Читать журнал

Горячая линия: 8-800-222-1592

Генеральный директор

Как открыть рентабельный бизнес с первого месяца работы

  • 29 мая 2019
  • 80
директор группы компаний «СГР», Астрахань

В сферу информационно-справочных продуктов я пришел работать в конце 2008 года. Ранее я был менеджером по продажам в автосалоне. Когда наступил кризис – меня сократили, потому что я был «обычным продажником». Это стало для меня уроком: надо быть лучшим, особенно в сфере активных продаж. Когда я проработал полгода, мне дали возможность съездить в командировку в Астрахань. Условие поставили такое: если я проявлю себя и выполню поставленные задачи, то смогу открыть там филиал компании, возглавить его и развивать как независимую единицу. У меня получилось, собственники открыли в Астрахани новый филиал, сняли небольшой офис, купили четыре ноутбука, мебель, а дальше я уже все делал сам. Через год я купил у собственников долю в бизнесе, а потом постепенно увеличивал доли, пока не выкупил бизнес целиком. В результате я стал партнером «Актион-МЦФЭР» не напрямую заключив договор, а через компанию, которая уже представляла эти продукты на рынке.

Как начинал бизнес

Мы активно начали, и это стало нашим преимуществом на рынке. В кризисное время компаниям, которые жили «на широкую ногу», пришлось ужиматься и перестраиваться. В тот момент кризис был больше не на бумаге, а в головах людей. У нас же, наоборот, за счет эмоций на старте все получалось, и чем больше конкуренты пребывали в стрессовом состоянии, тем нам это было выгоднее. В любой экономически нестабильной ситуации важно моральное настроение, надо понимать: если кризис везде, то и конкуренты морально могут быть слабее. Так и получилось, конкуренты на ровном месте теряли клиентов, которых мы с удовольствием подхватывали. В результате на окупаемость мы вышли уже с первого месяца работы.

Как открыть бизнес, в котором ты реализуешь все свои идеи

Как нанимаю людей

Первое время я брал на работу всех: и людей без опыта, и продавцов из конкурирующих компаний: «Консультанта Плюс» или «Гаранта». Однако быстро увидел, что продавцы из аналогичной сферы продают хуже новичков. Такие сотрудники работали только по своей базе клиентов, которых приносили с собой, а новых покупателей не искали. А продавцы без опыта в информационно-справочных системах после обучения нашей компании быстро начинали показывать результат, даже по сравнению со своими опытными коллегами. Поэтому мы решили заключать с сотрудниками ученический договор. По его условиям сотрудник, прежде чем попасть к нам в штат, проходит месячное обучение. За календарный месяц сотрудник обязуется выучить продукт и сделать первую продажу. Если продаж нет, в штат не берем.

Сегодня у нас большой отсев, из десяти человек, которые приходят на учебу, у нас «выживает» три продавца. Но, если человек попал в компанию, он у нас уже надолго задерживается: от года и больше.

Сначала мы нанимали руководителей отделов, которые вместо менеджерских функций продолжали оставаться обычными исполнителями. Мы пытались указывать руководителям каждый шаг, что и стало для нас роковой ошибкой. Затем мы поменяли подход, когда нанимаем управленца, говорим ему: «вот диапазон твоих полномочий, и ты в нем должен развиваться сам. Мы будем помогать, подсказывать, но ты должен быть самостоятельной единицей». Когда начали нанимать руководителей с такими установками на работу, в компании начался рост.

Как за шесть недель и 160 000 руб. создать прибыльную компанию

Как выстроил автономные бизнес-процессы

Первые лет пять я не представлял, как можно оставить бизнес, но потом научился выстраивать процессы так, чтобы они работали без меня. Это даже стало некой проверкой самого себя.

Первое, что я сделал, – написал регламенты. У нас есть регламент работы каждого отдела, каждое изменение мы фиксируем и подробно документируем. Все регламенты находятся в общем доступе. С момента основания компании я просил каждого сотрудника подробно прописывать, что он делает и с кем взаимодействует. На выходе получал портрет рабочего места. Изначально регламенты мы писали на бумаге, сейчас вся наша база знаний, включая систему обучения сотрудников, находится в электронном виде. Когда приходит новый сотрудник, его функциональные обязанности подробно прописаны вплоть до часов.

Второе – выставил точки контроля. Мне важно регулярно отслеживать наши ключевые показатели. Поэтому мы сравниваем текущие месяцы с прошлогодними месяцами, сверяем день ко дню. В таком срезе мы смотрим, сколько денег на каждую дату приходилось, какое количество продуктов продавалось на каждую дату, сколько было персонала. Если был провал, обсуждаем, почему в прошлом году это произошло, как этого избежать.

Как открыть семейный бизнес и снова получать удовольствие от работы

Как мотивирую продавцов

Зарплата у продавцов стандартная: оклад плюс проценты с продаж. Помимо этого мы постоянно «разгоняем» команду конкурсами и соревнованиями. Я считаю, что если в отделе продаж нет соревновательности, то это не отдел продаж. Дополнительно следим за настроением в коллективе: у нас всегда играет музыка и много всяких развлекательных моментов для поднятия боевого духа продавцов.

Когда ты придумываешь мотивационный конкурс, важно не свести все к банальному: «я вам дам денег». Должна быть интрига и азарт. Например, призы мы размещаем у сотрудников на виду. Если это деньги, то они находятся в конвертах на стене – это обязательно ритуал. Смысл в том, чтобы после достижения условленного результата сотрудник тут же забирал свой выигрыш, затем мы фотографируем победителя и выкладываем фото в Instagram.

Еще пример конкурса – игра «банк». За каждую продажу мы даем сотруднику условленную сумму денег. Деньги искусственные, но выглядят как настоящие. Игра длится три месяца, за это время все копят банк. По окончании игры продавцы накапливают, условно, 100 тыс. руб. И чем больше каждый сотрудник вложил в этот банк денег, тем большую долю он забирает. За первое место – 50 процентов банка, за второе – 20 процентов, за третье – 15 процентов и т. д.

Важный атрибут конкурса – визуальная составляющая: подсчет баллов, очков, общая доска, таймер и т. д. А если я вижу, что какая-то часть сотрудников отстает, я могу поменять условия конкурса. Например, я могу им сказать, что если они выполнят конкретные действия, то получат двойные и тройные бонусы. В результате отстающие вырываются вперед. Таким образом, мы сами при необходимости провоцируем у людей дополнительный азарт к работе и корректируем результаты.

Приведу еще один пример соревнования. Когда сотрудник совершил продажу, он может получить деньги сразу, а может испытать удачу. Для этого мы предлагаем сотрудникам кинуть три дротика в цель или лопнуть надувной шарик, где находится бумажка с числом, на которое умножается бонус. Азарт в том, что сотрудник может как приумножить заработанные деньги, так и получить веселое задание, которое ему придется выполнить перед всем коллективом. Шум лопающихся шариков, фотографирование в сочетании с фоновой музыкой создают нужную для работы атмосферу. Работа за «голый» оклад и проценты – этот подход уже давно не работает, люди хотят активности, азарта и драйва.

Как обрести свободу и независимость, которой нет на наемной работе

Как масштабировал компанию

В этом бизнесе первое время идет выживание, ты зарабатываешь примерно столько же, сколько тратишь. До определенного количества клиентов тяжело окупаться, ты балансируешь на грани рентабельности, хорошо, если не в минус. Первые пять лет мы фактически стояли на месте. Положительные сдвиги начались в тот момент, когда я передал большую часть функционала новому коммерческому директору. Отмечу, что мы не нанимали на эту ключевую должность человека, а сотрудник вырос сам из менеджера по обучению.

Когда у вас появляются руководители, то самым сложным становится передача руля в том или ином вопросе. Распространенная ошибка всех молодых руководителей – это продолжать делать все самим и не давать людям на их должностях полномочий. Ты боишься ошибок молодого руководителя и стараешься их избежать. В то же время ошибки учат. Пока руководитель их сам не совершит, он ничему не научится. Когда я смог переступить через этот моральный барьер, в компании начался рост. У нас появилась команда руководителей, которые постепенно забрали все управленческие функции на себя, а мне остались стратегические вопросы развития бизнеса.

Результат

За 10 лет работы мы сохраняем динамику роста. Сейчас компания представлена в четырех областях, и планируем расширять географию и дальше. Мы рентабельны, много вкладываем в компанию, обновляем технику, офис. За прошлый год база клиентов выросла на 41% и подходит к отметке в 1000 клиентов. Наши общие показатели в сети партнеров «Актион-МЦФЭР» за 2018 год – одни из самых высоких.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.