Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

4875
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Арутюнян Самвел
Генеральный Директор и совладелец интернет-портала ShopAndMall, Москва
  • Какими качествами должны обладать сотрудники, работающие дома
  • Как руководителю быть убедительным, ставя задачи и контролируя работу на расстоянии
  • Как добиться, чтобы удаленные сотрудники не срывали сроки

После второго банкротства созданного мной бизнеса я осознал, что все надо организовать совершенно иначе. Тогда я решил обойтись без офиса, дав сотрудникам возможность трудиться дома. Если до этого у меня было ощущение, что я кого‑то куда‑то тащу за собой, уговаривая выполнить работу, за которую плачу деньги, то теперь все стало проще: ты с нами, только если у тебя есть желание достигать результата.

Новую команду я подбирал скрупулезно. И это было очень нелегко. Каждый второй кандидат беспокоился, что его обманут с выплатами, а каждый третий чуть ли не смеялся мне в лицо, убеждая, что у компании без офиса нет будущего.

Однако сейчас у нас уже сложилась успешная и надежная команда, а модель удаленной работы доказала свою жизнеспособность. В этой статье я расскажу, как добиваюсь, чтобы сотрудники, которые трудятся не в офисе, а дома, работали эффективно.

 Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

Как отбирать сотрудников для удаленной работы

Проанализировав ошибки, которые я раньше допу-скал при найме персонала в офис, я выработал прин-ципиально новый подход. Теперь кандидат должен пройти специальный тест и отправить нам результаты вместе с резюме. В целом тест один и тот же для всех должностей, лишь для некоторых специалистов к общим вопросам добавляются специфические, связанные с профессией. Отвечать можно в свободной форме, причем правильных или неправильных ответов нет – это сделано для того, чтобы кандидат не пытался понравиться, а отвечал максимально честно.

За основу я взял тест, увиденный на сайте одной компании по трудоустройству, и адаптировал его с учетом собственных представлений о нужных для нашей компании качествах. Понятно, что отвечать больше чем на десять вопросов потенциального работодателя многим кандидатам будет просто лень, поэтому тест короткий. Он включает открытые вопросы о личностных каче-ствах соискателя, его финансовых ожиданиях, жизненных приоритетах и пр. Привожу здесь лишь некоторые вопросы.

  • Какую зарплату Вы сочтете справедливой для Вас и почему именно такую?
  • Какую сумму Вы бы хотели зарабатывать через один год?
  • Вы получили одновременно два задания с одинаковым сроком исполнения – от руководителя и от клиента. Какое из них важнее?
  • Вы опаздываете на переговоры. Какие действия предпримете?
  • Как Вы поступите, если возникнет желание сделать что‑то выходящее за пределы должностных обязанностей?
  • Какие у Вас есть вредные привычки?

Резюме кандидатов, не ответивших на вопросы теста, я не рассматриваю. В результате число присылаемых резюме значительно убавилось, но их качество (то есть соответствие кандидатов профессиональным и личностным требованиям) существенно возросло. Например, одна из наших успешных сотрудниц – это замечательная мама, жена преуспевающего человека и прекрасная домохозяйка. Она искала именно удаленную работу на полный рабочий день. Теперь она не только управляется с домашними делами, но также достойно зарабатывает и имеет хорошие шансы сделать карьеру. Именно такой подход к жизни я и ищу в сотрудниках.

Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

Управление удаленными сотрудниками

Свою задачу как руководителя я вижу в том, чтобы дать сотрудникам возможность трудиться над интересными проектами и развиваться в рамках занимаемой должности. Проверенным людям поручаю руководить новыми проектами. Могу похвастаться тем, что мои сотрудники очень самостоятельные; некоторые из них даже предлагали себя в качестве соинвестора наших новых проектов.

Как организовать виртуальный офис

Рабочее место – компьютер с необходимым программным обеспечением и антивирусом. Задания сотрудники могут получать любым способом – по телефону, электронной почте, через постановщик задач. Дальше сотрудник сам описывает задачу в планировщике и указывает срок ее выполнения.

Мы используем в работе облачные технологии, так что общие документы доступны сотрудникам с любого компьютера в любой точке мира: вместо сервера у нас облачное хранилище данных Dropbox, вме-сто архива документов – сервисы Google и т. д.

Как определять планы для удаленных сотрудников

В нашей компании сотрудники сами ставят себе планы. Я никогда не говорю: «Вася, ты должен продать на 200 тысяч, а ты, Маша, на 150 тысяч». Вместо этого спрашиваю сотрудника, какую сумму он планирует выручить в этом месяце. Каждый самостоятельно оценивает работу за прошедший период, делает поправку на текущую ситуацию и называет мне конкретные цифры на будущий месяц. Обычно я немного поднимаю эту планку и утверждаю план. Конечно, случаются срывы, но преимущество такого подхода в том, что сотрудники чувствуют более серь-езную ответственность за выполнение плана, который сами себе установили. А в случае ошибок они больше заинтересованы понять, что сделали не так, и постараться этого не повторять.

Оговорюсь, что такой подход действен только в небольших фирмах (со штатом до 15–20 сотрудников). Например, поначалу в нашей компании никто не хотел брать на себя ответственность за определение будущих объемов работ: работники привыкли, что все всегда решает только Генеральный Директор. Чтобы справиться с их сопротивлением, мне пришлось провести с каждым по две-три встречи, причем довольно продолжительных (от часа до трех). Я спрашивал, чем человек увлекается, чего он хочет достичь в жизни, как планирует это делать, чем я могу ему помочь. Мне было важно понять, как связать личные устремления каждого с целями нашей компании, а рабочие достижения – с представлениями о личной успешности. Каждый раз я подводил разговор к тому, что оценить свой профессиональный успех и расти можно только с помощью самостоятельной постановки все более амбициозных планов и их реализации. На первых порах я поддерживал каждого при написании плана и месяц-полтора регулярно смотрел, каковы результаты сотрудника и как они соотносятся с тем, что он запланировал.

Как научиться ставить себя на место другого человека

Я активный волонтер: строю в Калужской области дома для семей с приемными детьми, читаю бесплатные лекции по бизнесу в вузе, помогаю организовывать и проводить благотворительные акции. В эти проекты я вкладываю не деньги, а свое время и участие. И этот опыт дает мне возможность соприкоснуться с другой жизнью, другими взглядами. Я увидел изнутри разные жизненные ситуации и благодаря этому научился смотреть на мир глазами других людей, а также менять свою роль в зависимости от того, с кем я общаюсь. Например, однажды я был волонтером в кружке по рисованию для детей и подростков с трудностями в развитии. Представьте, если бы я, общаясь с ними, не вышел из роли Генерального Директора… Взаимодействия бы просто не было. Так что пришлось отказаться от привычного поведения, ведь этим детям не важны ни количество дипломов о высшем образовании, ни должность человека, ни число людей у него в подчинении.

Как контролировать выполнение задач

В поисках удобного средства контроля я перепробовал самые разные программы – и MS Excel, и календарь Google, и почтовые планировщики. Но все они не позволяли при планировании задачи привлекать более одного участника, а специализированные планировщики оказались для нас слишком сложными. Позже мой знакомый, у которого работники тоже трудятся удаленно, порекомендовал исключительно простую и удобную программу Megaplan. В ней можно не только совещаться сразу с несколькими участниками, но и вести финансовый учет, выставлять счета, акты и т. п. Если сотрудник не успевает выполнить задачу в срок, Megaplan напоминает об этом письмом, отправляя мне копию. Также я получаю информацию обо всех изменениях в программе (добавление новых задач, сдвиги сроков и пр.).

Сотрудники, узнав о новом инструменте контроля, сначала попытались убедить меня в том, что он бесполезен, но напрасно. В результате в первый же месяц использования программы я обнаружил, что два сотрудника не уложились в сроки выполнения поручений.

Как бороться со срывом сроков

Очень важно не пропускать ни одного случая невыполнения работы в срок, всегда показывать, что Вы заметили задержку. Если хотя бы раз закрыть на это глаза, ситуация обязательно повторится, причем срыв будет более значительным. Я, заметив просрочку, связываюсь с сотрудником, чтобы выяснить причины, и обязательно спрашиваю, на что могу рассчитывать в будущем. При повторной аналогичной ошибке (подчеркиваю – аналогичной) я беседую с человеком еще раз, упомянув, что мы эту проблему уже обговаривали. После третьего срыва отстраняю сотрудника от работы на день. По сути, это увольнение на сутки. При этом я призываю сотрудника подумать в течение дня и принять решение, хочет ли он дальше работать у нас. Мне важно услышать ответ, ведь сотрудник по каким‑то причинам уже трижды не выполнил свои обязанности и так и не сделал выводов.

Вы можете удивиться, почему я считаю отстранение от работы наказанием – ведь сотрудник может использовать этот день просто как лишний выходной. Дело в том, что, во‑первых, я никому не отказываю в лишнем выходном, а во‑вторых, по реакции сотрудника сразу понятно, насколько для него значимо все происходящее. Это помогает мне сделать верные выводы. У нас был всего один случай, когда после отстранения человек решил уйти. И всего один, когда после отстранения сотрудник еще раз допустил такую же ошибку – сорвал сроки. В этой ситуации я без лишних разговоров увольняю. И обязательно оповещаю всех работников о своем решении и его причинах.

Как быть убедительным, общаясь на расстоянии

Когда я общаюсь с сотрудниками без визуального контакта (а даже Skype у нас обычно используется с отключенным изображением), мы не получаем друг от друга значительной части информации, передаваемой мимикой и жестами. Поэтому передо мной стоит сложная задача – объяснить работнику, что я хочу, только с помощью слов и интонаций. Я стал особое внимание уделять голосу: чтобы подчеркнуть что‑то важное, стараюсь менять тембр и скорость речи, делаю смысловые паузы. Конечно, не забываю и об общих правилах: сначала похвалить за хорошие результаты, затем предложить что‑то улучшить или подкорректировать, потом, возможно, что‑то посоветовать. При общении на расстоянии особенно значимы умение заметить все, что заслуживает одобрения, и способность ставить себя на место другого.

Как часто нужно видеться с работающими удаленно

Дергать весь коллектив ради чашки чая – это нарушение самого принципа удаленной работы. Но иногда мне все же не хватает живых встреч с командой. Хочется просто окинуть каждого взглядом, посмотреть в глаза… Поэтому я хотя бы раз в месяц собираю ключевых сотрудников – мы пишем план новых проектов, обговариваем методы его выполнения, намечаем краткосрочные и долгосрочные задачи. А вот общие совещания по запу-ску новых продуктов и проектов, обсуждению итогов месяца и планам на следующий я провожу по Skype. Собираемся же всем коллективом мы только по случаю двух праздников – Нового года и дня рождения компании.

Главное в удаленной работе – это то, что никто никого не заставляет, но каждый осознает ответственность за свои действия. И за бездействие тоже. Принес человек прибыль – хвалю, отлынивает от работы – увольняю. Об этих простых правилах все знают – и соблюдают договоренности.

Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль