Активировать доступ

Горячая линия: 8-800-222-1592

Генеральный директор

Горизонтальная система управления: почему пора отказываться от вертикали

  • 7 августа 2019
  • 170
управляющий партнер платформы In.Praktika, руководитель направления «корпоративные программы» в Высшей школе технологического предпринимательства Политеха
Горизонтальная система управления: почему пора отказываться от вертикали

Вы узнаете:

  • Как разделение труда и иерархия влияют на управление.
  • Что такое вертикальное управление и каковы его минусы.
  • В чем преимущества горизонтального управления.
  • Есть ли трудности внедрения горизонтальных структур в управление.

Ещё Адам Смит считал, что разделение труда и есть «источник богатства народов», то есть благополучие современной цивилизации основано на том, что мы хорошо научились разделять труд.  А создание и поддержание иерархии – это один из основных инстинктов человека, который помогает выстраивать организационные отношения. Начиная с распада первобытно-общинного строя, все традиционные формы организации представляют собой те или иные формы иерархии: руководство может назначаться, выбираться, самостоятельно приходить к власти, получать власть по наследству, но принцип «есть начальник, а есть подчиненный» соблюдается везде.

Вертикальное и горизонтальное управление

«Естественная» структура для предприятий, которые складывались в промышленную эпоху – функционально-иерархическая. Она поддерживает глубокое разделение труда и иерархичность. Сотрудники сгруппированы по функциям, по подобным трудовым задачам или по компетенциям, например, юристы с юристами, рабочие с рабочими. А также собраны в отделы и в дирекции. Именно такие структуры и называют «вертикальными»: ярко выраженная иерархия плюс «функциональные колодцы», в которых сотрудники в основном знают только свою функцию.

Такие структуры гарантируют, что управление так или иначе будет достигать своих целей: управленческий сигнал сверху вниз доводится до исполнителей, а информация о фактах на местах идет снизу вверх.

С другой стороны, у этих структур есть недостатки. Поскольку сотрудники сфокусированы на функции, а не на конечном результате деятельности (продукте или услуге для потребителя), то возникает первая беда – недостаточно внимания уделяется интересам потребителя. Борьба за конкурентоспособность для таких компаний превращается только в снижение издержек, что на открытых рынках последовательно приводит к снижению прибыльности: все снижают издержки, пока не «выйдут в ноль».

Вторая проблема – неповоротливость. Если между сотрудниками двух смежных функций появились разногласия, они вынуждены разрешать их через своих руководителей, потому что между ними нет никаких механизмов согласования. Получается, что разрешение простых производственных конфликтов происходит долго и дорого (дорого – потому что вовлечены руководители, что не позволяет им в полной мере управлять, это называется «снижение нормы управляемости»).

Информация об изменении интересов или поведения потребителя до такой системы доходит ещё дольше. Ведь за непосредственное общение с потребителем отвечает одна функция (и она не занимается изменениями, она, например, чистит ковры); а те, кто отвечает за изменения – сидят в офисе далеко от потребителя, и будут реагировать только на статистику с большим запозданием (и не обязательно правильно); а пока сигнал дойдет обратно до чистильщика ковра пройдет целый год.

8 этапов для внедрения изменений в компании

75% управленческого персонала должны поддерживать перемены в компании, - только в этом случае реально внедрить что-то новое в бизнес. О том, как последовательно провести реформы в компании, чтобы успешно справиться с сопротивлением персонала, читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

8 этапов >>

Внедрение горизонтальных структур в управление

Чтобы решать вышеизложенные проблемы, придумано множество механизмов: кросс-функциональные рабочие группы, проектная организация, управление по процессам. Общее название таких структур – горизонтальные. Они решают проблемы перегибов, возникших в результате разделения труда.

Интересный вариант применения горизонтального взаимодействия – японская идея «отправиться в гембу» (гемба - место возникновения потерь): менеджеры перемещаются «в поля», там работают, ищут причины потерь и негативных откликов как сотрудников, так и клиентов.

Чтобы горизонтальная структура работала, сотрудники должны понимать цели предприятия, реальные интересы потребителя и границы своей ответственности. Например, в ресторане официант может и сам договориться с поваром, чтобы тот положил побольше пряностей в суп, но он должен понимать: а) соответствует ли это концепции заведения; б) не опасно ли это для гостя, какие риски для здоровья это может нести; в) во сколько примерно это обойдется заведению (не слишком ли дороги пряности по сравнению с супом), г) не займет ли это у повара недопустимо много времени.

Чтобы развить горизонтальные связи, необходимо проявлять доверие к сотрудникам, уменьшать строгость наказаний за ошибки, развивать систему обратной связи, а главное – постоянно информировать персонал о том, что происходит в компании, чего ждет руководство, на что сотрудники имеют право.

Компании с горизонтальным управлением характеризуют максимальное делегирование, высокая личная ответственность и минимум уровней иерархии. Проще говоря, это максимальное доверие, честность и открытость по отношению к сотрудникам. Посмотрите на современные офисы: в них больше нет кабинетов, нет закрытых дверей, сотрудники находятся в максимально равных условиях. Это внешнее отображение открытости компании.

Еще в ранних 2000-х многие компании работали над созданием «горизонтали». Например, в 2003 году мне удалось снизить потери в компании Мултон (в 2005 её купила Coca Cola) от так называемых «недовозов» (грузовик с продукцией не доезжал примерно до 3-5% точек на маршруте). Это произошло только благодаря созданию типичной горизонтальной связки между водителем грузовика и торговым представителем, который знает точно, где находится торговая точка, как зовут владельца, с какой стороны подъезжать, у кого печать и т.д.

Сейчас, к 2019 году, «демократизация» управления дошла и до такой традиционной отрасли, как высшее образование. На образовательном интенсиве «Остров 10-22» в Сколково одной из основных тем стал «Открытый Университет», то есть вуз, который управляется сообществом, предоставляет доступ студентам «без турникетов» к лабораториям и другому оборудованию и т.д.

Возможно ли совсем уйти от иерархии? Наверное, нет. Но значительно сократить количество руководителей возможно. Горизонтальные структуры часто не позволяют добиться такой эффективности в простых и стабильных процессах, зато позволяют быстрее реагировать на изменения и повышать удовлетворенность потребителя. При развитых горизонтальных связях требуется меньше руководителей, потому что сотрудники в состоянии решать неурядицы напрямую между собой. Получается меньше уровней иерархии, и это дает как прямой экономический эффект (зарплата менеджеров), так и опосредованный – за счет скорости прохождения сигнала. Так что за «горизонталью» – будущее.

Горизонтальная система управления: почему пора отказываться от вертикали

logo
×
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать материал
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.