Читать журнал

Горячая линия: 8-800-222-1592

Генеральный директор

Грейдирование: правила внедрения и примеры расчета

  • 12 апреля 2019
  • 321
Грейдирование: правила внедрения и примеры расчета

Современные компании стремятся к повышению мотивации и лояльности своих сотрудников, руководители заинтересованы в привлечении квалифицированных кадров и формировании внутреннего резерва. Одним из способов этого достичь является грейдирование.

Вы узнаете:

  • Каким целям отвечает система грейдов и какие стратегические задачи компании решает.
  • Какие примеры грейдирования можно привести для роста прибыли компании и решения внутренних конфликтов коллектива.
  • Как система грейдов соотносится с KPI.

Что такое система грейдирования

Грейдирование как система оплаты была разработана в США в 20 веке для применения в государственных структурах. Со временем стала использоваться по всему миру, в том числе в частных компаниях. Основная идея грейдов заключается в распределении фонда оплаты труда между работниками разной квалификации, в прямой зависимости от их вклада в результат работы компании.

Преимущества грейдирования для работников – это возможность развиваться внутри компании и увеличивать вознаграждение за свой труд за счет увеличения личного вклада в деятельность компании.

Преимущества для работодателя заключаются в том, что система грейдов позволяет мотивировать работников, которые заинтересованы в личном развитии, и экономить на тех сотрудниках, кто не прикладывает усилий для достижения общих целей.

При выстраивании системы грейдов учитываются различные критерии оценки, которые в конечном итоге влияют на размер материального вознаграждения. Это и личное участие в росте прибыли организации, и самостоятельность при принятии решений, и наличие подчиненных, и выполнение управленческих функций, и количество ошибок работника.

По сути грейды схожи с профессиональными разрядами в тарифной системе. При грейдировании должностей позиции выстраивают в иерархичную цепь, каждое звено которой формируется исходя из практической ценности сотрудника для бизнеса. Затем грейду (уровню) присваивают «вилку» оплаты труда и индивидуальный социальный пакет.

Пример. Начальник юридической службы в зависимости от эффективности своей работы может получать от 100 до 150 тысяч рублей в месяц, старший юрист – грейд на уровень ниже – от 70 до 90 тысяч рублей, далее юрист – от 50 до 70 тысяч рублей, а младший юрист или помощник юридической службы – от 30 до 40 тысяч рублей.

Грейдирование решает на практике множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы, и делает в целом систему оплаты прозрачной для персонала.

Цели грейдирования

Систему грейдов компания применяет в следующих целях:

  1. Для перераспределения денежных средств в момент финансового кризиса. Обычно при финансовых сложностях компании сокращают штат для оптимизации затрат. Грейдирование направлено на экономию средств без потери эффективности в работе.
  2. Для достижения равенства возможностей среди всех сотрудников. Методы грейдирования дают персоналу определенные инструменты для личного развития. Эта система предполагает не только карьерный рост, но и горизонтальное развитие внутри компании.
  3. Для достижения прозрачности и наглядности работы персонала. С помощью системы грейдирования работникам легко самостоятельно определить степень личной эффективности и эффективности коллег.
  4. Для внедрения современных методов распределения зарплатного фонда и четких правил работы в компании.

В России грейдирование персонала было использовано впервые в 1984 году в фирме DHL. Руководство фирмы применяло четырехразрядную систему компенсации труда. Затем грейды внедрили в таких компаниях, как «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Сегодня грейдирование применяет почти каждая российская компания, имеющая достаточно большой штат сотрудников (от 1000 сотрудников).

Кейс практика

Марина Адлер, руководитель направления подбора персонала, развития и внутренних коммуникаций страховой компания INTOUCH, Москва

Сотрудник, набравший достаточный опыт, может участвовать во внутреннем конкурсе колл-центра и по его результатам получить один из трех грейдов: серебряный, золотой или платиновый.

Отличие нашей системы мотивации от систем других страховых компаний в том, что мы увеличиваем оклад не на основе ежегодной аттестации сотрудников, а на основе достижений определенных показателей в рамках трех грейдов. Если на протяжении полугода сотрудник показывает стабильно хорошие продажи и получает высокие оценки клиентов, грейд (и, соответственно, зарплата) автоматически повышается. За результатами следит отдельная служба: каждый сотрудник колл-центра прикреплен к определенному специалисту, который ежедневно мониторит его работу: прослушивает разговоры с клиентами, оценивает их качество, фиксирует результаты. Качественных критериев оценки работы много, среди них: уровень контакта с клиентом, выявление его потребностей, презентация продукта, работа с возражениями и т. д.

10 принципов, по которым нужно строить систему KPI

На эффективность системы вознаграждения влияют 10 ключевых факторов, которые подробно описала редакция журнала «Генеральный Директор».

Инструкция для построения KPI

Для кого актуально внедрение системы грейдов

Прежде чем приступать к разработке и внедрению системы, подумайте, для каких целей требуется ввести грейдирование оплаты труда конкретно на вашем предприятии, какие задачи вы решите посредством него и какую пользу вы ожидаете в количественном и качественном измерении.

Для маленьких организаций с небольшим штатом сотрудников бывает нерационально разрабатывать и внедрять грейды. Эта процедура трудоемка, требует временных и денежных вложений, и в небольших компаниях отдача от внедрения системы будет несопоставима с ресурсами, затраченными на ее разработку.

Как правило, грейдирование оправдано в средних и крупных компаниях, где в каждом подразделении работают несколько специалистов с разной квалификацией, опытом и желанием личного и профессионального роста.

Существуют, однако, и ситуации, в которых внедрение грейдов целесообразно, даже если штат сотрудников небольшой. Одной из таких ситуаций являются постоянные конфликты внутри коллектива из-за несправедливого или непрозрачного распределения оплаты труда.

В компании «Транс-Логистик» работает всего около 70 сотрудников, подавляющее большинство которых — менеджеры по продажам. Все они имеют разный опыт работы, разное образование и их функционал, задачи, должностные обязанности также отличаются. Отличается и размер оплаты труда, что постоянно вызывало конфликты в коллективе.

После внедрения простой, но прозрачной системы грейдирования менеджерам стало понятно, в каком направлении двигаться, как получать более высокую оплату. Сотрудники стали стремиться к профессиональному развитию, и количество конфликтов сократилось.

С одной стороны, система грейдирования в оплате труда помогает оптимизировать денежные затраты на зарплатный фонд, справедливо оценивать личный вклад каждого сотрудника и эффективность его работы. Кроме того, организации с системой грейдов определенно более привлекательны для соискателей, что позволяет руководству получать более квалифицированных специалистов в штат. Грейдирование персонала является составляющей позитивного имиджа бизнеса.

С другой стороны, есть и свои недостатки: на разработку и внедрение придется потратить и время, и деньги, скорее всего, возникнет необходимость привлечения внешних консультантов. Как уже говорилось выше, если в компании нет проблем с оценкой и оплатой труда персонала, коллектив работает стабильно и с достаточно высокой отдачей, заниматься внедрением грейдов нерационально.

Для начала можно разработать систему грейдов для определенных должностей или структурных подразделений, чтобы посмотреть, как это будет работать в реалиях вашей компании. Если система грейдирования приживется, удовлетворит и руководство, и персонал, можно будет масштабировать ее на другие отделы.

Пример грейдирования для торгового персонала*

В основе системы лежит балльно-факторная шкала. Она включает в себя три фактора, за которые менеджер получает баллы (таблица 1).

Грейдирование: примеры расчета и правила внедрения

Чтобы получить 30 баллов за знание продукта, сотрудник должен ответить на 10 вопросов в ходе онлайн- интервью. Мы задаем специализированные вопросы. Например: «Что такое шлегель?».

Под вторым фактором, за который предусмотрено 50 баллов, мы подразумеваем суммарное выполнение индивидуального плана продаж за полгода. Чтобы получить 20 баллов за KPI CRM, менеджер должен на 100 процентов отработать три параметра. За выполнение двух параметров сотрудник получает по 6,6 балла, а за третий — 6,8 балла (таблица 2).

Грейдирование: примеры расчета и правила внедрения

Подсчет результатов. По итогам проверки мы составляем «табель о рангах» региональных менеджеров в виде таблицы.

Если сотрудник набирает 81 балл и более, повышаем грейд. Если 60–80 баллов — текущий грейд сохраняется, менее 60 — понижаем грейд. Если региональный менеджер дважды повышает грейд, мы рассматриваем его кандидатуру на более высокую должность. Например, назначаем руководителем направления или проекта. Другой бонус — перевод из отдаленных регионов в центральные: Москву, Санкт-Петербург.

Если региональный менеджер дважды понижает грейд, это повод задуматься, соответствует ли он должности или стоит перевести его на более низкую позицию. Мы с подобными ситуациями не сталкивались. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы пройти аттестацию и перейти на ступень выше.

Пример. Менеджер по продажам Сергеев выполнил индивидуальный план продаж на 46 процентов и получил 23 балла. На онлайн-интервью он ответил на 6 вопросов из 10, набрал 18 баллов. В работе, по данным CRM, у него 10 клиентов — за это получил 6,6 балла. Процент просроченных событий в CRM — 15,2, за это 0 баллов. ОТК выполнил на 80 процентов — 0 баллов.

В итоге сейлз набрал 47,6 балла. Это отрицательный результат — грейд понижаем и уменьшаем зарплату на 30 процентов. Другой менеджер, Никифоров, выполнил индивидуальный план продаж на 177 процентов и получил за это 50 баллов. На онлайн-тестировании он ответил на 10 вопросов из 10, набрав 30 баллов. В работе, по данным CRM, у него 15 клиентов — за это получил 6,6 балла. Процент просроченных событий — 15,1, за это 0 баллов. ОТК он прошел на 100 процентов и получил 6,8 балла.

В итоге набрал 93,4 балла и повысил грейд с первого до второго — его зарплата выросла на 30 процентов.

*Пример предоставлен редакцией журнала «Коммерческий директор»

Методы грейдирования персонала. Разработка и внедрение системы на практике

Некоторые компании разрабатывают системы по своей собственной уникальной методике и не раскрывают секрета широкой публике. Большинство руководителей бизнеса берут за основу наиболее распространенный метод Эдварда Хея. Его суть в выделении основных 32 грейдов при учете организационной структуры, финансовых возможностей и других факторов компании.

Важно не копировать бездумно систему грейдов у конкурентов, а постараться адаптировать стандартную модель для своего бизнеса. На практике количество грейдов может быть меньше, а критерии оценки значительно отличаться. При разработке системы важно привлекать к согласованию руководителей подразделений, критерии оценки труда должны быть понятны не только руководству, но и линейным специалистам.

Основные этапы внедрения системы грейдов

  1. Подготовка экспертной группы, привлечение консультантов, изучение методов разработки системы грейдов.
  2. Анкетирование, опросы, интервью и другие способы оценки должностей внутри компании.
  3. Установление определенных требований к должностям.
  4. Распределение факторов, которые влияют на размер оплаты труда, по уровням.
  5. Утверждение размеров оклада для должностей с учетом системы грейдирования.
  6. Документальное оформление системы грейдов, составление локальных актов, издание приказов.
  7. Ознакомление сотрудников с новой системой грейдов.

Руководителю важно понимать, что после внедрения системы грейдирования часть сотрудников может оказаться недовольна оценкой их труда в денежном эквиваленте. Если размер окладов в новой системе грейдов будет ниже рыночной стоимости специалистов, вероятно, многие из них решат расстаться с компанией. Если работники заметят, что вы нечестно группируете специалистов с целью намеренного завышения зарплаты одним и уменьшения другим сотрудникам, это подорвет ваш авторитет как руководителя.

Грейдирование и KPI – как связаны эти понятия?

KPI – это система ключевых показателей эффективности предприятия. Применение ее на практике позволяет оценить продуктивность компании в целом и эффективность структурных подразделений и каждого сотрудника отдельно. Для многих руководителей встает логичный вопрос: какую систему использовать на предприятии? Грейдирование или KPI?

Как показывает практика, наибольшую эффективность имеет тот бизнес, где внедрены параллельно обе системы оценки труда. Система грейдов при этом, исходя из справедливой оценки труда работника, определяет его совокупный доход (оклад + премии). А KPI отвечает исключительно за переменную часть оплаты (премии, бонусы) в случае высокой эффективности конкретного сотрудника.

Грейдирование позволяет повысить мотивацию и лояльность сотрудников, также планировать обучение работников и развитие их карьеры, а KPI — это система управления по целям. Ключевые показатели эффективности помогают работнику осознать свою значимость в компании и ценность в достижении стратегических целей.

Помимо внедрения системы грейдов и KPI, старайтесь дополнительно стимулировать персонал, повышайте вовлеченность материальными и нематериальными способами. Заинтересованные в карьерном росте внутри компании, в профессиональном и личном развитии сотрудники редко покидают коллектив, предпочитая развиваться вместе с бизнесом. Положительно на вовлеченность персонала влияет также применение различных бонусов, денежных премий за личный успех, участие в корпоративных мероприятиях.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать материал
Зарегистрироваться
×

Подтвердите свободный доступ и читайте все статьи журнала «Генеральный Директор» без ограничений в течение трех дней.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.