Оценка вовлеченности персонала: как составить опросник и считать результаты

363
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Зенирова Александра
Директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва

Некоторое время назад я работала в строительной фирме. Ее собственники поставили задачу провести оценку вовлеченности персонала в трудовой процесс. Для работы над проектом я пригласила руководителей отделов продаж, доставки, бухгалтерии, информационных технологий, экономического отдела. В проекте принял участие и один из собственников компании. Работу разбили на три этапа.

Как оценить вовлеченность сотрудников в жизнь компании и повысить этот показатель

Этап 1. Договорились, что мы считаем вовлеченностью

Во время первой встречи я попросила каждого участника дать три ответа (на отдельных листках) на вопрос: «Что Вы понимаете под вовлеченностью персонала?» Ответы разделились на три группы:

  • увлеченность делом («Я люблю то, чем занимаюсь»);
  • активное взаимодействие с коллективом («Я работаю в команде»);
  • приверженность ценностям («Я разделяю и понимаю ценности компании»).

Затем по этим трем направлениям составили опросник оценки вовлеченности персонала. При этом по каждому направлению сформулировали по пять вопросов (в общей сложности получилось 15). В таблице представлены некоторые из них.

оценка вовлеченности персонала

Этап 2. Установили критерии оценки и желаемые значения

При ответе на каждый вопрос сотрудник должен был выбрать один из пяти вариантов:

  • нет (–2 балла);
  • скорее нет (–1 балл);
  • не знаю (0 баллов);
  • скорее да (1 балл);
  • да (2 балла).

Далее баллы суммировались по всем пяти вопросам. Таким образом, мы получили значение показателя по каждому сотруднику, оно варьировалось в диапазоне от 10 до –10.

Затем мы определили значение показателя для отделов и по компании в целом (как среднеарифметическое). Плановыми решили считать показатели в диапазоне 7,5–10 баллов, но вместе с тем выделили три зоны значений:

  • зеленая (от 6 до 10 баллов) – значение показателя оптимальное, вмешательство не требуется;
  • желтая (от 2 до 5 баллов) – значение показателя может негативно сказываться на эффективности компании, но не требует экстренного вмешательства;
  • красная (от −10 до 1 балла) – значение показателя недопустимо низкое и требует срочного вмешательства.

В желтую зону по результатам первого проведенного опроса попало значение параметра «интеграция в компанию» (5,2 балла).

Этап 3. Повысили значение показателя вовлеченности

Чтобы улучшить параметр «интеграция в компанию», мы прибегли к следующим мерам.

  1. Еженедельные корпоративные открытые рабочие встречи. Например, в отделе продаж обсуждали методы взыскания задолженности, если заказчик не платит более трех месяцев; способы увеличения среднего чека и улучшения качества обслуживания клиентов; варианты информационных шаблонов для клиентов и т. д.
  2. Еженедельный открытый отчет по достижениям. Представитель каждого отдела рассказывает, чего удалось добиться за период.
  3. Доска информации, на которой раз в неделю размещаются данные о планах компании, достигнутых результатах, изменениях трудового законодательства, льготах, мероприятиях вне работы.
  4. Ежедневные планерки в отделах. Руководители рассказывают о планах работ на день, дают поручения и расставляют акценты.
  5. Участие сотрудников в выставке по профилю работы компании.

Через два месяца мы провели повторную оценку вовлеченности персонала. По всем трем направлениям показатели выросли незначительно (от 0,1 до 0,3), но мы отметили существенное увеличение производительности труда – на 15%.

Теперь проводим оценку вовлеченности персонала раз в полгода. Кроме того, мы наблюдаем за сотрудниками, в чьих анкетах показатели по всем трем параметрам держатся на низком уровне, считая, что они планируют покинуть компанию. Отслеживаем обновление их резюме на работных сайтах, привлекаем для участия в выставках и иных мероприятиях. В паре с ними всегда находится работник, имеющий высокие показатели по вовлеченности и лояльности к компании.

Часть вопросов, касающихся увлеченности своим делом, мы включили в опросник, на который отвечают кандидаты при приеме на работу. Так мы выделяем людей, которые часто меняют сферу деятельности при малейших трудностях.

Оценка вовлеченности персонала: как составить опросник и считать результаты

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Вас заинтересует


© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль