производством новой продукции;
  • необходимость вложения  существенных финансовых вложений в новое производство;
  • диверсификация является приростной стратегией, т. к. для извлечения прибыли потребуется время. Для того чтобы оценить все возможности фирмы и ее риски, следует нанять аудитора или профессионала, который бы провел независимую оценку подготовленности фирмы к диверсификации.

Рассказывает практик

Олег Бобриков, директор по маркетингу компании DreamLives

Не стоит ожидать, что каждый новый проект сразу будет приносить ощутимый доход, но освоение новой ниши может в значительной мере поддержать основной бизнес компании в тяжелые времена или позволит найти новые рынки сбыта. А для того чтобы полностью использовать свои ресурсы и чувствовать себя на рынке уверенно, сегодня необходимо быть максимально мобильным, задействовать все ключевые возможности на непрофильных рынках, найти новое применение старой продукции и прибегнуть к нетипичным для своего профиля схемам продаж.

Перед принятием решения о диверсификации производства, нужно понять, зачем необходимы преобразования в компании. Прежде всего, безусловно, из-за снижения продаж и сокращения числа клиентов. Причин этого может быть несколько. Есть те, на которые вы не можете повлиять, в частности рост благосостояния населения и, как следствие, изменение покупательского поведения. И те, на которые вы можете повлиять, — уровень цен на услуги, уровень клиентского сопровождения, рекламная политика компании и т. д. Для формирования работающей и эффективной стратегии развития компании необходимо провести системные мероприятия, которые помогут решить, искать новые ниши или реанимировать отношения с существующими клиентами 

Диверсификация бизнеса – особый путь преодоления кризиса

Виды диверсификации бизнеса

Диверсификация производства

Диверсификация производства — это одновременное формирование не связанных друг с другом разных видов производств, значительное увеличение ассортимента и номенклатуры всей продукции компании, возможность переориентации текущего рынка сбыта.
Развитие стратегии диверсификации бизнеса основывается в необходимости  увеличения эффективности производства для того, чтобы получить финансовую выгоду и не допустить банкротства, при этом предприятие будет представлять собой комплекс с разно отраслевыми подразделениями.

Диверсификация рисков

Необходимо обдуманно распределять вложения, при этом не забывать учитывать существование разнообразных финансовых инструментов.  Для того, чтобы диверсифицировать риски, нужно использовать как однотипные финансовые инструменты (например, акции разных предприятий), так и разные финансовые инструменты (акции, облигации). 

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация — процесс расширения ассортимента  тех товаров/работ/услуг, которых не было в существовавшей до диверсификации номенклатуре. Диверсификация и продукции, и услуг предполагает увеличение ассортимента путем производства новой продукции или услуги, заранее ориентированной на новый рынок сбыта.

Диверсификация деятельности

Диверсификация деятельности считается неким переходом от односторонней производственной деятельности предприятия, занимающейся выпуском одного вида продукции, к  многопрофильному производству с расширенной номенклатурой товаров.

Какая стратегия диверсификации подойдет вашей компании

Компания на основе диагностики своего финансового положения принимает решение о диверсификации бизнеса. После того как решение принято, необходимо определить: вложение ресурсов в диверсификацию, возможности рынка (новые сферы деятельности), направление диверсификации. Затем необходимо разработать план диверсификационных мероприятий и провести контроль его реализации. Можно выделить следующие стратегии диверсификации бизнеса/

1. Проникновение в новые сферы деятельности.

Самым распространенным действием считается приобретение компании в собственность, которая занимается иной сферой деятельности. Такая фирма изначально обладает собственными технологиями, определенным опытом деятельности, организованными взаимосвязями с поставщиками.

Сложно и трудно создать новое предприятие на основе старого, т. к. это требует финансовых вложений в производственные мощности, в привлечение новых профессиональных сотрудников, а так же в налаживание взаимосвязей с поставщиками и покупателями.

Создание такого совместного предприятия из нескольких самостоятельных бизнесов  дает возможность совместно объединить материальные ресурсы, практику управления, и при этом эффективно противодействовать конкуренции. Такие компании выгодно создавать, используя иностранные инвестиции, чтобы преодолеть импортные квоты и быть независимыми от государственных и общественно-политических интересов.

Стратегия направленности только на одну сферу деятельности возможна лишь на первой ее стадии развития - стадии финансового роста. Позже минимизирование рисков потребует перехода в отраслевую диверсификацию, при этом хороший результат дает занятие позиций в отраслях не связанных друг с другом.

2. Родственная (связанная) диверсификация.

Такой вид стратегии диверсификации бизнеса осуществляется в предпринимательство с похожими циклами производства и функционирует по принципу стратегического подхода. В связи с тем, что производственную базу используют совместно, происходит уменьшение  производственных издержек. Можно выделить три подвида родственной (связанной) диверсификации:

  • горизонтальный (производство продукции связано на технологическом и маркетинговом уровне с товаром, который производили первоначально);
  • вертикальный (производство новой продукции, не связанной с прежним товаром, осуществляется для уже имеющихся потребителей);
  • конгломеративный (производство продукции, не связанной с базовой сферой деятельности предприятия, которая никогда не реализовывалась на ее рынке сбыта).

Соответствие стратегий объединенных предприятий является главным условием диверсификации бизнеса и основой высокой способности компании к конкуренции.  Такое стратегическое соответствие касается маркетинга, производства и управления. Маркетинговое соответствие подразумевает совокупность территорий, каналов поставок и реализации, рекламную деятельность и т. д. Производственное соответствие предполагает схожесть технологий и производственной базы. Управленческое соответствие заключается в единой концепции руководства и обучения.

В качестве примера рассмотренной стратегии можно привести фирму Gillett, производящую мужские и женские станки для бритья, лезвия, канцелярские товары, батарейки Duracell.

3. Неродственная (несвязанная) диверсификация.

Такая стратегия отражает экономический подход, способность выхода на новые рынки, с целью повышения рыночной цены акций предприятия. Приобретаются фирмы, занимающиеся производственной деятельностью в любых областях бизнеса, при этом стратегическое соответствие не представляет значимой важности, а главным критерием выбора является потенциальный доход компании.

Такого рода стратегией руководствуется компания Walt Disney, основные направления деятельности которой:

  • экскурсии в Disneyland;
  • кинофильмы;
  • мультипликационные фильмы;
  • видеофильмы;
  • тематические парки;
  • радио- и телевещание;
  • театральные спектакли;
  • курорты;
  • студии звукозаписи;
  • издание книжек и журналов;
  • сеть розничных торговых точек.

4. Исключение и ликвидация компаний.

Такие меры применяют корпорации для предприятий, не имеющих стратегического соответствия с другими сферами деятельности, или в связи с тем, что компания становится неинтересной для вливания в нее инвестиций. Корпорация продает такую компанию или выделяет в самостоятельную, не зависящую в финансовом и управленческом отношении. Например, компания PepsiCo из своего состава была вынуждена исключить группу ресторанов, которые впоследствии стали ее независимым подразделением. PepsiCo приобрела при этом возможность плотно заниматься своей основной деятельностью - производством безалкогольных напитков.

Ликвидация –  это прекращение деятельности предприятия, приносящего убытки. Конечно, решение о ликвидации компании является крайней мерой, но это все же лучше, чем начинать процесс банкротства. Таким образом,  диверсифицированная компания путем ликвидации одного из бизнесов, гарантирует лучшие условия деятельности для других.

5. Перестройка, сокращение, реструктуризация корпорации.

Этот вид стратегии диверсификации бизнеса  используется для всеобщего «оздоровления» корпорации, если усугубляется ее финансовое положение из-за экономического спада или из-за обременения долгами. Стратегия ориентирована не на ликвидацию компаний, не приносящих прибыль, а на формирование определенных условий для увеличения их доходности.

Изменения вносятся, как правило, в те отрасли бизнеса, которые наиболее привлекательны в финансовом плане, и если уменьшение их доходности носит кратковременный характер.  В таком случае нет смысла ликвидировать предприятие. Когда корпорация сокращает количество компаний, слабо влияющих на совокупный доход, это позволяет ей сконцентрироваться на сферах деятельности, приносящих наибольшую прибыль.

Используя процесс реструктуризации в  диверсификации бизнес-деятельности корпорации, это приводит к ее радикальному преобразованию. Ликвидируя не приносящие прибыль организации и создавая новые перспективные компании, корпорация приобретает возможность завоевать крепкую позицию среди конкурентов.

В 1995г. корпорация Hanson состояла из компаний, занимающихся производством башенных кранов, кирпичей, асфальта, камней, сигарет, пива, спортивных тренажеров и др. В 1997 г., после проведенной реструктуризации, Hanson стала фирмой, производящей щебень, кирпич, цемент и башенные краны. Другие отрасли производства стали существовать в виде самостоятельных предприятий.

6. Международная, мультинациональная, глобальная диверсификация.

Главное в международной диверсификации — это расширение бизнеса в сторону рынков иностранных государств. В таком случае, необходимо приложить максимум усилий при разработке  стратегии по определенным сферам деятельности с вариативностью для каждой страны.

Управление мультинациональной корпорацией потребует координации в деятельности предприятий, занимающихся бизнесом в разных отраслях и государствах. Но диверсификация бизнеса  в глобальные сферы деятельности с применением сходных технологий дает большие преимущества.

Компании, берущие ориентир на развитие, завоевывают выгодные позиции на национальных рынках различных государств. Международная диверсификация представляет собой выход на единственный иностранный рынок, мультинациональная диверсификация — на несколько иностранных рынков, а глобальная — от 50 и более рынков разных государств.

В качестве примера приведем 5 крупнейших мультинациональных корпораций, работающих на 150-200 иностранных рынках: 

  • Nestle - продукты питания, напитки, молочные продукты, кондитерские изделия, шоколад, корма для животных, фармацевтическая продукция;
  • Samsung – электронные приборы, машиностроение, медицинские центры, гостиничные комплексы, тяжелая промышленность, изготовление одежды, автопромышленность, спортивные комплексы и т. д.;
  • Sony – студии звукозаписи, страховые компании, услуги финансирования, кинокомпании, производство игровых приставок, телевизоров, цифровых камер и т. д.;
  • Philip Morris — табачные изделия, пиво, пицца, сыры, сухие завтраки и т. д.;
  • Siemens — медицинское спецоборудование, услуги финансирования, информационные и коммуникационные товары и услуги, электрогенераторы, полупроводники, промышленные двигатели и т. д.

Рассказывает практик

Ольга Щелкунова, руководитель отдела маркетинга компании «Корпусгрупп»

Компания «Лань Ч» в 2005 году вывела на рынок бренд «Ланчхолл» для сегмента бизнес-центров класса А и В. Были разработаны архитектурная концепция, дизайн и производственная модель free-flow — свободное перемещение клиента в зоне раздачи от одной фуд-станции к другой.

С данным брендом мы довольно часто побеждали в тендерах, но со временем конкуренция в сегменте бизнес-центров ужесточилась, перешла в ценовую, и мы стали конкурировать исключительно размером арендной платы. Анализируя сегмент, поняли, что существуют бизнес-центры, совершенно не охваченные питанием, расположенные в старых особняках, где даже коммуникаций нет для организации хоть какого-то кафе, а также небольшие современные бизнес-центры, в которых также не предусмотрено питание. Для них мы разработали концепцию магазина готовой еды, где клиент может купить сэндвичи, салаты, горячие блюда (которые нужно только разогреть в микроволновке), горячие и холодные напитки, десерты и выпечку. Вся продукция — в одноразовой современной упаковке, удобной для использования. Все блюда привозятся, а не готовятся на месте. Одна из вариаций данной концепции не предусматривала наличия коммуникаций, а площадь помещений требовалась не более 20 кв. м.

Кроме того, данный формат хорошо подходит и для крупных бизнес-центров, где уже есть организованное питание, но в новом формате конкуренция пока небольшая, и мы работаем как альтернатива столовым.

Как организовать правильное управление диверсификацией бизнеса

Ключевые проблемы управления  диверсифицированными компаниями сопряжены с разделением полномочий. Можно выделить основные функции центрального аппарата управления в  диверсифицированной компании (исключение составляют корпорации, холдинги):

  • управление бизнес-портфелем, покупка, продажи, слияния различных подразделений компании и процесс распределения ресурсов. Центральный аппарат управления более результативно распределяет средства, чем рынок, требующий конкретных расходов, которые связаны с заключением сделок (трансакционные расходы);
  • развитие стратегий в отдельно взятых компаниях и дальнейшее согласование их с общей стратегией корпорации;
  • координация между разными типами бизнеса для получения взаимоусиливающего эффекта;
  • контроль над работой отдельно взятых компаний.

Корпорацию контролирует наблюдательный совет, а совет управляющих руководит корпорацией. Совет управляющих является носителем коллективной ответственности за работу всей корпорации, и ему в помощь создаются следующие комитеты: комитет по финансам, комитет по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, по координации деятельности, по инвестициям, по технологическим процессам, по логистике, по сервису, по технике безопасности, по охране окружающей среды и др.

Для того чтобы вести грамотно управление диверсификацией бизнеса, менеджерам-управленцам необходимы следующие инструменты:

  • 1-ый инструмент - развитие компании с нуля;
  • 2-ой инструмент — приобретение компании;
  • 3-ий  инструмент — нужен для того, чтобы можно было исправить неправильную (ошибочную) диверсификацию.
  • 4-ый инструмент необходим для диверсификации и для выхода из ошибочной диверсификации. 

Первые два инструмента являются популярными и крайне необходимы для диверсификации бизнеса. Эти инструменты можно использовать как отдельно, так и в совокупности друг с другом.

Многие думают, что приобрести компанию стоит дороже, нежели развить фирму с нуля, но это не так. Часто открытие новой компании сопровождается крупными тратами. Купленные компании более длительное время будут приносить прибыль, чем фирма, созданная с нуля.

Несомненно, очень сложно приобрести компанию, подходящую по товару покупателям, рынку сбыта, и должно пройти какое-то время, чтобы цели, для которых покупалась компания, были достигнуты.

Приобретение компании может оказаться дорогой ошибкой, может разочаровать, не оправдать ожидания. Согласно статистике, почти 50% купленных компаний и 2/3 созданных с нуля - не оправдывают свое предназначение. Но шансов исправить ошибки на ранних стадиях развития в компании, созданной с нуля, больше. Исправлять такие ошибки необходимо, пока нет существенных вложений в компанию.

Есть существенная разница в подходах, в возникающих проблемах у купленных компаний и фирм, созданных с нуля. То, что такие компании должны вести бизнес полагаясь на стратегии диверсификации, является тем, что обобщает их. Девиз: «Мы будем развиваться и должны сделать что-то по-другому» - не принесет успеха ни в первом, ни во втором варианте. Вопрос: «Как выглядит бизнес, который мы ведем сейчас и как он должен выглядеть?» - вот с чего стоит начать,  чтобы успешно провести диверсификацию бизнеса.

Однако если рассматривать другие критерии, то оба этих подхода очень отличаются друг от друга. Если при покупке компаний корпорации не нравится ее приобретение ввиду отсутствия прибыли, то нужно перестать приобретать такие фирмы. Предприятие сталкивается с неготовностью бороться с проблемами и трудностями, которые неминуемо появляются даже после удачного приобретения. То же самое касается и компаний, созданных с нуля - они не осознают всех сложностей бизнеса, который только начал развиваться.

И тем и другим компаниям сложно приобрести то, что им не достает в силу тех или иных обстоятельств.

Менеджер обязан уметь, как приобретать, так и создавать, развивать компанию с нуля. Любая компания, независимо от ее размеров, может столкнуться с необходимостью диверсификации бизнеса. Задача менеджера применить нужный инструмент для диверсификации. Правильнее обладать определенным опытом, знаниями и достоинствами в одной сфере деятельности, чем не иметь никаких знаний и умений, а заниматься развитием нескольких направлений деятельности.

Если принято решение создавать и развивать фирму с нуля, то задайте правильные вопросы: «Что даст нам новая компания? Какие новые знания, умения, преимущества, технологические процессы, новые рынки способен нам дать этот бизнес?»

Если принято решение приобрести компанию, то вопросы должны быть следующими: «Какие инвестиции мы сможем вложить в эту компанию?», так как если корпорация или фирма, покупающая новый бизнес, не может инвестировать определенные средства в свое приобретение, то маловероятно, что такой бизнес сможет стать успешным и эффективным.
Существует веская причина, по которой нужно понимать, что в приобретение необходимо инвестировать имеющиеся средства. Нельзя рассчитывать, что с приобретением компании, вы приобретите и ее менеджера, как правило, корпорация будет вынуждена выбрать новых менеджеров. У компаний, созданных с нуля, таких проблем нет, опыт и знания приобретаются в процессе их развития. В случае с приобретенным бизнесом, необходимо уже на момент приобретения обладать должным уровнем познаний и навыков.

Рассказывает практик

Николай Шаповалов, коммерческий директор компании АЯК

Зачастую партнеры являются нашими идейными вдохновителями. Технические сотрудники работают с задачей заказчика, в ходе решения которой появляется определенная идея, способная в дальнейшем стать независимым направлением коммерции. На сегодняшний день мы стремительно развиваем новые направления, например, производим системы охлаждения для станций связи. Это направление возникло из совместной работы с одним из операторов сотовой связи «большой тройки», который находился в поиске способов для уменьшения эксплуатационных издержек на своих станциях.

Для того чтобы оборудование работало исправно и без аварий, нужно постоянное отведение избытков тепла, т.е. охлаждение аппаратуры. Обычно в нашей стране станции связи снабжались кондиционерами бытового использования, стоящие недорого, но имеющие свои недостатки. Работа бытовых кондиционеров не рассчитана на непрерывное охлаждение, и он потребляет слишком много энергии.

Мы учли недостатки бытовых кондиционеров, и вместе со своими партнерами создали приточное оборудование с функцией free cooling (сводода охлаждения) и рекуперацией тепла. Такая установка потребляет гораздо меньше энергии, а когда стоит холодная погода, то оборудование функционирует за счет температуры воздуха на улице.  Установка имеет программное обеспечение с целью предоставления возможности удаленно мониторить, управлять и диагностировать работу системы, что несомненно приводит к экономии средств и времени на ее обслуживание.

Примеры диверсификации бизнеса

В качестве классического примера диверсификации бизнеса приведем автомобильную промышленность. Всем нам известно, что на сегодняшний день рынок автомобилестроения состоит из небольшого количества его участников. Эта отрасль считается уже сформированной. Главной особенностью рынка автомобилестроения является высокоуровневая конкуренция цен и конкуренция качества производимых автомобилей.

Несомненно, тема лидерства в отрасли автопромышленности является объектом безграничных споров. Но, тем не менее, бесспорным лидером является  японский производитель, продукция которого отличается высоким качеством при относительно низкой стоимости. Важной чертой сферы автопромышленности является  невысокий уровень доходности, что при значительной конкуренции и существовании препятствий, делает эту сферу бизнеса непривлекательной для инвестирования денежных средств.

АНТИпримером может стать разработка лекарственного средства против  синдрома  приобретенного иммунного дефицита (СПИД). Все человечество желает, чтобы такое лекарство существовало, при этом  цена и прибыль от него составили бы огромную сумму. Однако, не смотря на широкие научные возможности,  до сих пор универсальное лекарство против СПИДа не изобретено, а потому нельзя начать  его доходное производство.  Соответственно инвесторы, в настоящий момент,  не готовы вкладываться в лекарство будущего.

Современные особенности диверсификации бизнеса формировались под воздействием глобальных микроэкономических и макроэкономических критериев. Всемирная эволюция различных идей, таких как манипуляция ассортимента продукции, манипулирование  совокупностью государств, можно облачить в некую формулу, составными частями которой будут: набор товаров, набор отраслей, набор государств, набор сфер влияния и т.д.

5 правил безболезненной диверсификации

  1. Необходимость быстрого принятия решений, несмотря на отсутствие достаточной информации, т.к. в перспективе останутся два типа компаний: мертвые и быстрые.
  2. Не мерьте  все денежными средствами, т.к. смысл жизни не в деньгах.
  3. Послушайте самого себя, иногда интуиция важнее любых бизнес-планов.
  4. Мечтайте! Мы так созданы природой, что сначала рисуем в голове картинку, которую затем начинаем воплощать в реальной жизни.
  5. Старайтесь создать сложную вещь, но качественную. Регулярно развивайтесь.

Диверсификация бизнеса дает возможность относительно безболезненно перенести временные трудности, такие как:  сбои в сбыте продукции, спад спроса и стоимости на товар и др.  В случае, когда проблемы являются долгосрочными, то дополнительные сферы деятельности компании могут стать основными, что приведет к перепрофилированию фирмы. Однако диверсификация производства требует вложения дополнительных инвестиций в новое оборудование, в технологии, в персонал. Решение будет верным, если оно будет основано на анализе и соотношении всех расходов с ценой риска.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль