Как головному офису решить проблемы управления филиалами

8529
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Перминов Сергей
Член Ассоциации независимых директоров, Москва; доктор физико-математических наук
  • Почему территориальные менеджеры зачастую не могут развивать бизнес и чем они вынуждены заниматься весь день
  • Зачем руководитель должен беседовать со своими подчиненными и как часто это следует делать
  • Как принцип пяти побед увеличил вовлеченность менеджеров в работу

Я руководил компаниями среднего бизнеса, которые довольно быстро становились крупными. Последняя – «Аптека-Холдинг». Ее оборот исчисляется несколькими миллиардами долларов США, во многом благодаря тому, что была перестроена система ее управления. Преобразования мы проводили в основном самостоятельно, без помощи внешних консультантов. Этим опытом я и хочу поделиться.

Часто по мере роста розничной сети у ее создателей возникает ощущение, что они теряют управление, – не потому, что утрачивается контроль над финансами, а потому, что руководству кажется: «Раньше наши идеи по развитию реализовывались, а сейчас нет». Это не пустые слова. В большинстве случаев речь идет о разрывах в пирамиде управления.

В чем проявляются проблемы на разных уровнях управленческой иерархии

Проблема 1. Территориальные менеджеры ни на что не влияют

Должность территориального менеджера вводится в большинстве сетей, когда число аптек переваливает за 20–35. Как правило, на этого сотрудника возложена только контрольная функция. Все решения он получает в виде приказов сверху, участия в ценообразовании и даже разработке маркетинговых акций не принимает, то есть никак не способствует развитию бизнеса. Часто территориальный менеджер, так же как и заведующий аптекой, вообще не верит в акции, придуманные в головном офисе (если это, конечно, не предложение всем подряд 10-процентной скидки). В зоне влияния территориальных менеджеров – только сервис. Но тут революции не совершишь, потому что большинство аптек (кроме откровенных дискаунтеров) и так стараются поддерживать хороший уровень обслуживания. В результате весь день территориального менеджера, который должен помогать развивать сеть, заполняется составлением отчетов, иногда никому не нужных.

Проблема 2. Обслуживающие подразделения головного офиса оказываются важнее аптек, которые зарабатывают деньги

В большинстве случаев любой сотрудник головной организации (из отдела кадров, маркетингового и логистического подразделений, IT-службы и т. д.) ощущает себя боссом. К сожалению, в России зачастую главным считают того, перед кем полагается отчитываться. Аптеки отчитываются по всем вопросам (результатам маркетинговых акций, структуре неликвидов, дефектуре и пр.) перед 10–12 службами головного офиса. Причем отчеты обычно требуются срочно, а реакции на них не бывает. Иногда дело доходит до абсурда: заведующий аптекой обязан заказывать товар на основании данных IT-программы, а потом головной офис требует, чтобы заведующий разобрался с причинами возникновения неликвидов и распродавал их как хочет. В следующий раз система вновь вставляет в заказ неликвиды, которые удалось распродать за несколько месяцев, и то с большим трудом, в результате заведующим ежедневно приходится вычеркивать все ненужное из заказов.

Еще одна распространенная проблема – раздутый или, наоборот, недостаточный штат обслуживающих подразделений головного офиса. Сокращения числа сотрудников в головной организации происходят, в основном, когда падает общая доходность. Результат оказывается так же плох, как при неоправданном росте управленческой надстройки: на сбыт взваливается множество задач, для выполнения которых не хватает времени и возможностей. Например, после сокращения двух логистов, которые отвечали за заказы для аптек, этим приходится заниматься 120 заведующим аптеками по три-четыре часа в день.

Проблема 3. Топ-менеджмент теряет связь с реальностью

Менеджеры высшего звена нередко засиживаются в кабинетах, проводя одно совещание за другим и постепенно отдаляясь от реальных, хотя и мелких, проблем. Сеть может расширяться (то есть формально бизнес будет расти), но при этом с точки зрения технологий, сервиса, маркетинга компания коснеет и теряет способность меняться.

Чем технологичнее бизнес-процессы, тем выше доход аптечной сети

Скажем, чистая прибыль сети составляет 5%. Уменьшение дефектуры на 2,5% – уже половина прибыли компании. Получение дополнительных бонусов за маркетинг (см. ниже) – еще 2,5%. Столько же можно получить, проверив системы заказа товара и сравнивая цены разных поставщиков. А оптимизация численности личного состава может удвоить прибыль. Вот на что еще следует обращать внимание.

Ассортиментная матрица. Она должна быть разной для отдельных розничных точек. Товар нужно снимать с продажи, если:

  • он продается реже одного раза в два месяца;
  • доход – меньше 50 руб. в месяц;
  • новый товар поставляется только в сильные розничные точки первые три месяца, но при этом его заказы в три раза меньше нормативных.

Дефектуры. Чтобы понять, сколько теряет компания из-за отсутствия товара, нужно не выводить среднюю цифру по сети, а считать дефектуру продаж по каждой розничной точке.

Неликвиды. Берем 100 первых проблемных товаров (по суммам), определяем по каждому, почему он не продается. Причины группируем по товарным сегментам и для каждого сегмента разрабатываем свои методы профилактики. В следующем квартале проверяем эффективность мер.

Товарный запас. На фармацевтическом рынке запас можно безболезненно уменьшить до месячного. Это требует переговоров с поставщиками и сокращения отсрочек поставок.

Бонусы от производителей. Нужно не только заключать договоры, предусматривающие бонусы, но и придерживаться графика рабочих встреч с производителями (часто переговоры ведутся раз в год, и то по инициативе производителя), вести карточку производителя.

Как исправить недочеты в пирамиде управления

Решение проблемы 1. Правильная организация работы территориальных менеджеров

Руководитель территориального менеджера (директор филиала, глава представительства либо начальник отдела сбыта) должен как минимум раз в неделю беседовать со своим подчиненным, вместо того чтобы просматривать присылаемые отчеты-отписки. Тема беседы такая: что уже сделано и что еще планируется предпринять. Результаты беседы следует резюмировать на четверти страницы и прикрепить к файлу, где хранится вся информация о конкретной аптеке. Причем в резюме должен быть приведен как список запланированных дел менеджера (выполнение их обязательно нужно проверить при следующей беседе), так и список дел директора. Если директор выполнит все дела из своего списка – это будет лучшей мотивацией для менеджера выполнить и все собственные задачи. По возможности время от времени стоит собирать всех территориальных менеджеров, чтобы они могли рассказать друг другу об успехах или поделиться сомнениями. Нужно, чтобы они участвовали в разработке акций и в пилотных проектах – это единственный способ сделать их работу менее формальной и более осмысленной, не сводить ее исключительно к контрольным функциям и привлечь менеджеров к развитию бизнеса.

Инструмент – принцип пяти побед. Мы изобрели эффективный инструмент, помогающий увлечь менеджеров. Сначала мы обкатали его на менеджерах отдела поставок, а затем стали распространять на менеджеров по сбыту. Вот в чем его суть. Каждый из менеджеров отдела поставок обычно работает с 20–25 поставщиками. Я ввел такое правило: еженедельно нужно отчитываться о пяти победах, то есть пяти существенных изменениях в работе со своими контрагентами (например, о получении дополнительных бонусов или отсрочки, согласия поставщика финансировать маркетинговую акцию дороже 100 тыс. долл. США и т. п.).

Вначале никто не верил, что возможно добиться такого результата. Поэтому я сам еженедельно встречался со всеми сотрудниками отдела поставок, чтобы обсудить их отчеты о проделанной работе и достигнутых результатах. Практика показала, что добиться пяти побед в неделю реально, хотя работать придется напряженно.

Два месяца ушло на то, чтобы менеджеры привыкли к новому требованию. Еще три – на то, чтобы они освоились в новой ситуации: если проводить две-три встречи в день (10–15 в неделю), то четверть из них должны оказаться успешными. Половину состава пришлось поменять. Однако в итоге все заработало.

На еженедельном собрании каждый отчитывался о победах. Если их оказывалось четыре вместо пяти, все вместе обсуждали, что еще можно предпринять. Если побед было всего три – менеджер выглядел неудачником по сравнению с остальными. Эта моральная мера воздействия оказалась эффективной. К тому же раз в полгода менеджера с самыми скромными результатами мы заменяли на нового.

Конечно, бывает так, что у сотрудника никак не складывается работа с конкретным поставщиком. Поэтому мы ввели правило: раз в полгода перераспределять проблемные компании между менеджерами. Если требовалась помощь в переговорах, менеджера сопровождал начальник отдела поставок (закупок) или я сам. Кстати сказать, я лично вел карточки первых 80 поставщиков из 700 (эти 80 партнеров занимали 70% рынка) – фиксировал результаты, обещания, проблемы.

Через год обкатки принципа пяти побед на менеджерах отдела поставок я начал распространять этот опыт на менеджеров по сбыту (350 сотрудников в 58 городах). На этот раз контролировать работу лично у меня не получалось, поэтому результаты были более скромными. Стимулирующую функцию стали выполнять директора филиалов; кроме того, мы внедрили IТ-учет визитов менеджеров по сбыту с обязательным выделением смысловых (а не контрольных) визитов, описанием их целей и пяти побед.

Решение проблемы 2.  Грамотное взаимодействие головного офиса с аптеками

Главное – чтобы в подразделениях сбыта знали, что все службы головного офиса работают на них. Добиться этого крайне непросто. Я действовал следующим образом.

  1. В систему KPI сотрудников головного офиса включили итоги работы подразделений сбыта. Составили для каждой службы и сотрудника список того, что они должны делать для филиалов, и я лично регулярно спрашивал результат с каждого. Эмоциональный отклик я заметил через месяц – работники служб головного офиса стали все чаще говорить сотрудникам филиалов что-то вроде «нас за вас ругают каждый день».
  2. Ввели отчетность обслуживающих подразделений перед аптеками (раньше было наоборот). Раз в месяц я посылал в них развернутые отчеты о процессах, за которые отвечает головной офис (дефектура по филиалам, новые соглашения с производителями, тренинги, акции для подразделений сбыта, все кадровые изменения). Особо подчеркивал, что меняется, и просил высказать свое мнение по этому поводу.
  3. Ограничили все типы отчетов аптек головному офису, а главное – регламентировали график переписки (с 9 до 10 утра по московскому времени). Так мы избавились от «срочных отчетов для шефа прямо сейчас». Обращение на ты тоже было запрещено.
  4. Наконец, я стал проводить совместные собрания руководителей служб головного офиса и руководителей филиалов (аптек). Мы снова разбирались, кто и что должен делать, кто и почему главный. Ежегодно проводили трехдневное мероприятие по итогам года (с банкетом в завершение); два раза в год – подобные мероприятия в регионах, где также обсуждались лучшие результаты; раз в год – выездные командообразующие мероприятия: сплав по Катуни, поездки в Алжир, Ливию, Гватемалу и другие места; это объединяло людей.

Надо сказать, что такая работа, к сожалению, не имеет завершения. Если ее приостановить, все вернется к исходному состоянию – главным вновь станет тот, кто ближе к центру.

Чтобы добавить конкретики, вернусь к проблеме ответственности за неликвиды. Безусловно, практика автоматического формирования заказа для аптеки, когда заведующие каждый день вынуждены его корректировать, порочна. Во-первых, у заведующего должна быть возможность внести при необходимости изменения в систему. Во-вторых, заведующий может отвечать только за дополнительные или разовые заказы для клиентов. Остальные меры борьбы с неликвидами входят в зону ответственности головного офиса: если товар завис в одной аптеке, а в других продается, то надо перераспределить товар, привлечь производителей к стимулированию продаж, разместить информацию о товаре с уценкой в городской справочной сети и пр.

Решение проблемы 3. Помощь топ-менеджерам в управлении

Я ввел практику поездок по филиалам и аптекам – две розничные точки в месяц. Сам тоже ездил (по субботам, чтобы не отвлекаться от текущей работы). Основная цель этих визитов – посмотреть, как обстоят дела, и выяснить, кому и чем нужно помочь. Именно на эти вопросы я требовал ответов и в отчетах топ-менеджеров о поездках, а потом проверял, сделано ли то, что было обещано.

Эти поездки не давали нам оторваться от реальности, а сотрудники филиалов понимали, что мы действительно хотим им помочь.

Как головному офису и филиалам решить три типичные проблемы управления

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль