Как быстро понять, горят ли глаза у Ваших топ-менеджеров

3699
Как быстро понять, горят ли глаза у Ваших топ-менеджеров

Фотография: Yahoo.com

Дмитрий Федосеев | Генеральный Директор и владелец компании «Айболит Плюс», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему совещания нужно назначать внезапно
  • Какие три простых вопроса помогут
  • Вам оценить компетентность топ-менеджеров
  • Что такое денежный тест и почему не все его проходят

Успех любого предприятия зависит как от профессионализма топ-менеджеров и линейных руководителей, так и от их увлеченности делом. Эти сотрудники, как правило, очень красноречивы и всегда готовы наобещать горы, но, к сожалению, они больше других подвержены выгоранию, причем в нашей сфере – достаточно быстрому. Если в первый год работы топ-менеджера нужно оценивать его профессионализм, то в дальнейшем обычно приходится бороться с его равнодушием. Поэтому я пытаюсь не упускать из виду, что, как и зачем делают мои управляющие.

По своему опыту знаю, что очень важно регулярно проверять планы руководителей, отслеживать, как они выполняются, и наказывать за срыв сроков. Конечно, топ-менеджерам очень не нравится подобный контроль – им кажется, что мне нечем больше заняться. Но мой подход дает очевидный эффект, и результаты видны всем: в моей компании нет людей, просто так получающих свои деньги, и я могу спокойно заниматься другими проектами. И я абсолютно уверен: быть действующим, а не номинальным директором, держать руку на пульсе и знать, что происходит в твоей компании, – это всегда интересно. Для контроля над ситуацией я использую несколько очень простых методов, применение которых не требует ни специальных знаний, ни дополнительных затрат. О них я и расскажу в этой статье.

Неожиданные собрания

Три раза в месяц я собираю управляющих всех однородных структур. В нашей компании, кроме ветеринарных клиник в Санкт-Петербурге и Москве, есть ветеринарная лаборатория (ее управляющего я зову на собрания вместе с руководителями клиник); мы также оказываем услуги зоотакси и груминга. Кроме того, компания занимается ремонтом квартир.

День собрания я определяю спонтанно – когда свободен от других дел. Неожиданность совещаний (бывает, я намеренно говорю подчиненным, что вернусь из командировки позже, чем планирую) – одно из важных условий, благодаря которым я получаю верное представление о работе каждого топ-менеджера. Ведь за полчаса поездки на собрание ничего нового и креативного не придумаешь и информацию, за которой не следил должным образом, не соберешь.

Три основных вопроса

Каждого на собрании я спрашиваю: «Какую прибыль приносит Ваше подразделение?», «Как сделать предприятие более прибыльным?», «Куда инвестировать доход?». Из этих трех вопросов обычно вытекает много других, не столь масштабных. Собрание порой затягивается до двух-четырех часов (конечно, с перерывами на кофе), но результатами я, как правило, доволен. Кстати, все собрания я записываю на диктофон и потом слушаю в машине или в самолете. Бывает, промелькнет мысль или идея, на собрании мной упущенные.

Вопрос 1. Какую прибыль приносит подразделение? Каждый топ-менеджер управляет одним объектом, и я могу спросить его о показателях подразделения с начала месяца, за вчерашний день или за ночь. Уверен, что любой управленец должен помнить статистику за вчерашний день, неделю, месяц: сколько было посетителей, встречались ли сложные случаи. Недавно я задал такой вопрос управляющему ветклиникой в Санкт-Петербурге – тот потянулся к журналу и стал пересчитывать клиентов. Филиал новый, и управляющий просто обязан знать количество ежедневных посетителей, анализировать эту информацию. То, что он даже не посмотрел на статистику, говорит о многом. Если азарта и энтузиазма нет на второй день после открытия, что будет через год? Незнание элементарных вещей означает для меня, что человек целыми днями бороздил просторы Интернета или занимался личными делами. Естественно, этот управляющий получил от меня выговор и предупреждение: от таких людей я стараюсь избавляться в самые короткие сроки.

Вопрос 2. Как сделать предприятие более прибыльным? От своих топ-менеджеров я жду идей по оптимизации бизнес-процессов, выявлению слабых мест и т. п. Человек, который каждый день занят развитием подразделения, обязан знать все тонкости бизнеса, отрасли и региона, сложности и проблемы. А значит, просто не может не видеть, что и где надо улучшить. Несколько собраний назад сотрудница, проработавшая у нас два месяца, не смогла ответить на этот вопрос, у нее вообще не было ни единой мысли! Страшно, когда у руководителя нет идей, как удержаться на плаву, нет плана развития. А ведь по моей просьбе ее предупредили о том, как проходят собрания. Просто эта управляющая настолько была занята своими делами (разменивала квартиру), что пустила работу клиники на самотек. Вывод из ситуации напросился сам собой. Мне нужны люди, которые умеют принимать решения, отвечать за свои поступки и могут привнести в компанию что-то новое, до чего я сам и не додумался бы (см. также: Какие слабые черты топ-менеджеров можно заметить еще на собеседовании).


Какие слабые черты топ-менеджеров можно заметить еще на собеседовании

На собеседовании человек нередко допускает промахи, которые не кажутся серьезными. Однако, уверен немецкий предприниматель Август-Вильгельм Шеер, это первые проявления потенциально слабых черт.

Акцент на статусе и должности. Один из соискателей при приеме на работу несколько раз повторил, что на прежнем месте работал директором, хотя его должность именовалась иначе. А.-В. Шеер не придал этому особого значения: его интересовали профессиональные навыки соискателя. Но, как выяснилось позже, статус для этого топ-менеджера значил слишком много. Он был настолько самодовольным, что его не выносили ни заказчики, ни коллеги.

Вспыльчивость. Знакомый соискателя пошутил о случающихся у него вспышках гнева. А.-В. Шеер не воспринял этого всерьез. Он ведь искал не флегматичного соню! Напротив, подумал он, немного живости не помешает. Но позже сотрудник спровоцировал ряд недопустимых ситуаций в отношениях с коллегами.

Отсутствие вопросов о зарплате. Предприниматель назначил претенденту решающую встречу, в ходе которой должен был проясниться вопрос о зарплате. Но они отвлеклись на технические детали и закончили беседу обсуждением этих проблем. Вопрос о зарплате так и не был затронут. Кандидат, проделавший долгий путь, чтобы попасть на встречу, и, вероятно, более заинтересованный в разговоре о зарплате, так о ней и не напомнил. Впоследствии выяснилось, что его в принципе трудно расшевелить. Его безучастность обескураживала как сотрудников, так и заказчиков.

По материалам книги А.-В. Шеера «Управляя менеджерами» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2012)

Вопрос 3. Куда инвестировать прибыль? Речь идет о расширении бизнеса – новых услугах, проектах и т. п. Вариантов обычно масса, но лишь немногие мыслят здраво и хотят инвестировать прибыль осторожно, как из своего кармана. По тому, какие предлагаются идеи, можно многое сказать об истинной заинтересованности управляющего. Например, один топ-менеджер недавно посоветовал организовать мобильные бригады скорой ветеринарной помощи на дому, а для этого закупить пять машин и полностью их оборудовать. Но эту новацию мы уже когда-то пробовали внедрить, и она провалилась – управляющий же об этом забыл и не потрудился освежить в памяти историю нашей компании. Сама идея, конечно, интересна, но первый ее минус – низкая окупаемость, а второй и самый главный – нерациональность: поднявшись, например, на 22-й этаж и осмотрев животное, доктор не станет спускаться за мелочами в оборудованный автомобиль. Или возьмем в качестве примера другой прожект (выдвинутый, видимо, тоже всего лишь для галочки): купить передвижную станцию магнитно-резонансной томографии. Управляющий показал нам на примерах, что станция очень нужна и спрос на такие услуги будет колоссальным. Но вот о сроках окупаемости забыл. Стоит аппарат 28 млн руб. и окупится через 9 лет – к тому моменту эта техника уже морально устареет.

Конечно, есть и удачные идеи, которые мы реализовали в компании. Например, зоотакси. Его мы организовали полтора года назад (перевозим животных в клиники, квартиры, в груминг-салоны). Сейчас услуга очень востребована; радует и динамика спроса, и прибыль. Другой удачной идеей было перевести наш колл-центр за пределы Москвы (в Санкт-Петербург и Воронеж). На этом мы смогли значительно сэкономить.

Денежный тест на внимательность

У меня есть еще один способ оценки компетентности и профессионализма управляющих. Коротко расскажу, в чем он заключается. Мы сохраняем графики показателей прибыли за прошлый год. И если в любом месяце текущего года в каком-либо подразделении (которое существует больше трех лет) прибыль превысит показания за тот же месяц предыдущего и управляющий сообщит мне об этом, то получит премию. Для меня существенно, обратит управляющий внимание на показатели подразделения или нет, позвонит ли похвастаться, что превысил прошлогоднюю выручку. Если не обратит – значит, плана у него никакого нет, он не сверяет свои сегодняшние показатели с теми, что были раньше, и цели не имеет. Казалось бы, удивительно: если в компании такой порядок, можно ли пропустить возможность, которая касается тебя лично и дает право получить премию? Но это происходит. Думаю, дело в лени, невнимательности и безразличии руководителей на местах. За такое я наказываю: причитающуюся лично управляющему премию отдаю на развитие конкурирующего подразделения. И конечно, задумываюсь, стоит ли мне впредь держать такого топ-менеджера на работе.

Учеба не волк?

Так как я постоянно требую от своих сотрудников творческого подхода к работе, сообразительности, инициативы и заинтересованности в результате, то готов им всячески помогать в получении новых знаний. К примеру, компания оплачивает поездки на семинары и конференции, закупает деловую и специализированную литературу, не пропускает отраслевых выставок, давая возможность управляющим знакомиться с передовыми идеями, обмениваться опытом с коллегами. Мы покупаем, в частности, журнал «Генеральный Директор», и я всегда даю его читать своим топ-менеджерам. Но инициатором любых мероприятий должен быть сам управляющий. Я внимательно слежу за тем, кто из сотрудников знает о приближающихся семинарах, конференциях и просит меня оплатить участие в них; кто следит за книжными новинками, свежими статьями в профильных журналах; кто привозит с мероприятий (или черпает из статей в журналах) новые идеи, а кто даже не вникает в суть услышанного или прочитанного.


Справка


Дмитрий Федосеев окончил факультет информационных технологий и менеджмента Ташкентского государственного экономического университета. Собственный бизнес – с 2006 года.

ООО «Айболит Плюс»

Сфера деятельности: ветеринарные услуги (сеть ветклиник), услуги груминга и зоотакси

Численность персонала: 100

Годовой оборот: 70 млн руб. (в 2012 году)

Читатель журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года (покупает журнал в розничных сетях)

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль