Как управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии

3091
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Ищенко Алексей
Профессор Высшая школы менеджмента Государственного университета – Высшей школы экономики, Москва

Научиться управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии и тем самым обеспечить достижение целевых показателей можно с помощью модели, о которой я узнал из лекций в Гарвардской школе бизнеса. Она включает семь шагов. Пропуск любого шага приводит к значительным сложностям и проблемам в управлении.

Разработать стратегию и реализовать ее – задачи, относящиеся к разным рабочим плоскостям. Чаще всего стратегическими разработками в компании занимаются управленцы, а реализуют замыслы исполнители. Стратегические цели, как правило, выражаются в цифровых показателях, которые представляют собой фактические ожидания руководства компании и акционеров. Роль Генерального Директора в реализации стратегии сводится к контролю результатов на финише отчетного периода. Так обстоят дела на большинстве российских предприятий. Но такой подход к реализации стратегии нельзя назвать правильным, потому что он практически лишает Генерального Директора возможности вовремя вносить коррективы и управлять изменениями в компании.

Чтобы иметь возможность гибко реагировать на отступления от стратегических планов, руководству следует концентрировать внимание не на цифрах, а на организации процесса достижения желаемого результата. Другими словами, ключевая задача Генерального Директора – своевременно перейти к заранее отработанному управлению изменениями, чтобы реагировать на происходящее, идет ли речь о новых ожиданиях акционеров или смене внешней политико-экономической ситуации.

Некоторое время назад на одном российском производственно-торговом ювелирном предприятии был запущен процесс реализации стратегии. На совещании руководители подразделений обсудили с Генеральным Директором целевые показатели (сколько и какой номенклатуры нужно продать). Затем они самостоятельно подготовили ежемесячные планы работ (конкретные планы продаж на определенный отрезок времени – квартал, год). Детализированные планы топ-менеджеры перенаправили начальникам отделов. Те в свою очередь раздробили задачи и составили индивидуальные планы продаж для каждого продавца. Далее каждую неделю результаты продавцов сравнивались с планом.

Подобная модель достижения стратегических целей, называемая «план – факт» (сравнение плана с фактическим его выполнением), по сути не верна. Чтобы понять, почему, представим, что по итогам первого квартала работы план не выполнен на 36%. Как обычно действует в такой ситуации Генеральный Директор? Скорее всего, на совещании с топ-менеджерами он устраивает разбор полетов по привычному сценарию. На его вопросы менеджмент находит сотню объяснений, почему план выполнить невозможно: изменилась ситуация на рынке, в начале года клиенты только раскачиваются, не хватает кадров, способных достичь завышенных показателей, и пр. За этими отговорками легко читается скрытое сообщение: акционерам и Генеральному Директору следовало бы поумерить аппетиты и свыкнуться с реальными результатами.

Таким образом, модель управления «план – факт» не привела к успеху. Чтобы переломить ситуацию, Генеральный Директор ювелирного предприятия решил отказаться от нее и начать работу по управлению изменениями в компании. Как это сделать?

Шаг 1. Культивирование крайней необходимости перемен

Теория. Отсутствие плановых результатов должно автоматически запускать механизмы корректировки стратегии.

Практика. Ювелирное предприятие по итогам первого квартала не выполнило план на 36%. Большинство топ-менеджеров приняли это обстоятельство за случайность и были уверены, что в будущем квартале план будет перевыполнен. Ситуация не показалась им тревожной, даже несмотря на то что их доход напрямую зависел от достижения заданного показателя! А если спокойны руководители, то и рядовые продавцы не волнуются. Задача Генерального Директора – понять, насколько положение критично, и принять соответствующие меры. Поэтому он выпустил распоряжение об изменении системы бонусов и лишении сотрудников премий. Несколько человек подали заявления об увольнении, демонстрируя несогласие и неготовность к такому повороту событий. Однако более важен положительный результат такого ограничительного шага: оставшиеся сотрудники научились понимать, с какими проблемами сталкивается компания, и осознавать зависимость их личного состояния дел от переживаемых компанией трудностей.

Проблемы этапа. Не всегда понятно, какую ситуацию нужно оценивать как критическую. Размер отклонения, который следует считать значимым, определяется в каждом случае по-разному. Западный опыт реализации стратегии свидетельствует о том, что нужно переходить в режим управления изменениями, если показатели предприятия отклоняются от плановых более чем на 25–30% в течение двух кварталов подряд. Однако параметры для конкретной компании на российском рынке могут быть другими.

Ведущую роль в культивировании необходимости перемен играет Генеральный Директор. Главная сложность – вовремя понять, что ситуация достигла критической отметки (цифры, необходимые для принятия решения, нередко поступают с опозданием и не всегда отражают реальное положение дел).

Вторая сложность – необходимость оперативно корректировать мотивационную схему. Так, сотрудник не должен получать бонус за перевыполнение плана прошедшего квартала, если план предыдущего квартала не был выполнен.

Шаг 2. Формирование команды «агентов изменений»

Теория. Генеральный Директор должен внимательно отнестись к формированию команды «агентов изменений». Не следует включать в нее людей только потому, что они занимают руководящие посты. Свадебные генералы мало чем полезны при управлении изменениями в компании в быстро меняющейся среде. Для успешного продвижения к цели эффективнее использовать потенциал сотрудников, адекватно воспринимающих ситуацию, даже если это потребует нарушения привычной иерархии.

Практика. Руководители подразделений ювелирного предприятия не были озабочены налаживанием обратной связи ни с клиентами, ни с сотрудниками. Поэтому они не подходили на роль «агентов изменений». Была сформирована проектная группа из линейных сотрудников, желавших участвовать в решении возникших на предприятии проблем. Группа занималась анализом ситуации (падение продаж), пытаясь ответить на вопросы: почему клиент не покупает продукцию компании? тому ли клиенту мы продаем товар? как нужно общаться с этой группой клиентов?

Проблемы этапа. Важно, чтобы группа была максимально диверсифицирована, то есть включала как можно больше представителей разных подразделений, имеющих опыт реальной работы и отличающихся друг от друга по типу мышления.

«Агенты изменений» должны не только уметь договариваться на совещаниях о планах, но и выполнять договоренности, несмотря на возникающие препятствия.

как управлять изменениями в компании

Шаг 3. Разработка стратегии изменений

Теория. Чтобы достичь успеха, прежде всего необходимо сбалансировать роли в команде. Один человек может предлагать варианты выхода из сложившейся ситуации, другой – подвергать их критике, третий – находить дополнительные рабочие механизмы. Главная задача Генерального Директора – понимая сильные и слабые стороны всех членов команды, создавать оптимальные условия для раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Практика. На выяснение ситуации, сложившейся на ювелирном предприятии, ушло довольно много времени – неделя (в условиях изменений это довольно большой срок). Был разработан короткий документ – план мероприятий по управлению изменениями. Он включал примерно десять четко зафиксированных результатов, которых необходимо было достичь в ограниченные сроки, используя жестко обозначенные ресурсы.

Проблемы этапа. Без понимания реальной ситуации стратегию разрабатывать невозможно. Если команда изменений до конца не разобралась в истинных проблемах и причинах кризиса, то разработанная стратегия на деле окажется нерабочей.

Шаг 4. Итоговое обсуждение стратегии

Теория. Члены команды, которые разрабатывают стратегию, автоматически обязуются претворять ее в жизнь. Таким образом исключается вариант, когда одни придумали, а другие не знают, как это сделать.

Практика. На совещании, посвященном итоговому обсуждению разработанной стратегии, Генеральный Директор ювелирного предприятия объявил, что будет пресекать все попытки членов команды вернуться к прошлой стратегии. Он предложил участникам совещания высказать свои сомнения здесь и сейчас. Единственным ограничением было требование придерживаться четко отведенного времени.

Чтобы убедиться в том, что все участники одинаково понимают достигнутые договоренности, он задавал каждому члену команды конкретные вопросы: как Вы поняли слова, сказанные коллегой? какие средства нам нужно использовать, чтобы прийти к цели? согласны ли вы с этим выводом? и т. д.

Проблемы этапа. Присутствие сотрудников на совещании еще не означает участия в нем. Генеральному Директору важно обнаруживать (с помощью детализирующих вопросов, просьбы конкретизировать мнение и т. п.) «спящие» фигуры либо псевдоактивистов.

Шаг 5. Активизация инициативы снизу

Теория. Существуют два потока инициатив в рамках управления изменениями в компании. Один из них идет от Генерального Директора, который вовлечен в ситуацию и реально понимает, какие новшества необходимы компании. Другой – от каждого члена команды, так как все они находятся на переднем крае и могут своевременно реагировать на изменение ситуации. Эти два потока должны быть синхронными.

Практика. Генеральный Директор ювелирного предприятия предоставил членам команды возможность максимально проявлять инициативу во время разработки стратегии, несмотря на то что потребовалось больше времени (совещания затягивались). Оптимальное сочетание активности Генерального Директора и членов команды стало ключевым фактором успеха. Еженедельно Генеральный Директор проверял, как реализуются предложения (инициативы), выдвинутые членами команды на совещании.

Проблемы этапа. В процессе работы возникают ситуации, которые невозможно предусмотреть, а значит, принятая стратегия требует ежедневных корректировок. Генеральный Директор не в состоянии следить за правильностью действий всех сотрудников команды изменений. А исполнитель может оказаться не готов проявить инициативу, вспоминая, например, как получал по рукам в прошлом.

Шаг 6. Достижение значимых быстрых побед

Теория. На данном этапе все, о чем говорилось выше, должно воплотиться в конкретных результатах. Чем быстрее они появятся, тем крепче станет уверенность членов команды изменений в правильности выбранного направления. Даже маленькая победа цементирует команду и фактически отрезает дорогу назад.

Практика. Первоначальный срок, в течение которого на ювелирном предприятии планировалось достичь быстрых побед, составлял месяц. Однако все время возникали непредвиденные проблемы, которые этому препятствовали (например, участники отвлекались на ранее запущенные стратегические проекты). Генеральный Директор решил сократить период до одной недели. В результате команда стала еженедельно праздновать хоть маленькие, но реальные победы, что заметно укрепило ее дух. Неожиданным достижением стало то, что при сокращении временных отрезков изменилось восприятие возникающих проблем – они перестали казаться такими уж масштабными. Момент, когда команда добилась результатов, был воспринят в организации как переломный. Если раньше некоторые запланированные целевые показатели воспринимались частью сотрудников как миф, то теперь появилось ощущение, что их можно достичь.

Проблемы этапа. Проблема заключается в том, что изменения во внутренней и внешней среде постоянно подрывают веру людей в победу. Чем дольше люди ждут результата, тем меньше в него верят. Поэтому важно разбивать реализацию задачи на этапы.

Шаг 7. Трансформация быстрых побед в череду изменений

Теория. За каждой победой должны следовать новые планы, назначаться новые исполнители. На этом этапе необходимо не просто сформировать стабильный вектор изменений, но и постараться реально закрепить точку роста.

Практика. На ювелирном предприятии за серией быстрых побед пришло состояние эйфории и обманное ощущение вечного везения. Как следствие, посыпались промахи. Генеральному Директору пришлось участвовать в исправлении ситуации. Когда не удалось продать большую партию ювелирных изделий оптовому покупателю, руководитель лично включился в переговоры, что позволило удержать партнера. Цифра плановых продаж выросла до нужного уровня. Однако Генеральный Директор не может постоянно выполнять обязанности менеджера по продажам. Поэтому было проведено совещание, на котором закрепили индивидуальную ответственность за результаты каждого члена команды.

Проблемы этапа. Успех создает иллюзию стабильности. Есть риск расслабиться, добившись первых результатов, и проиграть.

В заключение отмечу, что итоги проделанной работы по управлению изменениями в компании можно признать удовлетворительными. Команде удалось реализовать запланированные цели на 96%. В разных регионах предприятие параллельно открыло пять новых представительств, что является показателем стабильной динамики роста торговой сети.

Как управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях