«Распределенный мозг - это единственная форма существования»: Дмитрий Ефимов о компании будущего

1279
Фото © Stada CIS
Фото © Stada CIS

Поговорили с Генеральным Директором «Нижфарм» и старшим вице-президентом STADA Дмитрием Ефимовым о том, почему российские компании не спешат на мировые рынки, каким будет бизнес будущего и как расти, соблюдая баланс в управлении.

Бизнес сегодня может стать глобальным гораздо легче, чем ранее, но почему мы не наблюдаем прорыва, рывка на мировые рынки российских компаний?

Могу ответить на этот вопрос относительно фармацевтической отрасли. Во-первых, российская фармацевтика никогда не была в авангарде мирового рынка с позиций научного или экономического потенциала. До недавнего времени производство лекарств в России с точки зрения себестоимости не имело никаких экономических преимуществ. Сейчас, в ситуации со слабым рублем производить в России стало выгоднее. Но всё-таки, чтобы пройти путь от внутреннего рынка до глобального, нужен не один десяток лет.

Мировой и внутренний фармрынок отдельных стран - это крайне зарегулированная сфера деятельности, где существует огромное количество различных согласований (аудит системы качества, регистрация препаратов и т.п.). Ожидать, что российская фармацевтика ворвется в первые ряды рынка мирового, пока, к сожалению, не приходится. Даже отдельным компаниям, которые объективно могут это сделать, нужен существенный толчок.

Тут очень показателен пример индийских коллег. Внутреннее законодательство долгие годы позволяло им разрабатывать дженерики (копии оригинальных препаратов) задолго до истечения срока патентов, правда, только для внутреннего рынка. Но тем не менее, когда по истечении срока действия патента компании из других стран только начинали работу над дженериками, у индийцев уже была готова целая линейка для внешнего рынка. Однако, несмотря на такую мощную государственную поддержку, даже у них процесс выхода на глобальные рынки занял десятилетия.

Какие отрасли кроме IT и сырьевиков сегодня могут, но не спешат выходить на мировые рынки?

Любая компания в ситуации валютной турбулентности стремится хеджировать валютные риски и самый простой способ - это увеличить экспортную составляющую в своем бизнесе. Все, кто мог это сделать, либо уже это сделали, либо находятся в процессе.

Внутри страны на фоне санкций/антисанкций некоторый стимул для развития сейчас получили компании пищевой промышленности. Но наивно полагать, что российские огурцы или колбаса по щелчку пальца смогут появиться на прилавках магазинов Гамбурга, например. В этом секторе также существует большое количество барьеров и требований (в т.ч. санитарных), к которым готовы ещё не все наши производители.

Также хочу отметить, что как для фармы, так и для остальных отраслей внутренний рынок России очень велик и имеет большой потенциал роста. Возможно, еще и поэтому российские компании не так активны на экспортных рынках.

«Распределенный мозг - это единственная форма существования»: интервью с генеральным директором «Нижфарм» Дмитрием Ефимовым

Почему фармкомпаниям бывает сложно выходить на новые рынки. Это связано с зарегулированностью отрасли или есть другие причины?

Когда компания планирует выходить на новый рынок, нужно, в первую очередь, понимать, что она может предложить своим потребителям. Применительно к фармацевтике, например, должны быть компетенции в скорости и качестве разработок. Потому что одно дело - выходить на рынок с уникальным и востребованным продуктом, а другое - пытаться конкурировать на чужом рынке дженериков с местными производителями. В последнем случае нужно иметь возможность предложить свой продукт дешевле, для этого нужен определенный масштаб, доступ к дешевым субстанциям и возможность их синтезировать.

Другой немаловажный фактор - культурные различия, мировоззрение, философия. Они тоже создают некоторые сложности, работать с которыми хотят не все.

Как много усилий и средств надо вложить в то, чтобы сделать мировым брендом какое-то новое лекарство?

Давайте начнем с простого. Если у вас есть инновационная разработка уникальной молекулы, которая востребована с медицинской точки зрения во всем мире, она всегда имеет больше предпосылок стать мировым брендом, чем дженерик.

Стоимость в данном случае измеряется миллиардами или десятками миллиардов долларов. Всё начинается с разработки - придумать, воплотить, провести доклинические и клинические испытания. Затем нужно зарегистрировать препарат на тех рынках, где планируется его продажа, при этом процедуры регистрации часто отличаются от страны к стране. Далее - нужно рассказать врачам о новом препарате, убедить их в полезности и необходимости этой разработки. Затем провести пострегистрационные исследования… Всё это очень дорого - от 2-4 миллиардов долларов, да и по времени долго – от семи лет и более.

С дженериками история немного другая, здесь не так много глобальных успешных брендов. При выводе дженерика на мировой рынок уходят расходы на исследования и разработку, остается маркетинг и само желание компании сделать свой бренд мировым. Необходимо выстроить коммуникации во всех странах присутствия - реального и потенциального, создать маркетинговую историю. Это очень серьезная и кропотливая работа. В нашей практике пока такого не было. По стоимости, думаю, это сравнимо с глобализацией любого FMCG бренда и обойдется в сумму около миллиарда долларов, однако, это того стоит.

Кадровые проблемы на новых рынках важны?

Кадровые вопросы одинаково важны и на внутренних, и на внешних рынках. Первое, что нужно для себя решить, кто будет работать в команде - локальные сотрудники, которые хорошо знают рынок и при этом менее лояльны штаб-квартире в силу культурных различий, либо «варяги», которых материнская компания отправляет в другую страну.

У всех компаний подход разный, мы стараемся формировать локальные команды и работать уже с ними.

Насколько дорого юридическое сопровождение открытия нового офиса? Юристы стоят дорого?

Если говорить о юристах, то от общей стоимости вывода нового фармпродукта на рынок они стоят недорого. Хотя если входить в рынок путем покупки местной компании, юридические издержки и сопутствующие расходы распределяются иначе и зависят от величины сделки.

«Распределенный мозг - это единственная форма существования»: интервью с генеральным директором «Нижфарм» Дмитрием Ефимовым

Японские компании перед торжеством на рынке США жили в жестокой конкуренции у себя... Как вы считаете, мы достигли сегодня высшей фазы конкуренции? В каких отраслях?

Определенно – нет. Внутри мы точно не достигли высшей фазы конкуренции. Посмотрим на фармрынок, например, номинально компаний много, но активных крупных игроков всего 20-25 штук. Думаю, что российский рынок достаточно свободный и в других областях, может, за исключением алкогольной промышленности. С точки зрения развитости конкурентной среды России ещё есть куда развиваться - потребительские товары, сфера услуг. Ситуация будет меняться, когда в эту конкуренцию смогут включиться малый и средний бизнес.

Конечно, рестораторы могут со мной поспорить и сказать, что сейчас у нас рестораны на каждом углу. Но приезжая в Рим, например, видишь это буквально - на каждом углу - и конкуренция там принципиально иная.

Apple сманеврировал в Европе с налогами. Насколько это важно для глобальных компаний - маневрировать и оптимизировать? На каком этапе?

Я не встречал ни одну компанию в мире, которая жила бы по принципу «чем больше мы платим налогов, тем лучше». Компании получают международный опыт, который в том числе позволяет им аккумулировать свою деятельность так, чтобы налоговая нагрузка не превышала адекватного уровня. Этим занимаются все. Для этого, конечно, нужно очень хорошо понимать законодательство стран, в которых работаешь, и выстраивать процессы так, чтобы не переплачивать, при этом действовать в рамках законодательства. Есть компании, которые занимаются оптимизацией «на грани», что может привести к скандалам, тот же Apple, о котором вы упомянули.

Работая с налогами, каждая компания для себя выбирает между потенциальным доходом и сопутствующими рисками.

Некоторые российские компании, вырастая у нас, переносят головные офисы за рубеж. Зачем? Что это им дает кроме удорожания управления?

Я не знаю о тех случаях, когда перенос головного офиса за рубеж осуществлялся бы просто так, без видимой причины. Обычно это либо создание холдинга, который оттуда владеет компанией, либо очень специфичный случай. Например, за рубежом располагается крупный логистический центр, бизнес связан с ним и поэтому проще перенести офис поближе.

Либо компания просто вырастает в России и становится глобальной. Глобальные компании всегда тяготеют к центрам скопления бизнеса. Это доступ к глобальным финансовым ресурсам (финансовые столицы - Нью-Йорк, Франкфурт, Лондон) либо технологиям (Китай, Индия).

Как устроена система управления в вашей компании?

У нас все просто - классическая линейная структура с генеральным директором, заместителями, подразделениями, отделами и т.д. Бывает иногда проектная работа с кросс-функциональным делением.

Мы являемся дочерней компанией большого немецкого концерна, у нас внутри реализованы все бизнес-функции и направления - исследования и разработки, производство, продажи, управление качеством, административные процессы.

«Распределенный мозг» компании - это новое явление или давно забытое старое?

Явление это точно не новое, может быть, только термин свежий. По большому счету, у компании всегда «распределенный мозг»: общее информационное поле, коллективное принятие решений, делегирование. Компания, как правило, не существует благодаря исключительно одному человеку.

Даже в ситуации, когда всем управляет «отец-основатель», это возможно только до определенного масштаба. Как только компания достигает определенного размера, «распределенный мозг» - это единственная форма существования, которая позволяет «отцу-основателю» остаться в живых, в смысле не быть разорванным постоянными вопросами и согласованиями, а компании - дальше развиваться.

Почему многие эксперты считают, что за такими компаниями будущее?

Потому что так есть. Без этого навыка компания, достигнув определенного масштаба, просто не сможет расти дальше.

«Быстрые или мертвые» - как Вы рассматриваете этот слоган Джобса для вашей компании?

Этот слоган применим к любому бизнесу. Сейчас не «большой пожирает мелкого», а «быстрый – медленного». Скорость в бизнесе становится всё важнее с учетом того, что увеличивается скорость передачи информации и обмена данными.

Когда компания, вырастая, может незаметно потерять скорость и прыть? По каким признакам это можно заметить?

Существует множество различных индикаторов, по которым это можно увидеть, но, находясь внутри, часто чувствуешь это на уровне интуиции. Так, финансовые индикативы помогают это увидеть людям со стороны, но внутри компании это обычно чувствуется до того, как станет явным на графиках.

О том, как с этим бороться, написано множество книг. И каждый управленец выбирает свой рецепт - встряски, ротации, покупки других бизнесов… Как правило, компания начинается двигаться более активно, когда чувствует какую-то угрозу.

Реклама - как не потерять деньги от незнания местного рынка?

Как правило, на любом рынке есть своя бизнес-инфраструктура, локальные аналитические агентства, которые могут направить рекламную кампанию в нужное русло, проведя фокус-группы, например. Это вполне доступно и позволяет избежать явных ошибок. Например, есть мексиканский препарат под названием Durak. У них это звучит вполне благозвучно, а в русском языке это слово имеет определенную негативную окраску.  Это, конечно, может выстрелить, но вероятнее всего результат будет не таким, как хотелось бы.

Подобного рода ситуации могут быть, когда компания проводит глобальную рекламную кампанию, не задумываясь о национальной специфике отдельных стран. Сейчас, правда, такое происходит всё реже, поскольку компании проводят консультации либо с местными агентствами, либо с локальной командой.

В данном случае, самое главное - правильно составить вопросы, сделать грамотный бриф для агентства, чтобы полученный от экспертов ответ помог в реальной ситуации.

«Распределенный мозг - это единственная форма существования»: интервью с генеральным директором «Нижфарм» Дмитрием Ефимовым

В каких странах среднему бизнесу можно обойтись и без лоббирования?

Всё зависит от отрасли. Наверняка есть такие, где без лоббирования сложно обойтись. Существуют открытые рейтинги стран с коррупционной составляющей - чем выше страна в списке, тем вероятнее необходимость решения вопроса через чиновников или группы экспертов, которым та или иная отрасль дана “на откуп”. Хотя это больше характерно для крупного бизнеса.

Среднему бизнесу при выходе на рынки других стран, на мой взгляд, нужно сконцентрироваться на преодолении регуляторного барьера. За ним уже ничего лоббировать и не надо, просто работать. По крайней мере, в потребительских отраслях.

Intel переносит свой центр разработок в Нижний Новгород. Почему?

Экономика. У Нижнего Новгорода хорошее местоположение - сравнительно недалеко от Москвы, потенциал строительства высокоскоростной железнодорожной ветки (1.5 часа до столицы), хорошая образовательная база (сильные факультеты ВМК, радиотехнический в университете). Здесь для Intel сошлись все важные для них факторы.

Покупка компании как способ выйти на рынок страны - какие проблемы здесь могут быть скрыты от глаз и аудита?

Чем дольше компания, которую покупают, готовилась к продаже, приводила в порядок свои бизнес-процессы, системы отчетности, прозрачность и т.п., тем выше будет ее цена.

Если компания «сырая», собственник устал и хочет быстро продать бизнес, от глаз покупателя может быть скрыто много проблем. Не от того, что собственник что-то прячет, а просто потому, что бизнес изначально плохо выстроен.

Продажа компании - это всегда стрессовое состояние как для продавца, так и для покупателя. Быстро всё исправить зачастую невозможно. Остается место для допусков. И это уже зона управления рисками. Когда сделка закрывается, нужно представлять, что известно точно, что - наполовину, а что осталось «темным лесом». Это отражают в карте рисков и учитывают в ходе переговоров.

Проблемы могут быть совершенно разными. Очень большая часть ресурсов уходит на налоговый и финансовый аудит, в фармацевтической отрасли также на всё, что касается интеллектуальной собственности: владеет ли компания теми активами, которые пытается продать, есть ли все права, нет ли проблем со стороны регуляторов.

Растущие компании иногда не замечают дисбаланса в развитии своих направлений. Что Вы посоветуете тем компаниям, которые планируют расти?

Главный совет - замечать. Нужно держать в поле зрения индикаторы, которые вовремя подскажут, что какая-то часть бизнеса больна, а потом уже решать, что с этим делать. В общей картине одно успешное направление может скрывать проблему другого.

Это вопрос грамотного управленческого учета - нужно понимать, из чего бизнес состоит, разделять его на сегменты и по каждому сегменту получать экономическую картинку. Если так делать, всё будет очевидно и проблемы будут решаться своевременно.

Корпоративная культура в каждой стране должна как-то подстраиваться под местные нравы и традиции? Что же с этим делать, если такая подстройка порой может мешать бизнесу?

Подстраиваться или нет - зависит от компании. Мне ближе вариант с подстройкой, хотя он при наличии большого количества корпоративных мини-культур в разных странах менее универсален и более энергозатратен. Однако, это дает большие преимущества - люди, находящиеся в привычной для себя бизнес и культурной среде, как правило, более эффективны и продуктивны.

Конечно, на очень маленьких рынках можно не подстраиваться, но в большинстве случаев подстройка - единственный способ существовать на местном рынке. Те же Индия и Китай настолько отличаются с точки зрения бизнес-культуры, что либо ты делаешь, как они, либо никак не делаешь.

«Распределенный мозг - это единственная форма существования»: интервью с генеральным директором «Нижфарм» Дмитрием Ефимовым

Беловоротничковая преступность в филиалах (коли вы уж вышли на глобальные рынки) странах мира - как ее минимизировать, глядя из центра?

Искоренить эти явления в рамках глобальной компании крайне сложно -  есть регионы, где то, что у нас называется коррупцией, практикуется повсеместно, являясь обычной бизнес-практикой. Нужно быть к этому готовыми и грамотно выстроить систему противодействия и профилактики.

В части профилактических мер можно минимизировать потенциально коррупционные должности/позиции - организовывать процессы так, чтобы у человека не было инструментов для коррупции или воровства. Например, декларирование конфликта интересов, “принцип четырех глаз” (или “двух подписей”). Конечно, если профилактика не сработала компания обязана прибегать и к «карательным» мероприятиям в рамках действующего законодательства.

Сегодня размер компании и ее заводы, ресурсы - не всегда есть признак устойчивости. Какими Вы видите компании будущего?

Быстро меняющиеся, максимально свободные от всего материального, существующие в большей степени в «облачном» состоянии. Чем меньше компания имеет активов (производство, большой штат сотрудников), тем она мобильнее.

В фармацевтике сейчас возникает много компаний, которые владеют только интеллектуальной собственностью и имеют хорошую службу качества, а производство продукта отдают на контрактные площадки. Это позволяет быть более гибкими, готовыми к маневру.

То же самое происходит с банковской сферой. Что такое банк? Раньше - это здание, хранилище, деньги, сейчас - по сути IT-компания: технология и бренд.

«Распределенный мозг - это единственная форма существования»: интервью с генеральным директором «Нижфарм» Дмитрием Ефимовым

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль