Как возродить убыточное направление, отладив бизнес-процессы

6919
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Сергей Чадин, Финансовый директор компании «е5.ру», Москва; кандидат экономических наук


В этой статье Вы узнаете

  • Как выявить главные проблемы бизнеса
  • С чего начать оптимизацию бизнес-процессов
  • Как быстро сократить количество жалоб со стороны клиентов
  • Какая отчетность поможет справиться с воровством сотрудников

Несколько лет назад я работал над проектом, который был связан с собственным убыточным фотопроизводством компании Х5 Retail Group (более десятка разнотипных лабораторий Noritsu и Sanmarko, расположенных в разных городах, оказывали услуги по проявке пленок и печати с цифровых и аналоговых носителей). После пика 2006–2008 годов рынок фотоуслуг переживал стагнацию, цифровые фотоаппараты и компьютерные архивы стремительно вытесняли пленку и бумажные альбомы.

Да, в целом спрос на печатные услуги оставался, и производство продолжало делать по несколько тысяч отпечатков в месяц, однако дохода это не приносило. Мне было предложено реорганизовать направление и вывести его на окупаемость. Было очевидно, что для этого придется полностью пересмотреть все бизнес-процессы и сделать все в сжатые сроки.

Какие проблемы были выявлены

Для начала я провел масштабную инвентаризацию, а также коммерческий и технологический аудит – отдельно по каждой лаборатории. Лично выезжал на места, чтобы посмотреть, в каком состоянии оборудование и материалы, оценить условия работы. Реальность оказалась гораздо хуже усредненных данных на бумаге. Положительный финансовый результат показали всего лишь пять лабораторий. В работе остальных не было никакого экономического смысла. Также было обнаружено несколько типичных проблем.

1. Нестабильное качество услуги. Большинство лабораторий технически и морально устарели: преобладало аналоговое оборудование, часть его к тому же простаивало из-за поломок. Качество отпечатков, сделанных в разные дни на одной машине одним и тем же оператором, могло существенно различаться, что замечали даже самые невзыскательные клиенты. Это приводило к жалобам и отказам от выкупа заказов.

2. Слабая логистика. Лаборатории выполняли заказы, поступающие из близлежащих магазинов, на деле эффективно работая лишь для трети сети. В процессе сбора заказов и их доставки случались многочисленные сбои и потери. Значительная часть заказов принималась и возвращалась не нашим собственным логистическим подразделением, а через почтовые отделения (это несколько десятков разрозненных юридических лиц). Поначалу такая организация работы казалась выгодной, поскольку благодаря почте мы могли обслуживать множество клиентов из небольших населенных пунктов, где не было, с одной стороны, наших лабораторий, а с другой – альтернативы нашим услугам. Однако по мере распространения цифровой техники ситуация неуклонно ухудшалась, и обороты упали настолько, что сотрудничество с почтой стало обременительным, а учитывая плохую платежную дисциплину этого партнера – и убыточным. Чего только стоил спор о признании долгов! Мы считали реализацию по отгруженным заказам, а почта – по фактически выданным, при этом невыданные не контролировала и не возвращала.

3. Левые заказы. Сотрудники несли материальную ответственность только на бумаге, в реальности же они нередко допускали злоупотребления и хищения, оперативно выявить которые было очень непросто. Обнаружились и необоснованные применения скидок за объем заказов, и неучтенная печать снимков себе в карман. Инженер, используя материально-техническую базу компании, обслуживал оборудование других лабораторий, не утруждаясь проведением плановой профилактики вверенного ему оборудования и отвлекаясь на ремонт только в самых крайних случаях. Не осуществлялись даже несложные регулярные операции: их вполне могли делать сами операторы (для предотвращения поломок), но ничему подобному, разумеется, инженер их не научил.

4. Сложные условия работы персонала. Достаточно сказать, что специфический запах химических испарений чувствовался даже в торговых залах магазинов и в подсобных помещениях, где располагались лаборатории.

Как возродить убыточное направление, отладив бизнес-процессы

Что было предпринято для реорганизации
 бизнес-процессов

1. Смена команды. С работающими менеджерами и инженерами, поскольку они уже привыкли злоупотреблять доверием руководства, совершить чудо было невозможно. Было решено в сжатые сроки с ними расстаться и привлечь для управления работой сотрудника из другого подразделения компании. Новый менеджер был сориентирован на результат и всего за несколько месяцев смог взять ситуацию под контроль. Для организации технических работ мы привлекли внешнего специалиста. Поначалу это казалось вынужденным и дорогим решением, и даже обсуждалась возможность принятия его в штат. Однако через год всем стало совершенно очевидно, что договорная схема работы, наоборот, позволила нам сэкономить. Убыточные лаборатории подлежали закрытию, и первое время стоял вопрос об их персонале. Но, к счастью, как только мы исключили возможность нелегального приработка, сотрудники стали подавать заявления об увольнении по собственному желанию, прежде всего именно из ликвидируемых пунктов. В течение полугода вопрос с персоналом был успешно урегулирован.

2. Повышение качества услуг. Едва ли не 100% запасных частей и значительную часть расходных материалов, которые хранились в лабораториях и висели на балансе компании, пришлось утилизировать из-за их непригодности. Распродажа выбывшего из оборота оборудования затянулась на долгие месяцы. Прошедшую внутреннюю аттестацию технику перенастроили, наладили ее регулярную профилактику. Попутно мы отказались от печати фотоснимков некоторых размеров, за качество которых не могли ручаться, и спустя короткое время жалобы от клиентов практически перестали поступать.

3. Оптимизация логистики. Долгосрочные контракты со всеми почтовыми отделениями было решено расторгнуть, несмотря на наличие множества постоянных клиентов. Замечу, что провести взаимные сверки, расчеты и возврат задолженности оказалось крайне затруднительно, и процесс затянулся почти на год. Параллельно мы стали организовывать прием заказов в собственных магазинах (раньше за фотоуслугами можно было обратиться лишь в треть наших торговых точек, причем меньше всего точек приема было в регионах – самом перспективном сегменте бизнеса). Цифровые фотоматериалы решили передавать через Интернет на специальный сервер, что сократило сроки обработки заказов (если сравнивать с прежним способом перемещения данных на физических носителях: флеш-картах, CD, DVD и т. п.). Были составлены оптимальные графики доставки выполненных заказов в торговые точки: в городах с лабораториями – за один-два дня, в остальных – до четырех дней. Ставка не на скорость, а на предсказуемость сроков доставки оказалась верной, жалобы стали редкостью.

4. Изменение ценообразования и увеличение ассортимента. Цены были пересмотрены с учетом особенностей каждой точки продаж и ее конкурентного окружения. Кстати, конкуренты сами стали предлагать, как предотвратить ценовые войны, что убедило нас в правильности выбранного пути. Были введены особые условия для больших заказов, регулярных клиентов и, конечно же, собственных сотрудников. Кроме того, с заказами на 10 и более отпечатков мы стали работать только по предоплате, что помогло справиться с проблемой невостребованных заказов (раньше их количество доходило до 30%). Для повышения прибыли в перечень услуг были добавлены новые высокорентабельные работы: ретушь и реставрация разной степени сложности, сканирование и др. Для их продвижения мы разработали специальные информационные таблицы с образцами и комментариями, и это быстро дало отдачу.

5. Изменение маркетинговой стратегии. Фотопечать быстро появилась во всех магазинах сети и скоро перешла в разряд стандартных услуг, что значительно облегчило процесс ее продвижения. Теперь в каждой торговой точке есть соответствующая POS-реклама, специальные информационные материалы и пр. Не скрою, торговый персонал первое время принимал нововведения в штыки, многие не хотели учиться оказывать непрофильные, казалось бы, услуги. В результате слаженной работы с руководителями подразделений розничной продажи прежде всего были разработаны методы денежного стимулирования, прямо зависящего от объемов заказов. Первое время основной задачей было просто научиться принимать и выполнять их. Со временем были введены и планы продаж. В итоге объемы оказанных услуг в течение полугода многократно выросли.

6. Ужесточение отчетности. С ростом оборота обнаружилась еще одна новая проблема: действовавшая ранее система учета позволяла сотрудникам на местах присваивать часть денежных средств, применяя необоснованные скидки. Объединяя разрозненные заказы в один, можно было удешевить учетную цену отпечатков и провести разницу мимо кассы. В ряде случаев продажи просто не оформлялись, а заказы сохранялись среди якобы невыкупленных. В итоге мы были вынуждены начать контролировать невостребованные остатки и ввести регулярные проверки. Благодаря этим нехитрым мерам через квартал количество невыкупленных отпечатков сравнялось с начальным за вычетом выданных через кассу и с учетом вновь поступивших по накладным.

Результаты

Через несколько месяцев фотопроизводство из убыточного вновь стало доходным. И пусть речь шла только о тысячах долларов ежемесячно против аналогичного убытка кварталами ранее, более важным оказался результат предпринятой реорганизации. Отделы фотоуслуг привлекли людей, и на этом смог заработать основной бизнес компании. Теперь полученный опыт с успехом применяется в развитии интернет-проекта компании Х5 Retail Group – стола заказов «е5.ру».

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль