Активировать доступ

Горячая линия: 8-800-511-46-74

Генеральный директор

Как меняться руководителю в зависимости от жизненного цикла компании

24 сентября 2019
192
Средний балл: 5 из 5
Основатель и директор кадрового агентства Persona Colta
Жизненный цикл предприятия

Вы узнаете:

  • Что означает «жизненный цикл компании».
  • Какие стадии жизненного цикла компании выделяли Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.
  • Как управлять жизненным циклом организации: на примере сети магазинов.

Пожалуй, каждый предприниматель и руководитель желает, чтобы его бизнес-проект существовал как можно дольше. Для этого нужно улучшать процессы и не забывать о внешних условиях, которые влияют на жизненный цикл компании. Разбираемся с этим понятием детально и отвечаем на главный вопрос: какова роль современного руководителя в управлении жизненным циклом предприятия?

Жизненный цикл предприятия

Понятие «жизненный цикл предприятия» впервые предложил Кеннет Боулинг в 1950 году. Начиная с этого времени многие теоретические школы менеджмента бурно обсуждают и развивают эту теорию. Под понятием жизненного цикла организации принято подразумевать определенную совокупность стадий, которые проходит компания за период своего существования. Жизненный цикл организации - это предсказуемые изменения в деятельности любой организации, которые происходят с определенной последовательностью.

Наиболее простая модель жизненного цикла организации включает следующие стадии жизненного цикла организации: внедрение, рост, зрелость, падение, обновление.

Каждая из этих стадий обладает своими особенностями, возможностями и рисками, а, следовательно – имеет оптимальный способ управления. Чтобы грамотно управлять компанией на каждом из этапов ее жизненного цикла пройдите программу повышения квалификации для руководителей «Управление компанией в современных условиях 2.0» в Школе генерального директора.

Рассмотрим основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

7 главных бизнес-концепций, которые стыдно не знать

Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор» о 7 базовых концепциях, которые изучают во всех бизнес-школах мира. Эти концепции полезно знать не только начинающим бизнесменам, но и всем, кто считает себя образованным человеком.

Узнать 7 концепций »

Этапы жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Жизненный цикл организации: характеристика этапов, кризисы развития

Модель жизненного цикла компании Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность

В начале пути предприниматель вносит свои идеи, смыслы, которых оказывается достаточно для того, чтобы бизнес-проект сделал первые шаги. Постепенно организация начинает расти и управление компанией требует более профессионального участия предпринимателя.

Вторая стадия: рост через директивное руководство

На данном этапе менеджмент выстраивает четкую (временами – жесткую) организационную структуру, которая имеет как свои плюсы (закрепление функциональных обязанностей, зон ответственности), так и очевидные минусы (у исполнителей не хватает свободы для быстрого принятия решения по текущим задачам, наступают так называемый кризис автономии).

Третья стадия: рост через делегирование

Единственным выходом из сложившейся ситуации является распределение и делегирование полномочий между руководителями и сотрудниками с целью выхода на новые рынки и развитие продуктовой линейки. Появляется обновленная система оплаты труда, ориентированная на получение премий и бонусов. Менеджеры высшего звена постепенно теряют персональный контроль над деятельностью компании и сосредотачиваются на стратегическом управлении организацией. Наступает кризис контроля.

Четвертая стадия: рост через координацию

Координационная деятельность дает возможность объединить подразделения по  продуктовым группам и ввести единую систему распределения инвестиционных средств в организации. Компания сталкивается с тем, что система планирования и организации процессов оказывается слишком сложной и перегруженной, снижается уровень организационной эффективности, и как следствие, темпы роста компании.

Пятая стадия: рост через сотрудничество

Бюрократия и сложная организационная структура вынуждают компанию становиться более гибкой, прислушиваться к советам, новым идеям. Вводятся команды экспертов, консультантов, в том числе внешних.

Этапы жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла

Модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса

Этап первый: выхаживание

Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй: младенчество

На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий: детство

На данном этапе дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый: юность

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

Этап пятый: расцвет

На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой: стабилизация

Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап седьмой: аристократизм

Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходует на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая  или поглощая другие компании, которые находятся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой: ранняя бюрократизация

На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решает путем увольнения сотрудников. При этом компания не меняет, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый: поздняя бюрократизация

Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, а не эффективного труда.

Этап десятый: смерть

Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

✪ Читайте также: Разбор модели жизненного цикла организации Ицхака Адизеса »

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере сети продуктовых магазинов формата «у дома».

Возникновение. Допустим, компания решила развивать данный бизнес и открыла один магазин в новом спальном районе города. Магазин специализировался на продаже продуктов повседневного спроса (хлеб, консервы, бакалея, макаронные изделия, фрукты/овощи), так как эти товары имели высокую оборачиваемость. Конкуренты в данном сегменте были, но располагались за пределами микрорайона.

Развитие. Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще три магазина и расширила ассортимент, включив в него молочную и мясную продукцию.

Зрелость. Со временем в микрорайоне начали появляться другие продуктовые магазины, в результате чего поток покупателей снизился, и рост продаж замедлился. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины, которые могли предложить более широкий выбор и регулярные акции на все группы товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Магазины стали специализироваться на продаже свежих фруктов и выпечке собственного производства. Изменение структуры бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров.

Стагнация. В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимость модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания запустила услугу доставки покупок до дома, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
  • Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения среднего чека
  • Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и отсутствуют в матрице федеральных сетей
  • Компания автоматизировала продажи и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Роль руководителя на каждом этапе жизненного цикла компании

На стадии возникновения организации руководителю необходимо:

  • тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
  • собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
  • рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создать системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии развития организации руководителю важно:

  • решать социальные проблемы коллектива;
  • повышать вовлеченность работников в деятельность компании;
  • обеспечивать баланс между  текущей и стратегической деятельностью компании.

На стадии зрелости роль руководителя:

  • систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;
  • совместно с сотрудниками и клиентами определять стратегическую политику организации;
  • создавать условия для поддержания и развития уровня квалификации сотрудников.

На стадии стагнации организации руководителю важно:

  • рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов, и сосредоточить деятельность компании на направлении, которое позволит получить наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
  • изучить возможности слияния с другими компаниями;
  • изменить методы управления предприятием.

Как меняться руководителю в зависимости от жизненного цикла компании

logo
×
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать материал
Зарегистрироваться
×

Подтвердите свободный доступ и читайте без ограничений все статьи главного издания для руководителей - «Генеральный Директор».

Предложение действует 1 час. Подтвердите свой 3-х дневный доступ и используйте идеи для развития вашего бизнеса. 

0 5 4 3 2 1 0
0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0 5 4 3 2 1 0
0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Подтвердить доступ
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.