Бюджет переговоров как инструмент давления: партнер примет ваши условия

789
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Солодовник Евгения
Эксперт-переговорщик, Санкт-Петербург
  • Что, кроме времени и денег, тратит директор при переговорах
  • Зачем руководителю считать коэффициент личной результативности
  • Что произойдет, если постоянно переносить встречи с партнером

Ведя переговоры, мы иногда теряем, даже выигрывая их. Минимизировать потери позволяет инструмент – бюджет переговоров. Термин ввел Джим Кэмп, автор бестселлера «Сначала скажите «Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров». Он же выделил четыре статьи бюджета: деньги, время, энергия и эмоции.

Как оценить бюджет переговоров

Чтобы сравнить предполагаемый результат и затраты, нужен единый измеритель. По возможности переведем статьи бюджета в деньги.

1. Деньги. Включите в бюджет переговоров стоимость поездок, обедов, расходы на подготовку презентаций, оплату экспертов и т. д.

2. Время. Рассчитайте стоимость часа вашей работы, исходя из своего годового дохода, если вы наемный сотрудник, либо из годового дохода бизнеса, если вы владелец. Суммируйте время, которое предполагаете затратить на подготовку к переговорам, на встречи, звонки, переписку. Еще посчитайте стоимость времени привлеченных сотрудников: юристов, финансистов, технологов и др. Определите их временные затраты.

3. Энергия. Тут расчет сложнее. Необходимо исследовать собственные ресурсы. Да, вы потратите время, но сделаете это лишь один раз, а результатами будете пользоваться много лет.

Надо посчитать коэффициент результативности при увеличении энергозатрат. Для начала выберите интеллектуальное действие, которое можно выполнить за короткий отрезок времени и результат которого легко измерить. Например, сделайте любую аналитическую таблицу.

Первый шаг: заполняйте таблицу в рабочее время в течение недели. Время и точность результата за неделю примите за единицу.

Второй шаг: заполняйте таблицу еще в течение недели, но уже перед сном. Определите, сколько времени вы потратили, оцените результат. Выведите среднее арифметическое и сравните с итогом первой недели. Допустим, это будет 0,8.

Третий шаг: заполняйте таблицу еще неделю, но по ночам.

Вы получите три коэффициента результативности. Их величина снижается по мере того, как вы сокращаете время на отдых. Если предстоит выполнять работу по вечерам за короткое время, то результат, который хотите получить, умножайте на соответствующий коэффициент.

4. Эмоции. Их не стоит приводить к денежному эквиваленту. Физиологически человек не может одновременно логически мыслить и испытывать сильные эмоции. Поэтому, включая эмоции в переговоры, вы проигрываете. Рекомендация только одна – контроль.

Дальше сложите затраты и сравните с ожидаемым результатом (пример показан в таблице). Если проект стратегический, нужно выйти хотя бы в ноль. Если вы в плюсе, определите границы дальнейших затрат, за которые нельзя выходить. Если при предварительных расчетах уходите в минус, нет смысла ввязываться. А если уже ввязались, экономьте время и энергию. Сведите к минимуму встречи с людьми, не принимающими решений, бумажную работу.

Примеры, как вымотать оппонента

Главное правило бюджета переговоров: чем меньше вы тратите впустую, тем выше результат. Заставляя оппонента тратить больше, вы вынуждаете его к уступкам. Приведу примеры, как добиться своего, используя четыре слагаемых бюджета.

Время. Затягивание переговоров на неопределенный срок выматывает. Не называйте дедлайн, отодвигайте срок решения. Оппонент подумает, что вас не устраивают условия и вы рассматриваете альтернативные варианты. Многочисленные отмены дадут максимальный эффект. Ваша задача – заставить оппонента потратить время. Чем больше он тратит, тем сложнее ему отказаться от проекта. В итоге оппонент примет ваши условия, лишь бы потраченное время не пропало впустую.

Пример. Мы подписывали контракт со шведскими производителями медицинских товаров. Партнеры предлагали некомфортные условия. После долгих переговоров я дала согласие и попросила образец «на апробацию». После чего стала тянуть время: не подписывала контракт, ссылаясь на изучение рынка и бюрократические сложности, переносила дату подписания. В итоге партнеры взяли на себя расходы по регистрации, сертификации и логистике, а нам предоставили дополнительную скидку.

Бюджет переговоров как инструмент давления: партнер примет ваши условия

Энергия. Сильно расходуют энергию и отвлекают от работы ненужные отчеты, таблицы и прочая бумажная волокита. Постоянные перерасчеты и согласования отнимают силы. Можно периодически менять или добавлять новые данные. Попросите предоставить большой объем информации в короткий срок – это вымотает оппонента, сделает его уступчивым.

Пример. Компания «А» выиграла тендер на оказание услуг бюджетному учреждению. После подписания госконтракта сумму не изменить. Компания «А» – посредник, а не прямой поставщик услуг. При подготовке тендерной документации учреждение ошиблось, заложив меньший бюджет. Мне нужно было договориться с прямым поставщиком об условиях, чтобы компании «А» не пришлось работать в минус. Я сделала ставку на увеличение расхода энергии оппонентов. Постоянно звонила ответственному лицу, каждый раз предлагая новый вариант. Все варианты требовали определенных усилий для расчета и согласования. На третий день поставщик выдохся и дал нам дополнительную скидку.

Деньги. Важную роль играют затраты на переговоры. Если оппонент стеснен в средствах, командировки ударят по его карману. Воспользуйтесь этим. Попросите устроить презентацию для вашей компании в формате мини-конференции с фуршетом и развлекательной программой. Заставив финансово вложиться до подписания контракта, вы расставите ловушку, из которой оппоненту будет сложно выбраться.

Пример. Владелец компании по производству оборудования работал с корпорацией. В начале очередного финансового года корпорация разместила срочный заказ. Производитель закупил материалы и приступил к изготовлению. Когда он выполнил треть заказа, корпорация выдвинула менее выгодные условия сотрудничества. Если бы производственник сразу договорился об оплате, у него было бы два варианта: согласиться или отказаться работать на новых условиях. Но вложив свои средства в материалы и выполнив треть работ, он уже не мог отказаться от заказа.

Эмоции. Убивая время оппонента, забирая энергию и деньги, вы выводите его на эмоции. Когда оппонент испытывает сильные эмоции, им легко управлять.

Пример. Компания «А» была эксклюзивным дилером компании «Б». Представителю компании «Б» нужно было договориться с компанией «А» о дополнительном бюджете на маркетинг. Последняя дорожила эксклюзивом, но тяжело шла на изменения контракта. Представитель компании «Б» выбрал тактику «плохой и хороший полицейский», причем сама компания играла роль плохого полицейского, а он – хорошего. На первой встрече представитель сказал, что решено забрать эксклюзив у компании «А». Так как встреча была в середине года, этот ход рушил планы руководства компании. В конце встречи представитель пообещал что-нибудь сделать и сообщить о результате через пару дней. Он не выходил на связь неделю, что ввергло оппонентов в панику. На второй встрече представитель сказал, что нужно показать лояльность, добавив бюджет на маркетинг. Поскольку руководство компании «А» уже готовилось к худшему (продукция компании «Б» занимала 60% их портфеля), оно с радостью согласилось на новые условия контракта.

Бюджет переговоров – сильный инструмент давления на оппонента. Заставляя увеличивать расходы времени, энергии, денег, вы принуждаете согласиться на нужные вам условия. Помните, однако, что подобный стиль переговоров негативно сказывается на долгосрочных деловых отношениях. Но знать о нем стоит, чтобы не стать жертвой манипуляций вашего оппонента.

Бюджет переговоров как инструмент давления: партнер примет ваши условия

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль