Активировать доступ

Горячая линия: 8-800-511-46-74

Генеральный директор

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

28 мая 2019
1533
Средний балл: 0 из 5
директор консалтинговой компании «Ваше Решение»
Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Вы узнаете:

  • Почему возникают конфликтные ситуации на работе.
  • Какие выделяют виды конфликтов в коллективе.
  • Какие способы разрешения конфликтов существуют.
  • Какой способ разрешения конфликтных ситуаций в коллективе является универсальным.

Конфликты в коллективе – естественный и нужный процесс. То, что сотрудники не думают одинаково, помогает руководству находить новые идеи и наиболее удачные выходы из проблемных ситуаций.

Причины возникновения конфликтов на работе

Некоторые руководители специально «сталкивают лбами» подчиненных, чтобы в споре выявить истину. Однако возникающее в данном случае эмоциональное напряжение, что как раз и принято называть конфликтом, никогда не разрешится само собой. Оно либо перейдет в затяжную стадию, либо кому-то придется пойти на уступки, подавляя свои мысли, идеи и цели. И тогда возникает внутриличностное противоречие: хочу сказать или сделать, но не могу. А это чревато уходом из организации хороших, но избегающих противостояний профессионалов.

Виды конфликтов в коллективе

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Способы разрешения конфликтов в коллективе зависят от уровня их зарождения – кто с кем вступил в противоречие и по какой причине. Руководителю необходимо научиться регулировать эмоциональные всплески, чтобы с их помощью, но уже в доброжелательной атмосфере, способствовать развитию организации.

Чтобы управлять конфликтами в коллективе, необходимо уметь осознавать причины их возникновения, понимать чувства партнеров, владеть технологиями управления эмоциями и предпринимать профилактические меры.

Конфликты на работе можно разделить на 3 группы:

  • Вертикальные: между руководителем и подчиненными.
  • Горизонтальные: между коллегами равного статуса.
  • Диагональные: между коллегами неравного статуса.

Как извлечь из конфликта на работе пользу: алгоритм 

Любой конфликт порождает энергию, которую можно направить на разрушение или созидание. Если подойти к разрешению конфликта грамотно, его можно использовать для процветания компании.

К примеру, один из принципов кадровой политики Amazon – «не соглашаться, но делать».

Каким образом руководителю изменить свое поведение, чтобы конфликт шел на благо компании? Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор», где приведен алгоритм из пяти шагов, чтобы сделать противостояние взглядов продуктивным.

Смотреть алгоритм »

Решение конфликтных ситуаций в коллективе в зависимости от их вида

  • Вертикальные конфликты

А) Самая распространенная причина вертикального конфликта – это разное представление о том, что считать «хорошим результатом».

Пример: Руководитель возмущен тем, что отчет не сдали вовремя, а сотрудники находятся в полной уверенности, что грамотно сделанные выводы важнее срока их предоставления, поэтому они считают претензии несправедливыми.

Профилактической мерой такого вида конфликта служит грамотная постановка задачи: чёткие параметры результата, перепроверка понимания, закрепление договоренностей по срокам выполнения.

Б) Не самой очевидной, но часто встречающейся причиной конфликта в коллективе является попустительство руководителя к безответственности кого-либо из сотрудников.

Пример: Все вкладывают душу в проект, а кто-то один каждый раз опаздывает, заставляя коллег ждать и нервничать. Начальник бездействует, негативные эмоции по отношению к его молчанию накапливаются.

Здесь нужно либо обеспечить равномерный уровень ответственности (никому нельзя опаздывать), либо объяснить остальным, в связи с чем опаздывающий пользуется особыми правами.

В) Бывает так, что кому-то кажется, что руководитель его не слышит, не понимает. Возникает обида. Подчиненный, учитывая свою зависимость, в диалоге не решается озвучить свои истинные эмоции и продолжает конфликтовать с начальством на рабочем месте, но уже в скрытой форме: сопротивляется поставленным задачам, изображает бурную деятельность, сплетничает и занимается подстрекательством.

Профилактикой подобного вида конфликтов является умение руководителя выстраивать дискуссию при наличии противоположных точек зрения, работать с возражениями и сопротивлением.

  • Горизонтальные конфликты

А) Если у нас с коллегами общий руководитель, то конфликтуем мы чаще всего на почве конкуренции: за внимание начальника, за ресурсы, за зоны влияния, за должностное повышение. Эмоциональное напряжение возникает в тот момент, когда кому-то из нас кажется, что другому отдается больше предпочтения, больше полномочий, больше позитивной поддержки. И мы спорим на совещаниях, жалуемся, манипулируем.

Если персонал в отделе конфликтует, это в любом случае ответственность руководителя: необходимо проявлять равное отношение к подчиненным и справедливо оценивать их труд. Но хорошо, если кто-то из сотрудников возьмет на себя ответственность за разрешение конфликта и пойдет на откровенный разговор с шефом. Можно спросить, что он думает по поводу качества вашей работы, на что, на его взгляд, вам надо обратить особое внимание, если вы хотите карьерного и профессионального роста. Попросите совета и помощи в трудных ситуациях.

После такого разговора вы поймете его мотивы, избавитесь от излишней подозрительности и будете знать, что конкретно сделать, чтобы завоевать доверие и получить повышение.

Б) Если мы с коллегами работаем в разных отделах, но на похожих должностях, то конфликты на работе возникают на почве неграмотного распределения ответственности между подразделениями. Мы недовольны качеством работы смежников, нам кажется, что они не доделали, не докрутили, не досмотрели, а нам теперь придется с этим что-то делать. А это лишнее время, лишние разговоры, лишние эмоции. При повторении ситуации растет возмущение.

Если при возникновении споров невозможно сослаться на регламенты, необходимо уделять внимание предварительным договоренностям о том, где пролегает тот самый «водораздел»: я не увидел, или ты не показал.

Если такого рода конфликты на работе случаются периодически, то разбираться с ними должны вышестоящие руководители на более системном уровне, внедряя регламенты кросс-функционального взаимодействия.

  • Диагональные конфликты

А) Если сотруднику приходится по долгу службы часто взаимодействовать с руководителем своего руководителя (например, ходить к нему на совещания), то рано или поздно это может стать точкой эмоционального напряжения: «Почему я, получая 100 рублей, выполняю работу за моего шефа, который получает 150 рублей? Несправедливо!»

Если на совещании, куда сотрудник ходит вместо своего руководителя, ему предъявляют необоснованные претензии, на которые он ответить не в состоянии или не уполномочен, возникает страх, недовольство, негодование.

Б) А теперь посмотрим на эту же ситуацию с другой стороны. Если к руководителю для обсуждения важного вопроса пришел сотрудник из соседнего подразделения ниже его по статусу, он будет этим недоволен, начнет раздражаться: «Зачем тратить время на бесполезные разговоры с этим человеком? Ведь потом придется все заново согласовывать с его начальством!»

Профилактикой в обоих случаях является четкое следование иерархической системы взаимодействий. Просто передать информацию наверх или вниз по диагонали может любой сотрудник, но участвовать в принятии решений он не должен. Это чревато дальнейшими конфликтами по вертикали и по горизонтали.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Эти системные меры существенно снижают уровень конфликтов в коллективе. Однако на практике их не удается предотвратить их на 100 %, также как невозможно всё прописать, регламентировать и предварительно обговорить.

Читайте также: Конфликты в женском коллективе: как помирить сотрудниц раз и навсегда »

Решение конфликтов в коллективе с помощью технологий эмоционального интеллекта

Вне зависимости от того, на каком уровне и по какой причине зародилось напряжение, есть универсальный способ разрешения конфликтных ситуаций в коллективе, основанный на технологиях эмоционального интеллекта.

В том случае если вы оказались в эпицентре конфликта, эксперты советуют применить один из видов эмоциональной амортизации. И только после того, как напряжение спадет, продолжить содержательный разговор.

1. Приемы подтверждения права на позицию:

  • «Действительно, при сложившихся обстоятельствах можно так подумать».
  • «Думаю, вы это решили, потому что…».

2. Приемы подчеркивания значимости собеседника:

  • «Вы как руководитель…».
  • «Ваш опыт позволил нам обратить внимание на эту проблему».

3. Позитивные высказывания:

  • Благодарность: «Спасибо, что обратили внимание».
  • Комплименты: «Я всегда с радостью общаюсь с вами».

4. Приемы вербализации собственных эмоций:

  • «Мне жаль, что у вас сложилось такое впечатление».
  • «Меня огорчает ваше отношение».

Во время эмоциональной амортизации очень важно быть искренним: говорить только то, что действительно думаете. Иначе данные фразы будут восприниматься как формализм, что может спровоцировать более сильную реакцию собеседника. Также важно быть лаконичным: использовать только один из приемов за один раз.

Затем уточните у собеседника цель его высказываний. Что он хочет от данного разговора? Чтобы его просто выслушали? Чтобы согласились с его позицией? Или чтобы вы вместе подумали над тем, что и как делать в дальнейшем?

Когда эмоциональный градус снижен, цели ясны, точки зрения обозначены, собеседники слышат и понимают друг друга, найти наилучший выход из конфликтной ситуации намного легче.

logo
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и продолжить чтение статьи
Зарегистрироваться
×
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать материал
Зарегистрироваться
×

Подтвердите свободный доступ и читайте без ограничений все статьи главного издания для руководителей - «Генеральный Директор».

Доступ действует 3 дня. Активируйте его сегодня, и используйте идеи для развития вашего бизнеса.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.