text
Генеральный Директор

Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

  • 4 октября 2016
  • 5014
Генеральный Директор и совладелец интернет-портала ShopAndMall, Москва
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Какими качествами должны обладать сотрудники, работающие дома
  • Как руководителю быть убедительным, ставя задачи и контролируя работу на расстоянии
  • Как добиться, чтобы удаленные сотрудники не срывали сроки

После второго банкротства созданного мной бизнеса я осознал, что все надо организовать совершенно иначе. Тогда я решил обойтись без офиса, дав сотрудникам возможность трудиться дома. Если до этого у меня было ощущение, что я кого‑то куда‑то тащу за собой, уговаривая выполнить работу, за которую плачу деньги, то теперь все стало проще: ты с нами, только если у тебя есть желание достигать результата.

Новую команду я подбирал скрупулезно. И это было очень нелегко. Каждый второй кандидат беспокоился, что его обманут с выплатами, а каждый третий чуть ли не смеялся мне в лицо, убеждая, что у компании без офиса нет будущего.

Однако сейчас у нас уже сложилась успешная и надежная команда, а модель удаленной работы доказала свою жизнеспособность. В этой статье я расскажу, как добиваюсь, чтобы сотрудники, которые трудятся не в офисе, а дома, работали эффективно.

 Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

Как отбирать сотрудников для удаленной работы

Проанализировав ошибки, которые я раньше допу-скал при найме персонала в офис, я выработал прин-ципиально новый подход. Теперь кандидат должен пройти специальный тест и отправить нам результаты вместе с резюме. В целом тест один и тот же для всех должностей, лишь для некоторых специалистов к общим вопросам добавляются специфические, связанные с профессией. Отвечать можно в свободной форме, причем правильных или неправильных ответов нет – это сделано для того, чтобы кандидат не пытался понравиться, а отвечал максимально честно.

За основу я взял тест, увиденный на сайте одной компании по трудоустройству, и адаптировал его с учетом собственных представлений о нужных для нашей компании качествах. Понятно, что отвечать больше чем на десять вопросов потенциального работодателя многим кандидатам будет просто лень, поэтому тест короткий. Он включает открытые вопросы о личностных каче-ствах соискателя, его финансовых ожиданиях, жизненных приоритетах и пр. Привожу здесь лишь некоторые вопросы.

  • Какую зарплату Вы сочтете справедливой для Вас и почему именно такую?
  • Какую сумму Вы бы хотели зарабатывать через один год?
  • Вы получили одновременно два задания с одинаковым сроком исполнения – от руководителя и от клиента. Какое из них важнее?
  • Вы опаздываете на переговоры. Какие действия предпримете?
  • Как Вы поступите, если возникнет желание сделать что‑то выходящее за пределы должностных обязанностей?
  • Какие у Вас есть вредные привычки?

Резюме кандидатов, не ответивших на вопросы теста, я не рассматриваю. В результате число присылаемых резюме значительно убавилось, но их качество (то есть соответствие кандидатов профессиональным и личностным требованиям) существенно возросло. Например, одна из наших успешных сотрудниц – это замечательная мама, жена преуспевающего человека и прекрасная домохозяйка. Она искала именно удаленную работу на полный рабочий день. Теперь она не только управляется с домашними делами, но также достойно зарабатывает и имеет хорошие шансы сделать карьеру. Именно такой подход к жизни я и ищу в сотрудниках.

Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

Управление удаленными сотрудниками

Свою задачу как руководителя я вижу в том, чтобы дать сотрудникам возможность трудиться над интересными проектами и развиваться в рамках занимаемой должности. Проверенным людям поручаю руководить новыми проектами. Могу похвастаться тем, что мои сотрудники очень самостоятельные; некоторые из них даже предлагали себя в качестве соинвестора наших новых проектов.

Как организовать виртуальный офис

Рабочее место – компьютер с необходимым программным обеспечением и антивирусом. Задания сотрудники могут получать любым способом – по телефону, электронной почте, через постановщик задач. Дальше сотрудник сам описывает задачу в планировщике и указывает срок ее выполнения.

Мы используем в работе облачные технологии, так что общие документы доступны сотрудникам с любого компьютера в любой точке мира: вместо сервера у нас облачное хранилище данных Dropbox, вме-сто архива документов – сервисы Google и т. д.

Как определять планы для удаленных сотрудников

В нашей компании сотрудники сами ставят себе планы. Я никогда не говорю: «Вася, ты должен продать на 200 тысяч, а ты, Маша, на 150 тысяч». Вместо этого спрашиваю сотрудника, какую сумму он планирует выручить в этом месяце. Каждый самостоятельно оценивает работу за прошедший период, делает поправку на текущую ситуацию и называет мне конкретные цифры на будущий месяц. Обычно я немного поднимаю эту планку и утверждаю план. Конечно, случаются срывы, но преимущество такого подхода в том, что сотрудники чувствуют более серь-езную ответственность за выполнение плана, который сами себе установили. А в случае ошибок они больше заинтересованы понять, что сделали не так, и постараться этого не повторять.

Оговорюсь, что такой подход действен только в небольших фирмах (со штатом до 15–20 сотрудников). Например, поначалу в нашей компании никто не хотел брать на себя ответственность за определение будущих объемов работ: работники привыкли, что все всегда решает только Генеральный Директор. Чтобы справиться с их сопротивлением, мне пришлось провести с каждым по две-три встречи, причем довольно продолжительных (от часа до трех). Я спрашивал, чем человек увлекается, чего он хочет достичь в жизни, как планирует это делать, чем я могу ему помочь. Мне было важно понять, как связать личные устремления каждого с целями нашей компании, а рабочие достижения – с представлениями о личной успешности. Каждый раз я подводил разговор к тому, что оценить свой профессиональный успех и расти можно только с помощью самостоятельной постановки все более амбициозных планов и их реализации. На первых порах я поддерживал каждого при написании плана и месяц-полтора регулярно смотрел, каковы результаты сотрудника и как они соотносятся с тем, что он запланировал.

Как научиться ставить себя на место другого человека

Я активный волонтер: строю в Калужской области дома для семей с приемными детьми, читаю бесплатные лекции по бизнесу в вузе, помогаю организовывать и проводить благотворительные акции. В эти проекты я вкладываю не деньги, а свое время и участие. И этот опыт дает мне возможность соприкоснуться с другой жизнью, другими взглядами. Я увидел изнутри разные жизненные ситуации и благодаря этому научился смотреть на мир глазами других людей, а также менять свою роль в зависимости от того, с кем я общаюсь. Например, однажды я был волонтером в кружке по рисованию для детей и подростков с трудностями в развитии. Представьте, если бы я, общаясь с ними, не вышел из роли Генерального Директора… Взаимодействия бы просто не было. Так что пришлось отказаться от привычного поведения, ведь этим детям не важны ни количество дипломов о высшем образовании, ни должность человека, ни число людей у него в подчинении.

Как контролировать выполнение задач

В поисках удобного средства контроля я перепробовал самые разные программы – и MS Excel, и календарь Google, и почтовые планировщики. Но все они не позволяли при планировании задачи привлекать более одного участника, а специализированные планировщики оказались для нас слишком сложными. Позже мой знакомый, у которого работники тоже трудятся удаленно, порекомендовал исключительно простую и удобную программу Megaplan. В ней можно не только совещаться сразу с несколькими участниками, но и вести финансовый учет, выставлять счета, акты и т. п. Если сотрудник не успевает выполнить задачу в срок, Megaplan напоминает об этом письмом, отправляя мне копию. Также я получаю информацию обо всех изменениях в программе (добавление новых задач, сдвиги сроков и пр.).

Сотрудники, узнав о новом инструменте контроля, сначала попытались убедить меня в том, что он бесполезен, но напрасно. В результате в первый же месяц использования программы я обнаружил, что два сотрудника не уложились в сроки выполнения поручений.

Как бороться со срывом сроков

Очень важно не пропускать ни одного случая невыполнения работы в срок, всегда показывать, что Вы заметили задержку. Если хотя бы раз закрыть на это глаза, ситуация обязательно повторится, причем срыв будет более значительным. Я, заметив просрочку, связываюсь с сотрудником, чтобы выяснить причины, и обязательно спрашиваю, на что могу рассчитывать в будущем. При повторной аналогичной ошибке (подчеркиваю – аналогичной) я беседую с человеком еще раз, упомянув, что мы эту проблему уже обговаривали. После третьего срыва отстраняю сотрудника от работы на день. По сути, это увольнение на сутки. При этом я призываю сотрудника подумать в течение дня и принять решение, хочет ли он дальше работать у нас. Мне важно услышать ответ, ведь сотрудник по каким‑то причинам уже трижды не выполнил свои обязанности и так и не сделал выводов.

Вы можете удивиться, почему я считаю отстранение от работы наказанием – ведь сотрудник может использовать этот день просто как лишний выходной. Дело в том, что, во‑первых, я никому не отказываю в лишнем выходном, а во‑вторых, по реакции сотрудника сразу понятно, насколько для него значимо все происходящее. Это помогает мне сделать верные выводы. У нас был всего один случай, когда после отстранения человек решил уйти. И всего один, когда после отстранения сотрудник еще раз допустил такую же ошибку – сорвал сроки. В этой ситуации я без лишних разговоров увольняю. И обязательно оповещаю всех работников о своем решении и его причинах.

Как быть убедительным, общаясь на расстоянии

Когда я общаюсь с сотрудниками без визуального контакта (а даже Skype у нас обычно используется с отключенным изображением), мы не получаем друг от друга значительной части информации, передаваемой мимикой и жестами. Поэтому передо мной стоит сложная задача – объяснить работнику, что я хочу, только с помощью слов и интонаций. Я стал особое внимание уделять голосу: чтобы подчеркнуть что‑то важное, стараюсь менять тембр и скорость речи, делаю смысловые паузы. Конечно, не забываю и об общих правилах: сначала похвалить за хорошие результаты, затем предложить что‑то улучшить или подкорректировать, потом, возможно, что‑то посоветовать. При общении на расстоянии особенно значимы умение заметить все, что заслуживает одобрения, и способность ставить себя на место другого.

Как часто нужно видеться с работающими удаленно

Дергать весь коллектив ради чашки чая – это нарушение самого принципа удаленной работы. Но иногда мне все же не хватает живых встреч с командой. Хочется просто окинуть каждого взглядом, посмотреть в глаза… Поэтому я хотя бы раз в месяц собираю ключевых сотрудников – мы пишем план новых проектов, обговариваем методы его выполнения, намечаем краткосрочные и долгосрочные задачи. А вот общие совещания по запу-ску новых продуктов и проектов, обсуждению итогов месяца и планам на следующий я провожу по Skype. Собираемся же всем коллективом мы только по случаю двух праздников – Нового года и дня рождения компании.

Главное в удаленной работе – это то, что никто никого не заставляет, но каждый осознает ответственность за свои действия. И за бездействие тоже. Принес человек прибыль – хвалю, отлынивает от работы – увольняю. Об этих простых правилах все знают – и соблюдают договоренности.

Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.