Читать журнал

Горячая линия: 8-800-222-1592

Генеральный директор

Как за 6 недель и 160 000 ₽ создать прибыльную компанию

  • 14 февраля 2019
  • 218
Собственник и директор компании «Эксперт-Мнг», Магнитогорск

Я открыл бизнес в 2013 году, в 26 лет. Еще со школы я видел себя человеком, который может направлять других людей. Со временем я заразился идеей иметь свое дело, благодаря которому я смогу профессионально и финансово развиваться. Однако ключевым толчком к созданию бизнеса стала любовь. Я влюбился в девушку из Магнитогорска, и чтобы наши отношения могли развиваться, я переехал к ней из Санкт-Петербурга. Все получилось спонтанно, хотя я давно внутренне готовился к тому, чтобы использовать представившийся мне шанс.

С каким багажом я подошел к открытию бизнеса

В 2013 году я работал в Санкт-Петербурге менеджером по продажам справочных продуктов. Однако перспективы карьерного роста меня не мотивировали. Я был одним из лучших продавцов в компании, но идея быть руководителем отдела продаж меня не вдохновляла. Я не понимал, куда я смогу двигаться дальше. При этом я хорошо разбирался, как устроен этот бизнес изнутри. Мне с самого начала были интересны не только свои обязанности. Я смотрел, как взаимодействуют между собой отделы, какие программы используют в работе, какие решения по повышению эффективности работы применяют руководители. Я моделировал эти процессы и брал на заметку. Например, методику работы своего руководителя отдела продаж, способы мотивации персонала, методики обучения. Смотрел и технические моменты: работа с почтой, как устроен доступ к информации на общем ресурсе, какие есть обучающие материалы и регламенты. Поэтому на момент выбора рода деятельности у меня не было сомнений, справочные системы нужны всем, кто хочет работать и развиваться в нашей стране.

Как открывал компании

Справочные системы «Актион-МЦФЭР» были у всех на слуху и мне лично были симпатичны. На сайте компании я нашел телефон, связался с дистрибьюторским отделом, и мне назначили встречу. Я взял отгул на работе и поехал в Москву. Через два дня мне перезвонили и сказали, что готовы нас открывать.

Для того чтобы начать, мне требовалось пять компьютеров, пять столов, принтер, интернет, помещение и пять сотрудников. Более глубокого анализа я не проводил, многое делал интуитивно, на энтузиазме и внутренней вере в успех. Я просмотрел ценовые предложения на рынке: столы, компьютеры, технику – все искал удаленно в интернете. Выбирал самые дешевые варианты, чтобы сэкономить. В результате на старт бизнеса мне потребовалось 160 тыс. руб. Деньги я взял у друга, который по сути проинвестировал мое начинание.

Я удаленно нашел бухгалтера в Магнитогорске, который для меня все организовал: зарегистрировал ООО по адресу, где мы арендовали помещение, заключил договор аренды, я лишь выслал необходимые документы. На момент моего приезда документы уже были готовы. Когда я приехал, мне оставалось только лично познакомиться с бухгалтером и согласиться на помещение, которое мы арендовали. К слову, этот бухгалтер до сих пор ведет мою компанию.

После приезда я нашел компанию, которая предоставляет IT-услуги. Компания провела в офис проводку, интернет, локальную сеть, соединила пять компьютеров, поставила сервер. Мне оставалось только обставить офис, подобрать и обучить сотрудников.

Я за несколько дней проинтервьюировал десять соискателей и отобрал пять менеджеров. На тот момент мне было достаточно видеть у человека желание продавать. У меня был диплом педагога, поэтому я рассчитывал, что смогу транслировать свои знания в продажах будущим сотрудникам. На обучение я потратил неделю, и 20 сентября мы начали делать первые холодные звонки. В результате от момента заключения договора с «Актионом» до первого звонка потенциальному клиенту у меня ушло шесть недель.

Как подбирал сотрудников

Я понимал, что текучка персонала в компании будет, потому что работал менеджером и видел, как часто уходят сотрудники на этих должностях. Поэтому вакансия на рекрутинговых сайтах о поиске продавцов у меня была активной всегда. На первых порах я старался помогать сотрудникам во всем, чтобы текучки не было. Со временем адаптировался и перестал испытывать опасения, что сотрудник уйдет, потому что знал, что смогу найти ему замену.

В сотрудниках я с самого начала искал желание зарабатывать, развиваться, энтузиазм, а также  честность – это стало важно для руководящих должностей. Соискателей убеждал, что продавать на этом рынке можно и это несложно. Акцент делал на том, чтобы менеджеры получали деньги от своих результатов, а не от факта пребывания на работе.

Если соискатель апатичен, хочет просиживать на работе время и получать оклад, то нам не по пути. Я определяю это так: во время собеседования провожу интервью, затем даю решить кейсы. Часто использовал банальный тест – предлагал соискателю продать мне ручку и по его сноровке, мышлению, упорству, технике и энтузиазму определял, сможет ли он добиться успеха в моей компании. Я следил за невербальными проявлениями человека и таким образом составлял представление о качествах кандидата. Например, чтобы человек получил работу, он должен демонстрировать мне позитивный настрой, уверенные жесты, грамотную речь. А самое главное, он должен дать мне понять или сказать прямо, что хочет работать в компании, что ему это по силам и если что-то не умеет, то готов научиться.

Как выстроил систему мотивации

Сегодня система мотивации продавцов в компании прогрессивная: чем больше продаешь в штуках и в суммах, тем больше получаешь. Есть окладная часть, которую сотрудник получает в любом случае, и есть премиальная, которая зависит от продаж. А вот первая мотивация была – оклад в виде МРОТ по нашей области, все остальное – премии с продаж, которые доходили до 20 процентов. Эта мотивация у нас продержалась три года.

Со временем я начал повышать окладную часть и ввел дополнительные бонусы. Суть новой мотивации в том, что в зависимости от количества продаж менеджер, помимо процента с продаж, получает надбавку к окладу. Например, за одну продажу менеджер получал повышенный оклад на 2000 руб. выше МРОТ, за две продажи – на 4000 выше МРОТ и т. д.

Затем мы пошли еще дальше и ввели четыре типа оклада: ученик, менеджер, ведущий менеджер и эксперт. Градация у сотрудников получилась такая: ученик – ноль продаж, менеджер – одна продажа, средний менеджер – две продажи, эксперт – четыре продажи и более. По сути тот же принцип, только добавили еще надбавку за четыре продажи. Мы сделали это для того, чтобы на нас стали обращать внимание более сильные продавцы. Потому что, чтобы получить хорошего продавца, вы должны создать для него привлекательные условия работы.

Где искал первых клиентов

Начинать с нуля было сложно. Например, меня больше всего волновал вопрос, как заплатить сотрудникам за первый месяц работы, так как все деньги я потратил на открытие компании и оборудование офиса, а дополнительных финансов не было. К счастью, мы решили эту задачу. В первый же месяц каждый менеджер сделал по продаже. Кто-то сделал одну, кто-то сделал две. Я им во многом помогал. Тогда нам было не до роста или оттачивания техники продаж, надо было просто делать продажи, чтобы дальше было на что жить компании.

Первое время мы искали клиентов по интернету. Например, через сервис 2ГИС. Позже, когда появились деньги, пользовались платными услугами и покупали базы данных в EXEL. Для этого я платил небольшую сумму и получал доступ к данным компаний по области. Нам достаточно было только ИНН и телефона, по которым и делали обзвоны. Вначале менеджеры звонили сами, по мере роста компании мы набрали телемаркетологов, которые искали клиентов и делали холодные звонки, чтобы освободить менеджеров от черновой работы и помочь им больше времени вкладывать в презентации продуктов.

Я учил менеджеров тому, что проще продавать клиенту, который использует аналогичные продукты. При этом новых клиентов мы привлекали тоже. Я объяснял: если компания уже использует справочные системы, для нас это практически готовый клиент для оплаты, нужно только предоставить интересное предложение, а деньги у клиента есть. Менеджерам оставалось только показать преимущества нашего продукта, а в цене мы всегда могли конкурировать. Таких клиентов первое время я курировал лично и на своем примере показывал коллективу, как с ними работать.

Самое сложное было подписать первую сотню клиентов, на это ушло около полутора лет. Для сравнения, вторую сотню клиентов мы сделали примерно за полгода.

Какие ошибки допустил

Мой изначальный план развития компании сработал, хотя ожидаемая прибыль была меньше, чем я планировал. Моя ошибка была в том, что я изначально рассчитывал, что сразу смогу новых сотрудников вывести в ранг лучших продавцов. У меня это не получилось. Во многом это было связано с хаосом в работе. Когда я работал по найму, я полагал, что мне быстро удастся воспитать такую же сильную команду продавцов, как и на предыдущем месте работы. Я не отдавал себе отчет, что мой работодатель потратил много ресурсов, чтобы отладить эти процессы. Мне казалось, что таких результатов можно достичь и без отлаженной структуры, только на энтузиазме, желании и умении продавать. А когда сам стал создавать команду, понял: найти людей с желанием продавать не сложно, сложнее обучить их и мотивировать добиваться результата.

Еще один аспект, который я не учел, – конкуренция на рынке. Сложно начинать конкурировать с другими компаниями, которые обладают большими финансовыми возможностями и гибкостью в предложениях клиентам. Наш бизнес во многом складывается из переподписки базы клиентов. Когда есть переподписка, клиенту можно делать более выгодные предложения. Дело в том, что у нас на рынке тяжело получить от клиента полную сумму оплаты сразу. Конкуренция такова, что компании предлагают клиентам рассрочки платежей. Там, где клиенты не соглашались платить всю сумму, а готовы были платить по рассрочке, мы им первое время не могли такое позволить. А когда нет финансовой выгоды, давать рассрочку – работать себе в убыток. А когда есть хорошая переподписка, то рассрочку можно перекрыть «подушкой безопасности», которая есть от той же переподписки.

Однако в данной тактике есть и слабые стороны, так как может произойти кассовый разрыв и начнет копиться дебиторская задолженность. Зато такая схема помогает сделать прирост новых клиентов в штуках, и продаж становится больше. Однако сейчас мы от данной схемы отходим и возвращаемся к первоначальной, когда хотим больше от первого платежа клиента.

Как изменились мои обязанности

На старте я делал буквально все: обучал людей, сам продавал, вел документацию, закупал необходимое для офиса оборудование, бегал в ларек за бумагой и т. д. Я был директором, менеджером, HR-ом, отчасти бухгалтером. Моя главная задача была сделать так, чтобы все работало исправно. Если, например, сотрудник не может отправить договор клиенту из-за сломанного сканера, то это была моя проблема. Я оперативно искал альтернативные варианты, а сломанную технику ремонтировал после рабочего дня. Подобных внештатных ситуаций первое время было много. Было сложно все успевать.

Чтобы сохранять самообладание и не распыляться на все подряд, я руководствовался приоритетами в работе. Например, главное – чтобы клиент мог оплатить счет и был удовлетворен продуктом. Для этого можно было опустить другие задачи. На первых порах для нас были важны только деньги. Еще мне было важно расти как управленцу, пробовать, внедрять и узнавать новое, поэтому еще одним приоритетом для меня было делать свою работу качественно, чтобы клиент был благодарен за покупку и хотел работать с нами еще.

Я быстро ощутил разницу между работой по найму и управлением собственным бизнесом. Когда работаешь по найму, ты думаешь только о себе. Когда ты владеешь бизнесом – думаешь за каждого сотрудника, особенно поначалу. Я постоянно задавался вопросами: что у кого не получается? А если человек увольнялся, то почему он уволился, что ему не понравилось в моей компании? Я часто ловил себя на мысли, что проще работать по найму, выполнять свою работу, приходить вовремя домой и ни о чем не думать. В то же время я понимал, что развиваюсь как личность, как профессионал, как управленец. Мне нравилось преодолевать трудности и потом испытывать удовлетворение за то, что все получилось.

С развитием бизнеса множество задач я делегировал руководителям отделов. Первое время я испытывал дискомфорт в том, чтобы доверить подчиненному задачу. Я сомневался, что он сделает все как нужно. Ведь от его ошибки могли зависеть результаты работы компании, а кто-то, например, мог и вовсе не получить зарплату. Со временем понял, что ошибка как раз и была в том, что я все делал сам, а не делегировал задачи подчиненным. Я приходил раньше всех и уходил с работы к полуночи. Через пару лет начала накапливаться психологическая усталость и моральная неудовлетворенность, тогда я и начал перемены. Плюс я много общался с другими владельцами бизнесов, где смотрел, как выстроены процессы у них. В результате понял: за каждую позицию в компании должен отвечать либо конкретный отдел, либо сотрудник, а не один человек делать все сразу.

Результат

Я окупил вложенные на старте бизнеса деньги через полгода работы. За пять лет существования компании количество сотрудников выросло в семь раз. Из года в год растет положительная динамика по продажам. Так, за первый месяц работы мы сделали пять продаж, сегодня, для сравнения, мы делаем 61 продажу в месяц, и это без учета декабря, когда количество продаж резко увеличивается. Показатели переподписки тоже растут. Например, за период с января по ноябрь 2018 года этот показатель вырос на 9 процентов по сравнению с таким же периодом прошлого года.

Как за 6 недель и 160 000 ₽ создать прибыльную компанию


Справка о компании ООО «Эксперт-Мгн»:

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.