Как вырастет прибыль, если преодолеть стену непонимания между производством и продавцами

4486
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Отдел продаж и производственное подразделение – важнейшие в компании. Но часто их сотрудники не только не поддерживают друг друга, но даже считают коллег из смежного отдела помехой собственной работе. Вот, например, о каких разногласиях между подразделениями рассказывают ваши коллеги.

Потеря клиентов из-за низкого качества продукции и брака. Продавец добивался контракта с важным клиентом, пусть даже на небольшую сумму (пробный заказ), а производственный отдел пренебрег инструкциями при выполнении работ (монтажники опоздали, пришли в квартиру в грязной одежде, испачкали пол, стены, не убрали мусор). Клиент остался недоволен, менеджер по продажам потерял заказчика, а с ним и заработок.

Неполная информация о заказе, которая помешала своевременно и качественно выполнить работу. Менеджер по продажам нечетко договорился с клиентом, и производственникам пришлось ждать на улице несколько часов. Клиент же, увидев, как всё организовано, сделал соответствующие выводы.

Есть и другие причины конфликтов: нежелание продавцов вникать в особенности технологических процессов и продукции; перекладывание отделами работы (и вины) друг на друга; убежденность в том, что сотрудники другого подразделения получают неоправданно высокую зарплату.

Чтобы выяснить, какие еще требования продавцы и рабочие часто предъявляют друг другу, компания HeadHunter по заказу журнала «Генеральный Директор» провела исследование (были опрошены 1130 работников отделов продаж и производства). Результаты приведены на рисунке; одно наблюдение хочется отметить особо: исследование показало, что директора компаний, пытаясь повысить осведомленность отделов о работе смежного подразделения, в большей степени информируют продавцов (подтвердили это 40% опрошенных), а до подавляющего большинства рабочих (65%) такие сведения не доходят.

В этой статье ваши коллеги рассказывают, как они решают перечисленные проблемы.

Как вырастет прибыль, если преодолеть стену непонимания между производством и продавцами

Производственник сам звонит клиенту, если что-то неясно

Светлана Казновская, Генеральный Директор и владелец кондитерской «Кусочек счастья», Санкт-Петербург

У нас между менеджерами по приему заказов (администраторами) и производственниками довольно часто возникали разногласия. Каждый доказывал, что правильно работает именно он: продавцы отстаивают интересы клиентов, производственники – качество продукции.

Пример конфликта. Мы занимаемся изготовлением на заказ тортов причудливых форм (в виде автомобиля «Мерседес», гамбургера, пачки журналов и пр.). Первое время заказы принимали мастера-декораторы (они торты и делали). По мере роста бизнеса отвлекать мастеров стало нецелесообразно. Заказы начали принимать администраторы кафе. Их обучили, объяснили нюансы каждого образца. Если клиенты заказывают то, что мы делали раньше, проблем не возникает, но при необычном заказе неизменно появляются сложности. Приведу пример. Администратор принял заказ от лизинговой компании: торт должен был походить на стопку бумаг с листом лизингового договора сверху и джипом «Рубикон» на нем (этот джип приобрел заказчик по лизинговому договору). Клиент хотел «стопку бумаг» с начинкой тирамису. Получив заказ, мастер схватился за голову: тирамису не выдержит яруса в виде машины – джип просто раздавит «стопку бумаг». Началось выяснение отношений между администратором и кондитерами.

Решение. Во-первых, мы как можно подробнее разъяснили администраторам технологические особенности продукции (простыми словами, без специальных терминов). Например, разделили самые популярные начинки тортов на группы: эти можно использовать для 3D-тортов, а эти – только для простых (одноярусных) форм.

Во-вторых, за четыре дня до даты исполнения заказов кондитеры все их просматривают и в течение дня сообщают, что технологически сложно или невозможно сделать. Об этом уведомляют администратора, который за три дня до оговоренной даты звонит клиенту и получает подтверждение, что тот согласен с изменениями. Это обязательная процедура. Например, в случае с тирамису заказчик без особых уговоров согласился поменять начинку «стопки бумаг» на более устойчивую.

В-третьих, мы ввели правило: «не знаешь – спроси!». Если заказ, особенно необычный, принимается в кафе, администратор приглашает для консультации кондитера-декоратора, и заказ они принимают вместе. Если заказ поступает с сайта или по телефону, то оператор просит подождать и связывается с кондитерами. Иногда вопросы возникают уже при изготовлении торта. Например, не до конца понятно, какую надпись нужно нанести на торт. На этот случай есть правило: «не знаешь – звони клиенту и спроси у него». Звонит мастер, украшающий торт. Заказчики обычно рады такому особому вниманию, но декораторов поначалу приходилось чуть ли не уговаривать сделать звонок. Впрочем, подобное общение всем идет на пользу. Декораторы ближе узнают клиентов, а заказчики довольны и уверены, что все их пожелания будут выполнены.

Результат. После наших нововведений практически исчезли претензии клиентов по поводу вида готового изделия (и его несоответствия заказу), а объем заказов вырос на 50%.

Мы ввели единый KPI для продавцов и производства

Максим Сорокин, Генеральный Директор и соучредитель агентства маркетинговых коммуникаций «Трамп МаСт», Вологда

Иногда ссоры между сотрудниками отдела продаж и производства бывают очень бурными.

Примеры конфликтов. Менеджер получил заказ на производство световой вывески, а сам уехал в другой город на более крупный проект (оформление торгового центра). Именно в это время клиент захотел провести монтажные работы. Вместо менеджера на объекте присутствовал сотрудник производства. Кстати, самого заказчика во время установки вывески не было. В результате ее повесили под другим углом. Потом она пострадала ото льда, который упал с крыши и разбил несколько букв. В итоге клиент отказался от заказа, и пришлось вернуть ему деньги. А менеджер, приехавший с объекта, был возмущен тем, что производственник не только испортил отношения с клиентом, но и довел ситуацию до того, что пришлось возвращать деньги.

Частые конфликты менеджеров с исполнителями случались и в полиграфии. Например, менеджер принял заказ на изготовление подарочных сертификатов, но не проверил качество готовой продукции: был занят. Оказалось, что заказ выполнили не так, как просил клиент (не в том месте была сделана фальцовка). В итоге нам пришлось все переделывать. Мы позиционируем себя как оперативное полиграфическое производство, поэтому клиенты часто заказывают у нас продукцию с горящими сроками исполнения. Получилось, что мы не только не выполнили заказ, но и сорвали сроки. И отношения с клиентом были безнадежно испорчены.

Решение. С подобными проблемами мы стали бороться тремя способами.

  1. Создали своего рода барьер, который ограничивает контакты производственников с менеджерами. Теперь продавцы общаются с производственным отделом только через его начальника. А чтобы менеджер ничего не упускал, мы ввели регламенты (заявки на производство наружной рекламы) и стали использовать в полиграфическом производстве специальное программное обеспечение. Менеджер оформляет спецификацию на каждый заказ, а программа автоматически рассчитывает норму расхода материалов, перечисляет операции, устанавливает ответственных исполнителей и сроки. Это увеличивает бюрократию, но она важна: теперь менеджер по продажам не будет прибегать на производство и проталкивать свой заказ, отодвигая другие.
  2. Оградили производственников от клиентов. Теперь на объекте с клиентом общается исключительно менеджер. И мастера не имеют права решать с ним любые вопросы напрямую.
  3. Увязали зарплату сотрудников обоих отделов со степенью удовлетворенности клиента. Если разобраться в причинах конфликтов, то окажется, что сотруднику производства нет дела до клиента, так как зарплата его зависит от того, сколько и какой продукции он выпустит. Получается, что для профилактики и оперативного разрешения конфликтов надо привязать зарплату рабочего к результату, который нужен Вашей компании. Мы, например, используем показатель «удовлетворенность клиента», который сделали легко измеряемым. Для рабочих это соответствие продукта комплектации, качественный монтаж, выдержанный срок выполнения заказа, отсутствие случаев гарантийного ремонта. KPI для продавцов: вежливость, гибкость при обсуждении заказа, конструктивность при ведении переговоров и решении возникающих проблем, пунктуальность, четкость составленных для клиента предложений.

Затем все эти показатели оцениваются клиентом по 5–10-балльной системе (для разных показателей разные баллы) по готовым анкетам. Потом мы выводим средний балл по каждой анкете и по анкетам всех клиентов за месяц. Полученные показатели сравниваем с плановым параметром и получаем коэффициент, который учитываем при расчете зарплаты всех сотрудников компании.

Приведу пример. Все клиенты, для которых мы выполнили заказы, например, в феврале, оценили работу наших сотрудников. Средний балл по всем анкетам получился равным 6. Плановый показатель – 7,5. Считаем, насколько фактический показатель отклонился от планового. В нашем примере это 0,8 (6 : 7,5). Иными словами, план выполнен лишь на 80%, и зарплату сотрудники получат в размере 80% от того значения, которое было бы при 100% (то есть не 25 тыс. руб., а только 20 тыс.).

Показатель удовлетворенности клиента влияет на зарплату любого сотрудника и зависит от каждого: например, от бухгалтера, если тот будет затягивать с составлением документов или допускать в них ошибки, или от уборщицы, которая примется мыть пол в отделе продаж, когда там много клиентов. Такой подход может вызвать недовольство сотрудников, в частности менеджеров, поскольку их зарплата будет зависеть от работы уборщицы, на которую они не могут повлиять. Но если рассматривать компанию как единый организм, где все делается ради общей цели, то нужно вводить единый для всех показатель. Следует установить правило: каждый, кто видит нарушение (уборщицы, бухгалтера, мастера, дворника – любого работника компании), должен сделать ему замечание и попросить исправить ошибку, так как из-за плохого сервиса (скользкого пола в офисе, сугробов у склада и т. п.) все сотрудники получат меньшую зарплату. Те же, кто не хочет или не может брать на себя ответственность и работать лучше, будут выживаться коллективом.

Результаты. Внедрение таких новшеств – дело небыстрое. Однако могу сказать уверенно: сотрудники стали относиться к работе серьезнее, чем раньше. Например, менеджеры по продажам теперь подробнее описывают в заявке на производство все параметры заказа и тщательнее оговаривают с клиентами нюансы. Это, в свою очередь, снижает количество конфликтов между продавцами и производственниками. Есть и другой положительный итог: сотрудники обоих отделов стали заниматься своей работой, а не тратить время на посторонние процессы (выяснение параметров заказа, лоббирование своих интересов). Примерное же увеличение наших продаж после внедрения описанных методов – около 10%.

Мы рассказываем продавцам о работе производственников, и наоборот

Максим Шиндин, Исполнительный директор инвестиционной торгово-промышленной компании «Новые технологии», Москва

Конфликты между продавцами и производственниками неизбежны. Причины могут быть разными, но суть одна – незнание специфики работы другой стороны: продавцы не находят нужным вникать в детали производственного процесса («наше дело продавать – мы деньги приносим»), а в цеху сбытовое подразделение часто считают нахлебником («мы делаем продукцию, а они только по телефону болтают»). Причина такого мнения друг о друге – плохая коммуникация или полное ее отсутствие. Из-за этого продавцы дают нереальные обещания клиентам, ставят нереальные задачи производству, а производственный отдел начинает закладывать сроки с запасом – и проблемы нарастают как снежный ком.

Пример конфликта. Менеджер по продажам был излишне жёсток, не пытался понять сложности производства, игнорировал то, что сотрудники производственного подразделения старше и опытнее его, общался только в приказном тоне: «Я сказал, надо выполнить». Как-то этот менеджер нашел интересный, но сложный заказ (нестандартное изделие), требовавший поэтапной проработки и согласования с клиентом, привлечения подрядчиков и закупки некоторых материалов. Производственники устроили саботаж: не получив информации от продавца, сами у него запрашивать ничего не стали. Они просто ждали. Менеджер, напротив, считал, что раз ему с завода не звонят, все идет по плану. В итоге за пять дней до срока сдачи заказа выяснилось, что рабочие не приступили даже к первому этапу, а при полной готовности производства все работы заняли бы две недели. Спасти положение не удалось.

Решение. Мы не выясняем, кто что сказал и сделал. Степень вины (50 на 50 или 63 на 37) каждой из сторон ничего не изменит, если итог – отсутствие результата. Чтобы предотвратить подобные случаи, мы создали отдельное подразделение (инженерный центр), в которое вошли технический директор, конструктор и инженер-технолог. Задача этого подразделения – посредническая. Для производства оно играет роль квалифицированного заказчика, способного корректно сформулировать задачу и обеспечить необходимый контроль на всех этапах. Для продавцов это первичный фильтр при поступлении новых заказов. В результате мы минимизируем контакты между представителями обоих подразделений, при этом обеспечивая между ними оперативную коммуникацию необходимого качества. На инженерный центр возложены и просветительские функции. Конечно, мне хотелось бы, чтобы продавцы сами учились оценивать заказы с точки зрения технологий производства, а завод всегда был бы готов услышать пожелания заказчика. В процессе работы мы делаем акцент на обучении, каждое решение инженерный центр обязательно растолковывает в деталях. Например, когда получаем необычный заказ (это происходит до двух раз в неделю), технический директор разъясняет продавцам его нюансы и рассказывает о сложностях, которые в связи с этим могут возникнуть у производственников.

Безусловно, система работы через посредника довольно громоздкая, поэтому важно обеспечить бесперебойную коммуникацию. Первый шаг к этому – регламентация. Сроки рассмотрения заявок, подготовки конструкторской документации и расчета цен – все это жестко расписано. Второй шаг оказался сложнее: мы не хотели, чтобы на вопрос о сроках производства сложной продукции исполнители из-за нехватки времени давали неопределенные ответы, а заявки на простые изделия вместо пары часов рассматривались в соответствии с регламентом два-три дня. Поэтому у нас предусмотрена возможность отступления от регламента в любую сторону по представлению инженерного центра.

оль инженерного центра в нашей модели работы велика, но главное, чего мы добиваемся и от продавцов, и от производственников, – не сидеть и ждать, а делать первый шаг (позвонить, написать). Я об этом говорю постоянно, при каждом удобном случае (впрочем, и при неудобном тоже). Первое время (зима 2012 года), признаюсь, наша система работала плохо. Но с каждым месяцем положение улучшается – люди стали вести себя так, как мне нужно, причем без всякого материального вознаграждения. Мы с партнерами обсуждали этот вопрос, но пришли к выводу, что правильная оценка ситуации менеджерами и адекватное поведение продавцов и производственников повышает общую выработку компании – а значит, и доход каждого сотрудника. И потому нет смысла платить отдельно за поведение, соответствующее нормам. Ведь главное – достигнутый результат.

Результат. Если раньше доля заключенных контрактов составляла не больше 2–3% от числа потенциальных заказов, то сейчас это уже 5–7%. И показатель продолжает расти: к середине 2013 года мы планируем выйти на 10%.

Кто должен больше получать – продавцы или производственники?

Одна из причин конфликтов между двумя отделами в том, что производственники обижены на разницу в зарплате (не в их пользу). Однако, на мой взгляд, коммерческий блок более ценен для компании, чем производство. Часто бывает, что завод выпускает прекрасную продукцию, однако ее никто не покупает; и наоборот – отнюдь не выдающийся товар захватывает существенную долю рынка. А все дело в том, что во втором случае грамотно поставлен сбыт.

Как вырастет прибыль, если преодолеть стену непонимания между производством и продавцами

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль