Активировать доступ

Горячая линия: 8-800-511-46-74

Генеральный директор

Как руководителю создать корпоративную культуру в организации

4 октября 2019
137
Средний балл: 5 из 5
Основатель и директор кадрового агентства Persona Colta
Корпоративная культура компании

Вы узнаете:

  • Что такое корпоративная культура компании.
  • Какую роль в управлении корпоративной культурой играет руководитель.
  • С чего начать, выстраивая корпоративную культуру в организации.

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. В идеале эти процессы показывают свою эффективность, их разделяет большинство членов организации.

Чтобы выстроить в своей компании корпоративную культуру, вы должны обладать определенными лидерскими качествами и постоянно развивать в себе навыки управленца. В этом вам поможет программа повышения квалификации для руководителей «Управленческое лидерство» в Школе генерального директора.

Принципы управления корпоративной культурой организации

Авторский обзор по любимой книге Германа Грефа – «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» Дейва Логана:

  1. Во-первых, стоит отметить, что корпоративная культура существует даже в том случае, если вы не планировали ее создавать. Сотрудники каждой компании «как-то» общаются друг с другом, имеют свои формальные и неформальные правила коммуникации, создают уникальную динамику в работе и атмосферу в офисе. Поэтому, если вы до сих пор считаете, что в вашей компании никто корпоративной культурой не занимается – знайте, ею занимаются ваши сотрудники, ежедневно приходя на свои рабочие места.
  2. Во-вторых, не бывает плохих и хороших корпоративных культур. Скорее мы можем говорить о более подходящих и менее подходящих конкретно вашей компании. В одной организации принято обращаться к руководителю по имени отчеству и часами ожидать очереди в приёмной, чтобы попасть на аудиенцию к директору. В другой организации руководитель максимально близок к подчиненным и просит обращаться к нему по имени и на «ты», а держать связь с командой он предпочитает посредством мессенджера.

    Например, в компании ABBYY действительно важно быть умным и способным к инновационному мышлению – новый, нестандартный подход к делу ценится здесь на всех уровнях. Важно быть надежным и порядочным, инициативным и неравнодушным, продвигать новое. А еще очень важно уметь работать в команде. А вот как говорит о себе компания Apple: «Мы – перфекционисты. Идеалисты. Изобретатели. Мы постоянно работаем над своими продуктами и рабочими процессами, находимся в беспрерывном поиске возможностей для улучшения».

  3. В-третьих, как и любая компания, корпоративная культура может иметь разный уровень и развития. В этом смысле, наверное, не стоит искать брешь и «чинить» атмосферу в организации. Скорее более важно определить опорные точки, понять, на чем держится внутренняя коммуникация в компании, и обнаружить принципы дальнейшего развития корпоративной среды. Я очень рекомендую ознакомиться с работами по спиральной динамике Дона Бэка или Клера Грейвза.

Элементы корпоративной культуры

Какие ценности помогли IKEA стать всемирно известной

Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор», следование каким ценностям помогло основателю IKEA Ингвару Кампраду противостоять нападкам конкурентов и сохранить в компании семейную атмосферу.

13 ценностей IKEA

Роль руководителя в управлении корпоративной культурой

Чтобы сформировать оптимальную дорожную карту изменений и верно оценить необходимые вложения (финансовые, организационные, человеческие) в укрепление корпоративной культуры, важно определить роль руководителя в данном процессе. Иными словами, как он может повлиять на повышение качества внутренних процессов компании.

Сверить корпоративные ценности с реальностью

В свое время я проводил адаптационный семинар для компании, которая работает на рынке ритейла. И участники семинара (продавцы-кассиры, работника зала) удивленно смотрели на меня, когда я рассказывал им о девяти ценностях компании. Один из вопросов мне запомнился особенно: «Павел, а вы сейчас о ценностях какой компании рассказываете?». То есть в одном из элементов корпоративной культуры организации произошел сбой. Учредители и ТОП-менеджеры видели картину под одним углом, а сотрудники – под другим. А смотрели все на одно и то же. Пусть ваши ценности будут менее яркими, звучащими, но будут больше похожи на правду. Тогда вам удастся сколотить из соискателей и действующих сотрудников действительно эффективную команду.

Корпоративная культура Starbucks

Инициировать и провести исследование вовлеченности

Подобные исследования проводятся как правило в крупных компаниях и, на мой взгляд, их ошибочно игнорируют в среде руководителей малого бизнеса. Что из себя представляет исследование вовлечённости? Вы предлагаете сотрудникам заполнить анкеты, затем обрабатываете их и считаете средние значения по каждому интересующему вопросу. Среди вопросов могут быть, например, такие: «Насколько вам понятны задачи, которые ставит перед вами руководитель?» или «Есть ли у вас на работе настоящий друг?». Согласитесь, уже интересно, как ваши сотрудники ответят. Безусловно, правильнее составить подобные вопросы при поддержке профессионалов, но если вы хотите проверить – ваш ли это инструмент, советую воспользоваться опросником Q12, который разработала команда института Гэллапа. 

Он включает в себя 12 базовых вопросов, которые довольно универсальны для использования в компаниях разного масштаба. Чем больше утвердительных ответов дает сотрудник, тем более высоким уровнем вовлеченности он характеризуется. Чаще всего подобные опросы проводятся анонимно (чтобы повысить степень откровенности отвечающего), а результаты обсуждаются только в командах подразделений. При этом, я работал с компаниями, корпоративная культура которых позволяла проводить опрос персонифицировано и обсуждать его результаты и индивидуально с сотрудником, и в разных командах.

✪ Читайте также: 15 способов вовлечь сотрудников в рабочий процесс »

Отвести себе главную роль

По-моему, золотое правило. Для того чтобы управлять любым агрегатом (проектом, отношениями) важно присутствие «в моменте». Связь теряется тогда, когда руководитель перестаёт видеть своей задачей создание среды, располагающей к достижению высоких результатов у сотрудников. Как же часто приходится слышать от собственников тезис о том, что в его компании за корпоративную культуру отвечает директор по персоналу. Ну нет же! Директор по персоналу (или HR) обеспечивает экспертное сопровождение, регулировку корпоративной среды компании, но точно не может являться конечным бенефициаром. HR может разработать классную корпоративную стратегию, убедить всех окружающих, что нужно двигаться непременно в данном направлении, создавать культуру доверия и прозрачности. Но если директор продолжит кричать на подчиненных или тайно увольнять непокорных сотрудников, то никакая политика и программа будет не в силах изменить существующие внутренние процессы. 

Уточнить курс компании

Еще один аспект, важный для построения оптимальной корпоративной культуры организации, – понимание вектора развития, курса, которого придерживается компания в настоящий момент. Именно здесь может прятаться ответ на вопрос: «Какие именно мероприятия и проекты стоит запускать?». Приведу такой пример: в результаты объединения (фактически – поглощения одним банком другого) сотрудники двух бывших компаний стали вынуждены работать рука об руку. Со временем стали обнаруживаться разные подходы во внутренних коммуникациях. Одна часть коллектива привыкла получать помощь и содействие от коллег. И в новой реальности оказалась не готова к тому, что новые коллеги, мягко говоря, придерживаются другой позиции. В результате, возник микроконфликт, который имел все тенденции к эскалации. Региональный руководитель принял решение провести двухдневное корпоративное мероприятие за пределами города, целью которого выбрал: 

  • Познакомить и сдружить коллег друг с другом. 
  • Обсудить с командой результаты прошлого периода и определить цели на следующий срок. 

Результаты не заставили себя ждать. Чат, созданный для более 100 человек, используется, и по сей день; сотрудники стали доброжелательнее друг к другу (сложно быть грубым с тем, с кем работал в одной команде); цели стали более понятными и интересными для достижения большинством. При этом, важно понимать, что подобные мероприятия – не панацея. В другой ситуации лучшим решением было бы изменить формат еженедельных планерок, или позволить сотрудникам по пятницам приходить в джинсах. Иначе говоря – каждая ситуация требует прицельного разбора и диагностики.

Видение и корпоративная культура Toyota

Общаться с сотрудниками чаще

Да, еще чаще. Временами нам кажется, что мы, руководители, и без того уделяем своей команде много времени, но вопрос – каково качество этих встреч? Свежий пример: провожу командную сессию в небольшой строительной компании. Офисных работников – не более 40, компания 15 лет на рынке, на встрече присутствуют руководители и ключевые сотрудники, всего – 10 человек. Предложил объединиться в пары и взять интервью друг у друга, а затем – поделиться наиболее интересной информацией с присутствующими. Угадайте, какие были результаты? Не буду раскрывать всех тайн, процитирую только фразу генерального директора: «Как же так, мы 8 лет вместе, а я и не знал, что Сергей умеет разрабатывать сайты». К чему это всё? Когда между руководителями верхнего уровня установлены доверительные и деловые отношения, это позволяет сотрудникам других уровней сверять (а где-то копировать) свои действия и паттерны поведения с тем, что они видят. И выигрывают, как вы понимаете все.

В заключении отмечу, что управление корпоративной культурой – не самоцель, а скорее средство (а в некоторых организациях – основа) для достижения стратегических целей компании. Ни праздники, ни сувенирная продукция, ни другие элементы корпоративной культуры не будут способствовать созданию благоприятной атмосферы в организации, если руководитель не ответит на главный вопрос «Зачем?». Тогда уже можно будет обсудить ответ на другой вопрос «Как?» и определить свой путь дальнейшего развития.

Как руководителю создать корпоративную культуру в организации

logo
×
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и скачать материал
Зарегистрироваться
×

Подтвердите свободный доступ и читайте без ограничений все статьи главного издания для руководителей - «Генеральный Директор».

Предложение действует 1 час. Подтвердите свой 3-х дневный доступ и используйте идеи для развития вашего бизнеса. 

0 5 4 3 2 1 0
0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0 5 4 3 2 1 0
0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Подтвердить доступ
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.