Вербовка как способ найти лучших сотрудников за разумные деньги

7995

Фотография: Google.com


Константин Бакшт Генеральный Директор и владелец компании «Капитал-Консалтинг», Москва


  • Чем конкурс отличается от вербовки и в каких ситуациях предпочтительнее тот и иной вариант
  • Как заинтересовать человека, не предлагая ему напрямую работу в Вашей компании

Есть два эффективных способа подбора персонала. Один – организация конкурса. Вы находите на рынке труда несколько десятков человек, собираете их в одном месте в одно время и устраиваете конкурс, отсеивая на каждом этапе слабых и менее годных. При наборе кадров с открытого рынка труда наиболее эффективно использование ассесмент-центров (то есть комплексной оценки претендентов, включающей деловые игры, тестирование и т. д.). Но не во всех случаях такая технология оптимальна. Что делать, если Вам нужно найти, допустим, повара? И не обычного, а повара-китайца в конкретный ресторан, к тому же лучшего. Конечно, Вы можете поехать в Китай и устроить там конкурс. А если у Вас нет такой возможности? В подобных ситуациях поможет второй способ, который я называю вербовкой. Суть его вот в чем. На протяжении достаточно длительного времени Вы лично общаетесь с сильным кандидатом – узнаете, что для него существенно в плане работы, важно в жизни. Затем в наиболее подходящий момент делаете специалисту предложение, которое учитывает его интересы и потребности. Причем речи о высокой зарплате не идет: если используется вербовка, человеком, который соглашается на Ваше предложение, движут иные мотивы (например, возможность творческой реализации), поэтому он пойдет к Вам и за не очень большие деньги, и на не слишком звучную должность.

Когда идеальна вербовка

Итак, вербовку нужно применять в тех случаях, когда Вы не можете организовать конкурс. Это, например, такие ситуации.

1. Кандидатов на открытом рынке практически нет, так как профессия редкая. Например, коммерческих или финансовых директоров, главных бухгалтеров можно набирать по конкурсу, а вот фрезеровщиков 6-го разряда – увы, нет.

2. Интересующие Вас претенденты живут в других городах или даже странах, и Вы не можете собрать их в одном месте. Предположим, Вам нужен специалист, который в одиночку построит компьютерную сеть для передачи данных любого размера. Безусловно, такие люди есть, но их немного и они разбросаны по разным городам. Если такой специалист из региона переберется в Москву, ему сразу предложат зарплату в два-три раза больше, чем он имел, то есть устроить конкурс не получится.

3. Вам страшновато брать на ответственную должность малознакомых людей. Допустим, нужен исполнительный директор. Конечно, можно провести конкурс, но будете ли Вы доверять человеку, которого совсем не знаете лично и который не связан с Вами деловыми отношениями?

Вербовка подходит и в случае, если Вам нужны волонтеры для какого-то серьезного, но не слишком приятного дела. С помощью конкурса Вы в такой ситуации найти людей не сможете.

Какую вербовку выбрать – поточную или целевую?

Поточная вербовка уместна тогда, когда Вам нужно быстро закрыть какую-либо вакансию и не слишком важно, кем конкретно. Что Вы делаете? Составляете список знакомых, которые могли бы сами занять эту должность либо кого-нибудь порекомендовать Вам. Затем поочередно со всеми встречаетесь. Причем место сразу предлагать не обязательно. Можно сказать так: «Хотел спросить Вашего совета. Есть работа, очень интересная, перспективная, нужен подходящий кандидат, способный достойно себя проявить. Не знаете ли, кто может нам подойти? Не могли бы Вы кого-то нам порекомендовать? Подумайте, пожалуйста. Было бы прекрасно, если в ближайшие пару дней Вы кого-нибудь предложили». Собеседник может решить, что «такая корова нужна самому»: он и сам бы рассмотрел эту вакансию. Иными словами, Вы не делаете предложение в лоб, оставляя человеку возможность поразмышлять. А уже при повторном звонке или встрече прощупываете, интересно ли Ваше предложение.

Целевая вербовка используется, когда Вам нужен конкретный человек. Вы прикидываете, на какую должность он может подойти, затем ведете целенаправленную работу.

Как вербовать

Решение о вербовке всегда принимает собственник или Генеральный Директор, хотя заниматься этим может и достаточно сильный топ-менеджер. Например, когда я был коммерческим директором, мне случалось вербовать нужных специалистов. Рекомендую придерживаться ряда простых правил.

• При выборе учитывайте профессиональные качества человека и его опыт в каких-либо деловых вопросах. Не руководствуйтесь просто личными симпатиями.

• Не стоит вербовать родственников.

• Не надо ждать от вербовки быстрого результата (такого, как при конкурсном отборе). Иногда Вы ходите вокруг человека годами, а случай все не подворачивается. А потом в один прекрасный день видите, что пора сделать предложение. Главное – не упустить этот момент.

Где искать подходящих и перспективных людей

Генеральный Директор по роду своей деятельности часто общается с клиентами, партнерами, ходит на выставки, конференции. Используйте эти поводы познакомиться с неглупыми, талантливыми и перспективными людьми. Встретили такого – прекрасно: возьмите его на заметку, подумайте, на какой должности он бы Вам пригодился. Затем надо начинать целенаправленную работу с этим человеком.

Как узнать, чего не хватает нужному Вам профессионалу

На рынке труда, как и на любом другом рынке, лучшие инвестиции – в недооцененный объект. Иначе говоря, хороший доход дает не выгодная продажа, а выгодная покупка. Соответственно, Ваша задача – понять, в чем недооценен потенциальный сотрудник. Узнать это можно лишь при личном общении, а значит, Вам периодически придется с ним встречаться. Конечно, можно вербовать и по переписке, но это все равно что ухаживать за женщиной исключительно с помощью SMS.

На мой взгляд, стоит обращать внимание на таких недооцененных кандидатов, как молодые мамы. Покажу, чем их можно заинтересовать. Одна моя знакомая до декретного отпуска занимала руководящий пост в крупном банке. Мне же нужен был исполнительный директор для нового проекта, и я подумал, что она могла бы подойти. Пригласил ее на встречу, сказав: «Не засиделась ли ты дома с дочкой? Может, вывести тебя на часок в цивилизацию?». Поскольку вербуют всегда знакомых, подобные предложения не должны вызвать недоумения. Но конечно, не надо сразу же предлагать работу. Я встречался со знакомой несколько раз, интересовался, как она видит свое будущее в банке, держится ли за это место. И одновременно пытался заронить зерно сомнения: стоит ли ей вообще туда возвращаться? Напомнил, что у нее в том банке нет протекции, без чего серьезная карьера абсолютно невозможна. Сказал, что рождение ребенка – важнейшее событие в жизни женщины, но неизвестно, как это повлияет на ее продвижение по службе, особенно если учитывать, что кое-кто из руководства банка просто ненавидит молодых мам… Попросил представить, как ей видится дальнейшая карьера, если в банке не сложится, и т. д. Нужно прощупать такие глубинные проблемы; конечно, это возможно лишь при доверительном общении. После обсуждения всех этих вопросов быстро понимаешь, стоит вербовать человека или нет, соответствует ли его потребностям то, что ты можешь ему реально предложить. Если да – можно договариваться. А если нет – что ж, пообщались, выпили кофе и разбежались. Это совершенно нормально, такое часто бывает. Свою знакомую я все же сумел заинтересовать. Она очень активная, сидеть дома ей скучно, а с другой стороны – банк большой, консервативный, и перспектив у нее там особых нет. Поскольку она еще была в декретном отпуске, я предложил ей попробовать поработать у меня, сказав, что, во-первых, будет интересно, во-вторых, у нее талант и все обязательно получится. Три-четыре месяца поработает – посмотрим, как дела пойдут. Не понравится – не беда: она может после декрета выйти на работу в банк.

А вот еще пример. С одним знакомым я поддерживал контакты, но виделся редко (он работал в регионе). Мне хотелось, чтобы он занял в моей компании должность директора по развитию. Из первого разговора я узнал, что дела в фирме, где он трудится, идут не очень хорошо, за сотрудников там особо не держатся. Через какое-то время на следующей встрече я уже расспрашивал, как ему видятся перспективы, планирует ли он искать новую работу и чего бы от нее хотел (но никаких предложений не делал). Разговаривая с ним в третий раз, я уже знал, что он встречался с руководством и результаты беседы его не удовлетворили. Поэтому я сказал прямо: «Думаю, перспектив у тебя в этой компании нет. Что ж, тогда у меня есть предложение: если руководителям твоей фирмы все равно, кто у них будет работать директором на таких условиях, пусть ищут. А я могу предложить вот что. Квартира в Москве – заезжаешь и живешь (не надо искать, платить). У них ты получал только оклад – я тебе могу положить такой же, но плюс проценты, бонусы. Все это мы можем обговорить». До решающего разговора я выяснил его карьерные цели и ожидания в плане доходов. В то время он хотел зарабатывать миллион в год, ну а все, что выше, – тем более неплохо! Для меня это был не вопрос: пожалуйста, сказал я ему, есть у тебя хороший шанс уже в ближайшем году стать миллионером по доходам. И на этом я его завербовал.

Почему не стоит предлагать высокую зарплату

Я принципиально считаю, что вербовать нужно, предлагая оклад не выше того, который есть (или был) у человека, а может быть, даже и ниже. Иными словами, важно убедиться, что человек действительно хочет работать у Вас. Исключение – когда Вы видите, что сотруднику явно недоплачивают, и, если он станет искать новое место, каждая вторая компания предложит ему значительно больше, потому что нельзя хорошему работнику платить мизерную зарплату. Сотрудницу банка я завербовал на условиях, далеких от тех, какие у нее были до декрета. Сказал: «Не все ли равно, какая у тебя зарплата в банке? Хочешь – выходи туда из декрета. Но ты не хочешь, я же вижу. А у меня бизнес пока новый, маленький, что заработаешь – все твое».

Чтобы вербовать, надо самому быть интересным человеком

Всегда нужно искренне интересоваться, как дела у собеседника, все ли хорошо. Если твои вопросы не формальны, узнаешь очень много. И конечно, надо самому быть достаточно интересным человеком и стремиться помогать людям. Не раз бывало, что я рекомендовал какой-либо компании взять сотрудника, потому что знал, что там ему действительно будет лучше. Не вижу в этом ничего плохого: попал ценный специалист к другому работодателю – и отлично. Когда делаешь кому-то хорошее, это расширяет круг общения, дает больше информации и в конце концов работает на тебя же. Здесь оказал услугу, там помог с сотрудником – потом и тебе порекомендуют интересного специалиста.

Справка

Константин Бакшт имеет многолетний опыт продаж, управления, ведения собственного бизнеса и консультирования (сферы – телекоммуникации, недвижимость, операции с ценными бумагами, СМИ, продажа компьютерной техники, услуги сотовой связи и др.). Специализируется на построении системы бизнеса и корпоративных продаж под ключ (более 400 реализованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ). Автор семи деловых бестселлеров, в том числе книг (обе – СПб. [и др.]: Питер) «Боевые команды продаж» (2-е изд.; 2009) и «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (3-е изд.; 2011).

ООО «Капитал-Консалтинг»

Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг, выстраивание деятельности отделов продаж под ключ

Численность персонала: 100

Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «Мегафон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль