Бесплатный доступ к журналу

Генеральный директор

Джеффри Лайкер: «В России любят быстрые результаты»

  • 14 ноября 2018
  • 127

Мировой гуру бережливого производства рассказал, как сделать любой бизнес эффективным, а российские практики поделились своим опытом.

У компаний в развивающихся странах больше стимулов выкручиваться

Джеффри, в каких странах за пределами своей родной Японии кайдзен лучше приживается и почему?

По числу предприятий, которые в какой-то форме начали внедрять кайдзен, лидируют США. Но в каждой стране есть свои плюсы и минусы. Вы знаете, что важная часть философии кайдзен — это участие команды в процессе.

А в Америке очень развит индивидуализм, и это препятствие; американец в первую очередь думает: «Если я буду это делать, какая выгода будет лично мне? Получу ли я премию, прибавку? Если нет, то это не интересно».

Некоторые американские компании, внедряя кайдзен, начинают платить сотрудникам за рацпредложения, и это очень по-американски, но полностью противоречит идеям кайдзен.

А как насчет России? В начале 2010-х годов кайдзен стал довольно популярен в нашей стране. Были забавные примеры — например, проходила новость, что кайдзен внедрил Кубанский казачий хор…

Про хор не слышал, но это действительно забавно. Кайдзен хорошо приживается в развивающихся странах. У местных компаний больше стимулов что-то придумывать, выкручиваться. Здесь нет готовой развитой индустрии — есть ножницы, картонка, скотч и «давайте все вместе придумаем, что из этого сделать». И ведь делают! А в Германии будут две недели сидеть сложа руки, ждать, пока приедут нужные специалисты и поставят нужное оборудование.

В России у меня есть несколько успешных примеров внедрения. Например, в Росатоме, Сбербанке. Россия в целом не очень отличается от Америки с точки зрения индивидуализма. И это проблема для кайдзен. Я не могу сказать, что по своему менталитету российские компании расположены к таким изменениям. Но все дело в руководителях. Если руководители настроены серьезно, если они открыты — изменения будут.

Что такое кайдзен?

Кайдзен (постоянные улучшения) — японская система менеджмента, предполагающая непрерывное совершенствование всех аспектов жизни предприятия с вовлечением в процесс всех сотрудников. Одна из составляющих системы кайдзен — система бережливого производства (Lean manufactoring). В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятием «муда». Это процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям или уменьшают ее. После публикации в 1986 году книги японского бизнес-гуру Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» философия начала распространяться на Западе.

В нашей стране одно время много говорили о том, какой стиль менеджмента подходит больше — западный или восточный, но мысль об «особом пути» всегда находит сторонников. Что вы обычно отвечаете носителям этой идеи?

Если я вижу, что лидер компании настолько самоуверен, что полагает, что ему нечему и не у кого учиться, то для меня это верный сигнал, что с этой компанией работать не стоит. Если ему это неинтересно — не надо туда и лезть. Если он открыт, то надо пробовать.

Моя стратегия — найти участок бизнеса, где можно быстро что-то улучшить. Но потом объяснить руководителям, что консультант не сделает за них всю работу, что это очень тяжелый путь и его нужно будет пройти каждому человеку в компании.

Каждый знает все, и никто никого не слушает

Есть ли отраслевая специфика в кайдзен? Можно ли сказать, что в машиностроении это работает лучше чем, допустим, в текстильной промышленности?

Такой специфики нет. Крупные производственные компании, конечно, больше заметны в кайдзен, но и в IT, и в средних компаниях кайдзен дает прекрасные результаты.

Главным локомотивом продвижения кайдзен в другие страны была сама компания Toyota — и этим отраслевая специфика уже была задана. Но, по моим наблюдениям, в инжиниринговых компаниях внедрять кайдзен как раз сложно.

Инженеры образованны, их работа подразумевает, что они всегда думают об улучшениях. Но проблема в том, что они думают, что каждый из них знает все, и никто никого не слушает.

Я прихожу к инженерам и говорю: «Мы хотим внедрить у вас на предприятии кайдзен, давайте я вам о нем расскажу» — и каждый раз слышу в ответ одно и то же: «Мы все это знаем, и ничего нового вы нам не сказали». А для кайдзен крайне важно прислушиваться к чужому мнению.

Джеффри Лайкер: «В России любят быстрые результаты»
Джеффри Лайкер 22 года изучал опыт Toyota и написал бестселлер
Фотография из личного архива Джеффри Лайкера

В книгах вы описываете шаги по внедрению бережливого производства, и первый среди них — следовать долгосрочной стратегии, даже если это вредит краткосрочным целям. Но в России с долгосрочными стратегиями проблема, у нас быстро меняются правила, люди живут коротким планированием.

Поверьте, это не только в России. В США о долгосрочной стратегии менеджерам думать тоже сложно — в первую очередь в силу ментальных особенностей. Короткое мышление отличает и американцев, и европейцев, и россиян, которые в большей степени похожи даже на американцев, чем на европейцев.

Мы все привыкли ждать быстрых результатов. Пожалуй, в России это даже сильнее, чем в Америке: «покажи мне результат прямо сейчас, если нет — не стоит и начинать». Это проблема, но не повод сдаваться. Нужно осознать ущербность такого мышления и мыслить иначе.

Компания Toyota, когда открывала в США свой первый завод вместе с «Дженерал Моторс», показала самые плохие результаты в мире. А через год это был лучший завод по результатам. Только потому, что трудности первого года для менеджмента были не так важны, они сознательно пошли на эти убытки, чтобы научить людей кайдзен и внедрить корпоративную культуру. Несмотря на ужасное сопротивление.

В системе кайдзен никому не все равно

Почему в качестве главного источника потерь предприятий кайдзен называет перепроизводство? В нашей системе ценностей перепроизводства боятся далеко не так, как, например, потерь на финансовых рынках, затрат на неэффективных сотрудников или воровства.

Чтобы понимать значение перепроизводства в системе кайдзен, надо глубоко понимать смысл бережливого производства. В нем важно участие каждого сотрудника в решении проблем.

Если на конвейере создавать запасы, то в каких-то системах это может показаться даже дополнительной страховкой. То есть если конвейер по какой-то причине остановится, то выпуск продукции все равно будет осуществляться и людям в покрасочном цеху не придется простаивать.

Но в системе кайдзен это не так. Если конвейер останавливается, то останавливается все предприятие, и все сотрудники одинаково вовлечены в решение этого вопроса. Никому не все равно. И этот принцип распространяется не только на саму компанию Toyota, но и на партнеров, поставщиков.

Допустим, если поставщики сидений не поставят вовремя свою продукцию, то это остановит всех остальных. Это накладывает большую ответственность на поставщиков сидений и тоже их мобилизует.

В конце 2010-х годов Toyota столкнулась с финансовыми проблемами — компания была вынуждена отозвать более миллиона бракованных машин по всему миру. Как это могло случиться в идеальном мире кайдзен?

В конце нулевых против Toyota сработало сразу несколько чудовищных факторов. Во-первых, до того компания очень быстро росла — впервые в своей истории, и нанимала очень много людей, которых не успевали обучать должным образом. Во-вторых, случился мировой кризис, рецессия.

В-третьих, цунами в Японии разрушило один из важнейших цехов. И в довершение всего случился ураган в Таиланде.

Четыре года были проблемы — рецессия, землетрясения, но они выкарабкались быстро… Любая другая компания закончила бы свое существование, но Toyota всегда консервативно относилась к деньгам, и у них в разные периоды было от 30 до 60 млрд долл. резерва. И после того, как рынки восстановились, они каждый год зарабатывают 20 млрд долл. Это очень богатая и стабильная компания — благодаря кайдзен.

20 млн руб. в 2018 году сэкономила компания PONY EXPRESS благодаря внедрению кайдзен.

С чего конкретно вы рекомендуете начать тому, кто хочет применить кайдзен?

Найти учителя. Если учитель хороший, то он сможет убедить и показать, а через какое-то время можно научить людей быть чуть покладистее.

В мире огромная индустрия учителей по кайдзен. Есть те, кто любит эффектные штуки: например, в инжиниринговой компании поменять что-то из оборудования. Но это работает лишь для промышленных предприятий. Это не кайдзен, и такой подход только навредит.

Я предпочитаю другой подход. Взять небольшой участок производства — один процесс или одно подразделение, но на нем работать с людьми, а не «с железом». Сформулировать долгосрочные цели, изменить культуру с вертикальной на горизонтальную, воспитать уважение к людям.

Джеффри Лайкер: «В России любят быстрые результаты»

Люди стали больше зарабатывать

Когда-то мне попалась на глаза книга «Дао Тойота», и я попытался внедрить у себя на заводе принципы кайдзен. Новый подход к организации производства вызывал отторжение со стороны сотрудников. Тогда я начал искать консультантов. В «Университете Тойоты» нам отказали, поскольку с Россией работать не хотели, и я поехал в штаб-квартиру «Института кайдзен» в Швейцарии. Директор института приехал на мое производство, похвалил за новое оборудование, но нашел много недостатков. Внедрение началось с того, что на производство приехали два португальских консультанта.

Один из первых шагов — внедрение правила 5S. Это аккуратность, порядок, чистота, стандартизирование и дисциплина. Все сводится к принципу: наведение порядка на одном из участков, его глобальное улучшение. И что же фактически произошло? Директор завода, все топ-менеджеры надели форму и вместе с рабочими начали разгребать выбранный участок. Сначала выкинули весь мусор, затем отмыли оборудование. Оценили, что показывают приборы. И приняли решение их улучшить. За неделю участок преобразился.

Второй шаг. Есть такие понятия, как выталкивающее производство и вытягивающее производство. Кайдзен проповедует последнее. Продукт должен производиться только тогда, когда в нем есть потребность у клиента. В качестве пилотного проекта был выбран один из самых тяжелых участков производства — изготовление картотечного шкафа. И спустя два месяца система изготовления картотечных шкафов под потребность клиента заработала.

В связи с новшествами резко увеличилась производительность труда, люди стали больше зарабатывать. И из самого плохого участка получился участок, на котором стало престижно работать. Потому что самая высокая зарплата, спокойная атмосфера.

Евгений Петров, учредитель и генеральный директор компании «Промет»

Сотрудники разработали 400 предложений по улучшениям

Логистический сектор отличается высокой динамикой преобразований, и мы вынуждены конкурировать с крупными международными компаниями. Поэтому с 2016 года у нас внедряется производственная система, основанная на кайдзен.

Мы создали шесть эталонных участков — отдельных операционных подразделений, где форсированно внедрялась система. Сейчас на этих участках реализовано свыше 400 разработанных сотрудниками предложений по улучшениям — кайдзенов. Среди них более 20 крупных проектов с подтвержденным экономическим эффектом только в 2018 году на сумму свыше 20 млн руб.

В соответствии с кайдзен в центре нашей производственной системы находятся лидеры, то есть работники, способные взять на себя ответственность и повести за собой коллектив на ежедневную борьбу с потерями времени, денег и клиентов. Перед каждым топ-менеджером поставлена задача реализовать в течение года не менее одного проекта по производственной системе с доказанным экономическим эффектом.

Важная часть системы — IT. У нас была внедрена автоматизированная система управления кайдзенами, в которой происходит управление циклом всех улучшений, начиная с момента оформления идеи и заканчивая выплатой авторского вознаграждения.

Иван Погуляев, руководитель направления по развитию производственной системы компании PONY EXPRESS

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.