6 вопросов-функций, которые должен решать управляющий директор

1144
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Человек, который отвечает за повседневную работу фирмы, за тактическое планирование ее развития в соответствии с планом генерального руководителя, называется управляющим директором. Глава фирмы разрабатывает стратегию, но реализацию берет на себя и курирует его непосредственный подчиненный – человек на должности управляющего директора.

Кто такой управляющий директор и когда он нужен

В оркестре работников организации управляющий директор играет первую скрипку. Он является главным из менеджеров.

Управляющего директора назначает или снимает с должности председатель правления, или GM (генеральный директор), который стоит во главе руководящего органа организации – правления. В большинстве компаний власть разделена между правлением, которое осуществляет практическое руководство, и наблюдательным советом (НС), который соблюдает интересы собственников компании. Должность управляющего директора имеет несколько названий, и в разных странах и на разных предприятиях ее могут называть по-своему.

Чтобы объединить разные трактовки названия этой должности, можно сказать, что в лице управляющего директора воплощаются все ключевые позиции, которые действительно влияют на продуктивность компании и на достижение ею своих целей.

В иерархической структуре компании человек, наделенный полномочиями управляющего директора, играет вторую по важности роль после генерального директора. Соответственно, его рабочий день может длиться гораздо дольше, чем у рядовых сотрудников. А в отсутствие главы компании все управляющие функции ложатся на плечи управляющего директора.

Назначение управляющего директора осуществляется для выполнения конкретной цели.

  1. Инновация. Компания подбирает новатора – человека для руководства новым проектом. Это должен быть лидер, который поведет людей за собой, выведет организацию к новым высотам и позволит добиться большего.
  2. Консультирование. Иногда компания ищет наставника – опытного и компетентного советника для генерального директора. Она заключит договор с управляющим директором, который сможет ответить на любой вопрос начальника и поддержать его в любых продуктивных начинаниях.
  3. Наследование. Главные директора могут подбирать управляющего директора себе на смену, чтобы, когда они соберутся в отставку, их уход не был катастрофой для компании. Новый управляющий директор должен быть не обязательно опытным, но креативным и инициативным человеком с большим потенциалом роста. Тогда из него можно будет сделать достойного преемника для главного менеджера.
  4. Партнерство. Иногда главный менеджер компании ищет в лице управляющего директора партнера и доверенное лицо для работы вместе. Они должны иметь общие устремления и систему ценностей, чтобы достигать общих целей и кооперироваться. Нанятый управляющий директор должен быть, прежде всего, личностно совместим с генеральным менеджером.
  5. Выполнение контракта. Контрактный управляющий директор должен осуществить одну или несколько закупок (это определение дано в российском законодательстве) или выполнить конкретный проект, и этим его полномочия ограничиваются.

Существует еще отдельный случай управляющего директора как «могильщика предприятия». Его еще называют конкурсным управляющим директором, который помогает обанкротившейся компании распродать имущество, чтобы она могла отдать некоторые из своих долгов. Назначение на эту должность осуществляет суд. Конкурсный управляющий директор занимается тем, что подвергает имущество прогоревшей компании подробной ревизии, создает из него конкурсный фонд и затем раздает этот фонд кредиторам.

Помимо собственно конкурса, в должностные обязанности управляющего директора в подобных обстоятельствах также входит:

  • уничтожение компании-банкрота;
  • управление ею до момента ликвидации;
  • взыскание дебетового долга;
  • проведение переговоров между кредиторами.

6 вопросов-функций, которые должен решать управляющий директор

6 вопросов-функций управляющего директора

В своей работе управляющий директор выполняет ряд важнейших для компании функций.

1. В каком направлении будет развиваться компания?

Это, пожалуй, самый первый вопрос, на который управляющий директор предприятия должен найти ответ. Задача эта довольно трудна, потому что требует глубокой работы с корпоративными данными.

Пример: Вы управляющий директор банка, который может выбрать одно (и только одно) из трех приоритетных направлений. Даже если Ваш банк является крупнейшим на рынке, Вы не сможете выбрать их все. Нужно принять решение об основном фокусе развития, и это решение будет окончательным и бесповоротным. Направления:

  • освоение рынка потребительского и коммерческого кредитования;
  • выход на национальный уровень со взаимными инвестициями;
  • кредитование промышленных организаций на небольшой срок.

Эти три направления подразумевают кардинально различные бизнес-ходы. Выбор одного, которое будет наиболее прибыльным для организации, попадает в зону ответственности управляющего директора. Только он, проанализировав с помощью специально назначенных помощников деятельность организации, может определить внешнее направление ее деятельности.

2. Какая внешняя информация важна для принятия решений и в каком виде ее собирать?

Ни одно предприятие не существует в вакууме. Вокруг него всегда есть конкуренты, его развитие ориентируется на потребителя, и все эти внешние аспекты должны учитываться в работе. Управляющий директор должен работать над тем, чтобы внешняя информация поступала в компанию своевременно и в приемлемой форме.

С интенсивным развитием бизнеса в ХХ веке произошел не менее бурный рост в сфере способов систематизации внутренней информации. К примеру, развился и многократно усовершенствовался бухгалтерский учет. Фокус существенно сместился с внешней информации на внутреннюю, благодаря появлению компьютера. Способы сбора внешней организации также развивались, однако им по-прежнему недостает системности. Г.Гувер, 3-й министр торговли и 31-й президент США, разработал в 20-х годах ХХ века понятия, благодаря которым стало возможным определять уровень развития экономики в стране (валовой национальный продукт, производительность и др.). Но, как правило, ни генеральные и управляющие директора в промышленных компаниях, ни управленцы некоммерческих организаций, ни политики не имеют целостной и универсальной схемы сбора и систематизации внешней информации.

К примеру, многие компании, занимающиеся производством товаров, старательно изучают покупателей, которые не заинтересованы их брендом. Но почти везде сбор информации о поведении непотребителей происходит не систематизированно, а его результаты не влияют на принятие бизнес-решений. Среди компаний, продуктивно использующих этот ресурс, можно назвать Shell Petroleum Group.

Обязанность управляющего директора – продумать, как эта информация может быть получена и употреблена, а также определить важные и не важные критерии внешних данных.

Последняя задача наиболее рискованна. Если решить ее неправильно, можно впоследствии столкнуться с огромными неожиданностями и серьезными убытками. Так, управляющие директора американских предприятий в 50-60-х гг ХХ века пренебрегли информацией о развитии японской экономики. Когда японский экспорт резко взорвал американские рынки, они были к этому совершенно не готовы.

Как правило, схема накопления внешней информации оказывается несколько однобокой. В это понятие вкладывают данные о конкурентах, но совершенно не ориентируются на потребности тех, кто пользуется товарами и услугами организации. Это касается не только компаний в бизнес-сфере. Фирмы, производящие детские игрушки, интересуются другими производителями своего сектора, хотя гораздо более полезной для них может оказаться информация о ценности их игрушек для потребителя. Больницы изучают данные о других медицинских центрах в своем районе, хотя могут получить гораздо больше информации из опросов пациентов.

Итак, работать над получением полезной внешней информации и ее правильной организацией – это важная функция управляющего директора.

3. Как оценивать результаты?

Это еще один вопрос, ответ на который позволит управляющему директору сформировать четкое представление о том, как и к чему должна двигаться его организация. Решив, какие достигаемые цели и результаты являются важными, а какие нет, он задаст фокус развития компании.

Оценка проделанной работы важна не только для тех компаний, где результаты измеряются в категориях убытков и прибыли. В некоммерческих организациях эта оценка крайне сложна, но и в них, и в прибыльных компаниях грамотная трактовка понятия значимых результатов целиком ложится на плечи руководящего звена. Именно управленцы, во главе с управляющим директором, выносят суждение о том, что принимать за важные для компании результаты.

Полномочия управляющего директора позволяют выносить вердикт, который базируется на обоснованных предположениях касательно будущего компании. Он должен вынести суждение не только о результатах, которых компания достигнет в ближайшем будущем, но и о более дальней перспективе ее развития. То есть, от управляющего директора компании требуется определить краткосрочные и долгосрочные планируемые результаты.

Эта задача сопряжена с огромным риском. Только в последние десятилетия экономическая теория разработала научные механизмы, позволяющие снизить риск, но даже в наши дни невозможно избежать его полностью. Механизм, который ограничивает риск того, что ожидания будущего дохода от личных вложений будут обмануты, называется открытым акционерным обществом.

Разработка такой схемы была данью насущной необходимости, когда главным управляющим директорам первых коммерческих предприятий пришлось оценивать и планировать результаты своей работы, а потом принимать на их основе глобальные решения. Стихийные на первых порах, обязанности менеджеров первых коммерческих организаций были впоследствии четко ограничены и определены необходимостью принимать решения, учитывая немедленную прибыль, а также возможность прибыли в дальнейшем.

Чтобы управляющий директор компании (или любой другой управленец, выполняющий схожие функции – вспомним персонажей драм Шекспира) мог отделить важные будущие результаты от неважных, опереться на первые и не обращать внимания на вторые, он должен приложить к работе много усилий. Но никакие усилия не сделают подобные решения легкими или безболезненными.

4. Какие задачи являются приоритетными?

Определять приоритеты – это крайне важная функция управляющего директора. Она связана с грамотным распределением ресурсов компании и своих собственных.

Всегда, пока компания живет и развивается, количество задач, встающих перед ней, существенно превышает объем ее ресурсов. Распыление ресурсов на решение всех задач одновременно приведет к снижению эффективности в каждом случае в отдельности. Чем ценнее ресурс (особенно это относится к кадрам), тем больше он должен быть сконцентрирован на главных проблемах и задачах организации.

Это касается и распределения обязанностей самого управляющего директора. Он должен уметь управлять своим временем так, чтобы не распыляться по чуть-чуть на все дела, которые ему делегируют. Иногда самое правильное поведение – передать задачу другому работнику, который сможет сосредоточиться на ней с более продуктивным исходом. У опытного и грамотного управляющего директора должно хватать силы воли и навыков на то, чтобы выполнять только свои функции и не брать на себя чужую работу.

5. Как распределять кадры?

От того, какие работники занимают ключевые посты, зависит продуктивность компании в целом. Кадры – это самый ценный и самый ограниченный ресурс любой организации. С увеличением количества сотрудников, в ней становится все больше людей, которые просто «занимают места», а число ключевых кадров почти не меняется.

Грамотная кадровая политика управляющего директора не превращает обычных работников, которые встречаются везде и в абсолютном большинстве, в супергероев. Она направлена на то, чтобы дать каждому такое рабочее место и такой функционал, который выявит его достоинства и не позволит его недостаткам повлиять на продуктивность работы.

Любое кадровое решение – это задача повышенной сложности. Больше сил и времени от управляющего директора потребует только исправление кадровых ошибок, сделанных им или его предшественниками. Решение, связанное с кадрами на высоких управленческих позициях, доверяется только главному управляющему директору.

6. Как организовать топ-менеджмент?

Даже самый опытный и успешный менеджер на руководящем посту может не справиться со своими обязанностями, если его должностные обязанности организованы неверно. На это указывает информация о кадровых ошибках в руководстве крупных предприятий США, где менеджеры первого эшелона менялись каждый год или два. На эту должность не могли бы попасть некомпетентные сотрудники. Значит, проблема была в системе организации их труда, в том, что они столкнулись с невозможными рабочими заданиями.

В число задач управляющего директора входит необходимость строить топ-менеджмент в соответствии с концепцией реалистичных рабочих целей. Эта концепция только начинает появляться в крупных компаниях.

Достойным примером организации топ-менеджмента может служить опыт корпорации GE. Ее главный исполнительный директор Джек Уэлч исключил топ-менеджмент из иерархической лестницы компании, сделав финансового директора и главного менеджера по кадрам равными себе. Их команда занималась установкой долгосрочных приоритетных целей для компании. Уэлч проработал в своей должности 21 год и за это время реализовал три таких цели. Все остальные, более сиюминутные задачи он делегировал управленцам компаний в составе GE.

Должностные обязанности управляющего директора

Должностная инструкция управляющего директора компании может включать, в зависимости от предприятия, следующие требования:

1. Он должен интегрировать все подразделения компании в единую систему посредством таких мероприятий, как:

  • оценка активов и пассивов предприятия;
  • стратегическое и тактическое планирование, которое он осуществляет совместно с главным руководителем;
  • грамотное распределение бюджета и других ресурсов;
  • обеспечение эффективной коммуникации между подразделениями в процессе работы;
  • целеполагание и планирование деятельности отдельных подразделений, а также некоторых глав подразделений;
  • разработка и приведение в исполнение системы мотивации сотрудников;
  • контроль за эффективностью работы структурных частей компании;
  • установление норм и правил, по которым сотрудники и целые подразделения должны взаимодействовать.

2. Вместе с генеральным директором управляющий директор создает стратегический план работы компании.

3. Он анализирует работу компании по финансовым и экономическим параметрам и отчитывается о результатах анализа перед генеральным руководством.

4. Он следит за тем, чтобы директивы генерального руководства должным образом приводились в исполнение.

5. Управляющий директор решает задачу оптимального и эффективного стимулирования сотрудников компании.

6. В обязанности управляющего директора входит информирование генерального руководства о состоянии рабочего процесса в компании.

7. Он фиксирует недостатки в работе компании и создает стратегию их исправления.

8. С его помощью развивается система корпоративных ценностей.

9. Он следит за выполнением директив, связанных с соблюдением норм трудового распорядка.

10. Управляющий директор следит за качеством делопроизводства в компании. Он отвечает за то, чтобы вся документация была грамотно подготовлена и отвечала правовым и экономическим нормам.

11. Уровень загруженности работников и равномерная организация работы разных подразделений также находятся в его зоне ответственности.

12. Каждую неделю он осуществляет анализ финансового и экономического состояния фирмы.

13. Он занимается оперативным планированием (на месяц, на декаду).

14. Он способствует координированному и информированному протеканию рабочего процесса.

15. Управляющий директор следит за тем, чтобы структурные элементы организации выполняли план.

16. Он контролирует работу системы мотивации и вознаграждения сотрудников.

17. Он является гарантом того, что для каждого работника компании будут созданы качественный бытовые условия.

18. Под контролем управляющего директора находится соблюдение и совершенствование целей компании, ее политических принципов, а также рабочих процедур.

19. Он гарантирует исполнение всех нормативов.

20. С его помощью организуются встречи и совещания.

21. Он занимается проектированием документации компании.

22. Он является контролирующим дисциплинарным органом.

23. Управляющий директор замечает и способствует устранению препятствий и трудностей, мешающих внутреннему рабочему процессу компании.

24. Он следит за тем, чтобы внутренний аппарат компании работал эффективно и был обеспечен всеми необходимыми ресурсами.

25. Генеральный директор может отдавать управляющему директору личные приказы, которые касаются работы компании.

26. В целом должность управляющего директора подразумевает создание общей атмосферы продуктивного рабочего процесса.

Говорит Генеральный Директор

Виктор Табакман, Генеральный Директор группы компаний Lanier, Москва

Гораздо проще определить, какие обязанности управляющему директору не надо брать на себя:

  • он не должен решать вопросы, которые относятся к сфере компетенции узких специалистов (финансовых менеджеров, бухгалтеров);
  • ему не стоит подробно погружаться в решение вопросов технологии учета, оценки, анализа.

Короче говоря, есть вещи, которые профессиональные управленцы могут сделать гораздо лучше, чем он. Они знают правила и алгоритмы, так что управляющему директору в их процессы лезть не обязательно.

От него требуется вдохновлять и вести за собой, генерировать идеи, видеть всю картину бизнеса целиком. На нем – разработка стратегии, для которой он должен оценить место организации среди конкурентов, приоритезировать направление развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе и сделать так, чтобы вся команда специалистов, которая работает под его началом, работала для достижения поставленных целей. Управляющий директор не тычет сотрудникам в нос корпоративной культурой, он делает из нее живую, вдохновляющую систему ценностей, в которой команда будет существовать. Он должен дать компании миссию и цель, но не такие, которые просто звучат красиво, а такие, ради которых действительно захочется что-то делать.

Правильный бизнес должен быть созидателен по своей сути, он не творит прибыль из воздуха, а делает нечто полезное. Остальные вопросы легко решаются технологами.

Ответственность управляющего директора в компании

Управляющий директор руководит организацией практически наравне с генеральным, поэтому их ответственность примерно одинакова.

Согласно трудовому законодательству, они несут полную материальную ответственность за любой ущерб, который наносят компании. Это условие может быть не отражено в контракте, но сотрудник не освобождается тем самым от его действия. При назначении управляющего директора с ним могут заключить дополнительное соглашение на этот случай.

Должностная инструкция управляющего директора компании предлагает более полный список сфер, ответственность за которые лежит на нем:

  • кадровый менеджмент;
  • ведение правдивой отчетности о рабочем процессе;
  • своевременность предоставления сведений;
  • выполнение директив руководства;
  • соблюдение его подчиненными корпоративных норм и правил, трудового режима, техники безопасности на производстве, норм пожарной охраны;
  • отсутствие материального ущерба в результате его деятельности;
  • весь спектр трудовых правонарушений.

Если управляющий директор принимает решение, которое превышает его полномочия, Трудовой Кодекс предусматривает наказания за последствия этого решения. Также он отвечает за деятельность своих подчиненных, которым передал ответственность за какую-либо работу. К нему могут быть применены любые дисциплинарные меры, вплоть до увольнения по статье.

Кроме того, лицо, занимающее должность управляющего директора, должно нести полную ответственность за свои административные, гражданские и уголовные правонарушения.

Какими качествами должен обладать управляющий директор

На первый взгляд, ответ на этот вопрос очевиден. Чтобы сотрудника компании назначили управляющим директором, он должен, как минимум, обладать развитыми управленческими навыками. Часто компании предъявляют к кандидатам на должность управляющего менеджера и более серьезные требования. От них ждут навыков лидера, коммуникативной компетентности и харизмы.

Рассмотрим различные требования более подробно.

1. Образование. Нельзя получить должность топ-менеджера, не имея высшего законченного образования и не проработав на управленческой позиции более низкого уровня, как минимум, 2-3 года.

2. Личные качества. С точки зрения личностных качеств, особенностей характера, компетенций, приобретенных за время работы, хороший управляющий директор должен быть:

  • активен;
  • организован и пунктуален, способен управлять своим временем и самоорганизовываться;
  • способен подходить к решению рабочих проблем с системных, аналитических позиций;
  • способен принимать серьезные решения и брать за них ответственность;
  • способен организовать деятельность своей команды так, чтобы не выполнять всю работу в одиночку;
  • адаптивен, толерантен к стрессу, который неизбежно будет частью его работы;
  • многозадачен и готов одновременно работать с несколькими производственными областями, анализируя большие объемы данных;
  • готов к публичным выступлениям, должен понимать, как вести себя на публике в ходе различных публичных появлений компании;
  • креативен и просвещен в техническом плане, способен понять технологию производственного процесса компании и принять ее в расчет;
  • просвещен в юридических вопросах, которые касаются менеджмента и производственных процессов корпорации, взаимодействия с налоговыми органами, соблюдения экологических норм, местных и федеральных директив органов власти;
  • знаком с отраслью в которой работает, и ориентирован в перспективах ее развития с точки зрения экономики, техники, социума;
  • посвящен в тонкости корпоративной иерархии.

Бывший президент и управляющий директор компаний Ford и Chrysler Ли Якокка однажды признался, что обязан своим успехом не выдающимся знаниям о машинах и не экстраординарному интеллекту. Он сам считал ключом к своей великолепной карьере, которая сложилась у него гораздо успешней, чем у многих знакомых его юности, умение внимательно слушать и красиво говорить.

В то же время, уже упомянутый нами Джек Уэлч, управляющий директор GE, подобными навыками не обладал. Его сильной стороной было умение представить стратегию и организовать людей для ее достижения. Ему повезло, что его помощники оказались достойными продолжателями его дела.

3. Профессиональные знания. История богата примерами успешных руководителей, которые не были знакомы со спецификой бизнеса, который начинали вести. Однако такие смелые поступки далеко не всегда оправдывают себя. Даже опытный руководитель, который переходит в незнакомую отрасль, сталкивается с большим риском оказаться некомпетентным в новых производственных условиях. Должность управляющего директора подразумевает хорошее знание «предмета» - прикладных деталей того, как работает его отрасль. Есть близкие отрасли, между которыми можно перейти безболезненно (например, инженерия, машиностроение и металлургическая промышленность), но совершать «большой прыжок» - например, из машиностроения в торговлю товарами повседневного спроса – гораздо опасней.

В большой компании, объединяющей несколько отраслей бизнеса, в обязанности управляющего директора не входит глубоко ориентироваться в технологических аспектах. Чем выше он поднимается по карьерной лестнице, и чем более массивна организация, в которой он работает, тем больше от него требуется навыков в области стратегии и кадровой работы и тем меньше – специальных производственных знаний.

Компании, которая нацелена на развитие, нужны грамотные управленцы с самого начала. Без топ-менеджмента никакое развитие невозможно.

Именно топ-менеджеры, в частности управляющий директор, отвечают за то, чтобы в компанию своевременно приходила самая актуальная информация о том, что происходит во внешнем мире – как работают конкуренты, какие новинки внедрены в производство, что влияет на рынок, чьим правилам подчиняется экономика. Только на основе этой информации можно разработать верный и своевременный план развития. Если же не руководствоваться актуальным положением дел, то неправильные или не вовремя вынесенные директивы сверху могут разрушить компанию до основания.

Управляющий директор в России: уровень зарплаты и востребованность

Ниже представлена гистограмма 1, которая показывает, как менялся этот средний результат от месяца к месяцу на протяжении второй половины 2015 и начала 2016 года.

6 вопросов-функций, которые должен решать управляющий директор

На диаграмме 1 изображена зависимость количества вакансий управляющих директоров от региона нашей страны. Больше всего вакансий было отмечено в Московской области, второе место заняла Ленинградская область, а замыкает тройку лидеров Краснодарский край.

6 вопросов-функций, которые должен решать управляющий директор

На гистограмме 2 показана зависимость уровня заработной платы управляющих директоров от региона, в котором они работают.

6 вопросов-функций, которые должен решать управляющий директор

Где найти лучшего кандидата на должность управляющего директора

Верный и преданный интересам компании сотрудник на управляющей позиции такого уровня – это большая удача для любой организации. Поиск хорошего управляющего директора может быть весьма трудоемким делом.

Найти человека на эту позицию можно в конкурирующей организации или в хедхантинговых агенствах. Но гораздо более продуктивный путь – «вырастить» специалиста-управленца в недрах своей компании.

За рубежом, в странах Европы и в США большинство людей на руководящих позициях крупных компаний имеют дипломы бизнес-школ по специальности MBA (магистр управления бизнесом). В России, где спрос на таких специалистов только зарождается, но будет существенно расти в ближайшие годы, их пока немного. Рынок управленцев мал и пополняется скорее стихийно. Российские бизнес-школы, достойные доверия, ежегодно выдают не более двухсот дипломов МВА. Можно перечислить все лучшие школы России, производящие наиболее качественную подготовку менеджеров высшего звена, в том числе и кандидатов на должности управляющих директоров:

1. Высшая школа бизнеса при МГУ

Здесь открыто вечернее отделение МВА, откуда ежегодно выходят около пятисот выпускников с дипломами.

Школа сотрудничает с такими иностранными учебными заведениями, как : Graduate School of International Management при Aoyama Gakuin University в Японии, Guanghua School of Management при Peking University в Китае, а также японским Kaizen Institute, Лондонской Экономической школой и другими.

2. ИМИСП (Санкт-Петербургский Международный институт менеджмента)

Обучение проводится в модульной форме, ежегодно институт заканчивают около тысячи человек. Среди партнеров ИМИСП числятся марсельское отделение Euromed, SDA Bocconi в Италии, IEDC-Bled в Словении, Henley в Великобритании, EM Lion во Франции.

Заведение прошло западную аккредитацию как AMBA.

3. Высшая школа менеджмента при НИУ ВШЭ

Здесь можно получить МВА на вечернем отделении или в модульной форме. Диплом НИУ ВШЭ получили уже 563 выпускника. Школа сотрудничает с британской школой управления – Cranfield School of Management.

4. Школы и институты Академии Народного Хозяйства (АНХ) при правительстве РФ

ВШФМ. Школа специализируется на подготовке финансовых менеджеров высшего звена. Для обучения также можно выбрать вечерний или модульный формат. Услугами школы воспользовались уже около 300 менеджеров. За рубежом со школой сотрудничают такие учреждения, как Бизнес-Школа Гарвардского Университета, Кембриджский Институт Менеджмента, Немецкая Management Academy of Lower Saxony, IESE Business School в Испании.

ИБДА. Институт специализируется на обучении бизнесу и деловому администрированию. Предлагает вечернюю или модульную форму обучения, выпустил уже около восьмисот специалистов на должности генеральных директоров, управляющих директоров, исполнительных менеджеров и т.д. Институт также прошел аккредитацию на Западе как AMBA. С Институтом сотрудничают Luton BS (Великобритания), Высшая Школа Экономики Роттердама, Парижская Высшая Школа торговли, UAMS (Бельгия).

МВШСЭН. Данная школа представляет собой высшее учебное заведение, производящее подготовку менеджеров в области социальных и экономических наук. Модульную форму образования в этой школе выбрали уже 190 менеджеров-управленцев. Она сотрудничает с Kingston University в Великобритании и предлагает диплом AMBA.

ИБиЭ. Вечерний институт бизнеса и экономики, который сотрудничает с американским CSU East Вау и прошел аккредитацию как AACSB.

ВШМБ. Международная программа обучения бизнесу в этой школе преподается в дневной, вечерней либо модульной форме, чем уже воспользовались более 4-х тысяч менеджеров. Школа аккредитована на Западе как АМВА и сотрудничает с Шанхайским Университетом Финансов и Экономики, а также с DMAN (Германия).

ВШКУ. Обучение корпоративному менеджменту в этой школе производится в вечерней или модульной форме. Она сотрудничает с IEMI во Франции, Университетом Торонто, Университетом Йорка и Школой Менеджмента им. Ротмана в Канаде; Schulich School of Business, Швейцарской Бизнес-Школой и другими учебными заведениями.

ЛИНК – Международный институт менеджмента. Обучает менеджменту по очно-заочной программе, выпустил более четырехсот менеджеров с дипломом МВА. Институт аккредитован на Западе как АМВА и является партнером Бизнес-Школы Открытого Университета в Великобритании.

Говорит Генеральный Директор

Александр Орлов, Владелец ресторана «Нота бланка», Москва

Назначение управляющего директора – это всегда немного «прыжок веры». Ты доверяешь дело всей своей жизни, или просто бизнес, в который ты основательно вложился и которым дорожишь, кому-то постороннему. Всегда есть риск, что новый управленец решит, что он теперь тут главный хозяин всего и начнет присваивать себе доходы организации так, как будто лично их заработал. Я решил, что мне будет проще доверять кому-то из близких. Поэтому моим рестораном управляет мой сын. Сейчас он стал моим партнером, у нас равные права, но он решает рутинные проблемы, связанные с управлением ресторана. Я полностью передоверил их ему, потому что знаю, что он разумно относится к своей должности управляющего директора.

Естественно, нельзя нанимать на такое ответственное место человека, который не обладает нужными знаниями, будь он хоть трижды твоим родственником. Семейный бизнес становится успешным предприятием, только когда в дело вовлечены не просто родственники, но профессионалы. Мой сын, к счастью, хотел занять это место и прошел всю необходимую подготовку, чтобы овладеть нужными навыками. Мне кажется, именно желание стать частью семейного дела отличает «своих» управленцев от посторонних.

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Чем выше уровень управляющей позиции, тем сложнее оказывается процесс назначения нового человека на нее. Подготовка руководителей высшего уровня, таких как управляющие директора, становится частью стратегии организации. В этом процессе реализуется преемственность руководящих функций компании, передача ее истории и традиций, а также инновации и трансформация схемы управления организацией. Поэтапный процесс назначения позволяет новому управляющему директору быстрее адаптироваться к должности.

Шаг 1. Определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы

Каждая из таких должностей, которых в больших компаниях может быть больше сотни, должна иметь свой кадровый резерв. Резерв планируется на срок до 5 лет вперед. Для этого кадровая служба должна понимать, какие должности на высших и низших уровнях организации являются ключевыми и как это соотношение изменится в ближайшие годы. Кадровые перестановки на таких постах не должны быть стихийными и спонтанными: назначение неграмотного руководителя может нанести компании серьезный вред. Чем жестче конкурентная борьба для компании и чем быстрее развивается ее отрасль, тем тщательней нужно готовить резерв.

Шаг 2. Определение требований к руководителям

Чтобы, к примеру, найти подходящего человека на смену управляющему директору, нужно представлять себе примерный личностный и профессиональный портрет того, кто занимает эту должность. В разных компаниях эти портреты могут существенно разниться. Их составление определяет список требований к кандидатам.

Шаг 3. Подготовка резерва руководителей

Кандидатов отбирает в списки кадрового резерва само высшее руководство при поддержке кадровой службы. Процесс этот строго конфиденциален. При отборе речь всегда идет о кандидатах на конкретную позицию, и система критериев имеет следующий вид:

1. Критерий соответствия. Насколько личность кандидата соответствует идеальному портрету сотрудника, занимающего данную позицию («идеального управляющего директора», «идеального главного бухгалтера» и т.д.)?

2. Критерий прошлых результатов. С какой эффективностью кандидат работает сейчас и каковы были его результаты на прошлых позициях?

3. Критерий готовности. Насколько кандидат готов к данной позиции по возрасту, уровню потенциала и навыкам?

Шаг 4. Подготовка плана развития

Скорее всего, ни один кандидат не совпадет с «идеальным» портретом на 100%. Поэтому для тех, чьи кандидатуры будут отобраны руководством, будет составлен конкретный алгоритм. В него войдут все те действия, которые должен предпринять кандидат, чтобы стать как можно ближе к идеальному уровню, необходимому для повышения.

Разработкой этого плана-алгоритма занимается кадровая служба или отдел управления персоналом компании. Эти же сотрудники задают срок выполнения плана. Весь проект утверждает руководитель компании или текущий управляющий директор.

Шаг 5. Реализация плана подготовки кандидата

Чтобы сотрудник вложил все свои силы в выполнение плана, он должен быть мотивирован на развитие. Ему придется приложить серьезные интеллектуальные и физические усилия, а также затратить свое время, чтобы стать ближе к «идеалу».

Шаг 6. Оценка процесса развития

В зависимости от достигнутых кандидатом результатов, его план может быть изменен, или в резерв вместо него могут быть добавлены новые кандидаты.

Шаг 7. Назначение на должность руководителя

Чтобы кандидат был назначен на заветную должность (например, стал новым управляющим директором), он должен пройти комплексную оценку на уровень готовности по всем указанным выше критериям.

Новый управляющий директор: адаптация кандидата

Нельзя предоставлять нового управляющего директора самому себе в период адаптации. Безусловно, он обладает большим опытом карьерного продвижения и навыками помощи самому себе в самый тяжелый начальный период на новой должности. Но если он лишен всякой поддержки, то риск его ошибок на новом месте возрастает. Ошибки руководителя такого уровня отражаются на работе всех его подчиненных и могут нанести организации значительный урон.

Чтобы таких ошибок не случалось, нужно следить за тем, как проходит акклиматизация директора к его новому положению. Каким бы опытным и квалифицированным специалистом он ни был, любому человеку окажется полезной помощь, когда он оказывается в новых для себя условиях.

Чаще всего генеральное руководство компании не берет на себя ответственность за адаптацию управляющего директора. Поэтому она ложится на плечи руководителей отдела кадров или службы развития персонала. Они должны разработать программу мероприятий, направленных на то, чтобы первые недели нового топ-менеджера прошли спокойно и безболезненно.

Суть программы адаптации неизменна, независимо от того, был новый менеджер принят в компанию извне или «вырос» в ней до этой позиции.

Эта программа является индивидуализированной и разрабатывается специально для конкретного руководителя. Ее реализация предполагает совместную работу его непосредственного начальника и руководителя службы кадров. Каждый этап программы реализуется последовательно и без опережения.

Этапы могут выглядеть следующим образом:

1. Вводный

На этом этапе новому управляющему директору разъясняются его обязанности, задачи и то, каких результатов от него ждут. С ним оговаривают границы испытательного срока. На первые несколько дней к нему прикрепляют куратора, который вводит новичка в курс дела. Этот этап обычно занимает не больше двух дней.

2. Ознакомительный

В следующие несколько дней управляющий директор-новичок знакомится с документацией фирмы, рабочим распорядком, дисциплинарными нормами и правилами поведения в компании, а также с ее иерархической структурой, внутренними процессами, системами стимулирования персонала и ценностями.

3. Адаптационный

Этот период длится около трех месяцев. Начинается он с того момента, когда новый управляющий директор совместно со своим куратором прописывает план своей адаптации. Он расписывается в том, что был ознакомлен с этим планом, и куратор начинает фиксировать и оценивать пройденные им шаги.

В конце первого месяца работы управляющий директор должен подготовить отчет для кадровой службы со своими предложениями о том, как можно усовершенствовать деятельность его команды.

4. Оценочный

В работе управляющего директора выделяются 2-3 дня для оценки препятствий, с которыми он столкнулся в ходе своей адаптации. Он вновь работает совместно с куратором, чтобы понять, что стало причиной его затруднений и как эта причина может быть устранена. Если к трудностям привела недостаточность его знаний или отсутствие навыков, управляющего директора подвергают тестированию. Впоследствии ему даются рекомендации.

5. Заключительный

Испытательный срок нового управляющего директора завершается собранием комиссии. В нее, помимо самого новичка, входят ее куратор, начальник и кто-либо из коллектива. План, заполненный куратором на протяжении всего испытательного срока, и результаты работы новичка тщательно обсуждаются.

Именно комиссия принимает решение о том, стоит ли завершать испытательный срок, и оформляет все необходимые документы (заключение о его результатах, о пригодности, о повышении оклада).

Все оригиналы документов хранятся впоследствии в кадровой службе. Они подшиваются к личному делу нового управляющего директора.

Если новый управленец нанят «со стороны», то его адаптация будет осложнена не только новыми функциями и уровнем ответственности, но и привыканием к целому новому коллективу. Управляющий директор должен доказать свой авторитет и установить позитивные рабочие отношения со своей командой. Он должен стремиться к этому, сознательно изучать новую для себя организационную культуру, завязывать общение с коллегами и подчиненными и налаживать с ними контакт.

Кадровая служба может помочь ему в этом с самых первых дней, если:

  • сотрудник отдела кадров лично поможет новичку познакомиться с персоналом;
  • топ-менеджеру предоставят для ознакомления все важные корпоративные документы и акты;
  • ему разъяснят правила безопасного поведения на рабочем месте;
  • его адаптацию и оценку ее результатов проведут в соответствии с разработанным планом;
  • все документы для этого будут своевременно собраны.

Когда срок адаптации нового управляющего директора завершен, сотрудники отдела кадров могут продолжать поддерживать его развитие в рамках должности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль