Потери на производстве, которые легко устранить за 100 дней

19412
Фото © Corinne | Flickr
Фото © Corinne | Flickr

Дмитрий Ким, Генеральный Директор компании «Апатит-Электромашсервис», Апатиты (Мурманская область); кандидат социологических наук


  • Как было выявлено, что деталь в процессе изготовления проходит 4 км пути по предприятию
  • Как создание «доски проблем» помогло преодолеть сопротивление персонала
  • Каким методам бережливого производства нужно обучить персонал в первую очередь
  • Как избавиться от избыточного управления
  • За счет чего предприятие сможет сэкономить более 8 млн руб. за год

Потери в производстве бывают даже тогда, когда мы уверены, что причин для них нет. Мы напряженно работаем, реализуем производственный план, профессионально выполняем обязанности и удивляемся: почему все время отстаем, не успеваем? Ответ прост: мы не знаем, что на самом деле является потерями.

Разобраться в этом поможет определение факторов, которые способны привести к потерям: излишние запасы, транспортировка, перемещение рабочих и обработка, а также брак, простои и перепроизводство. Именно эти семь видов потерь и надо устранять, в результате деятельность предприятия будет эффективнее, а значит, себестоимость ниже, прибыль выше, а компания успешнее. Суть такого подхода к делу лаконично выразил Тайити Оно, основатель производственной системы корпорации «Тойота» и концепции бережливого производства: «Все, что мы делаем, – это сокращаем время с момента заказа до выдачи готовой продукции клиенту».

В июне 2012 года я стал Генеральным Директором завода «Апатит-Электромашсервис». Уже осенью удалось достичь значительной экономии затрат. В статье я расскажу, что было сделано. Эти подходы вы можете использовать на своем предприятии.

Как провести аудит производственных процессов

За месяц до вступления в должность я провел аудит производственной системы предприятия. Вместе с сотрудниками мы нарисовали несколько так называемых диаграмм-спагетти, показывающих на плане предприятия путь перемещения продукции по заводу. Было установлено, например, что якорь электродвигателя в процессе изготовления и ремонта перемещают 41 раз, он проходит 4 км пути! А изделия ремонтно-механических цехов, такие как вагонетки и вибрационные доставочно-погрузочные установки (ВДПУ), накручивали по 2,5 км. Также мы выявили потери, связанные с неэффективным использованием запасов и складов. Анализ системы планирования и логистики позволил сделать выводы: если очистить производственные площади от всего ненужного, упорядочить завоз и вывоз материалов и оборудования, то это приведет к существенной экономии.

  • освободятся площади, на которых можно разместить штабелеры (транспортные средства, оборудованные механизмом для подъема и перевозки грузов) и организовать склады и ремонтные службы. Это позволит отказаться от аренды площадей свыше 3,5 тыс. кв. м, оплаты их обогрева и освещения (экономия в год – не менее 8,3 млн руб.);
  • за счет снижения избыточных запасов снизится потребность в оборотных средствах не менее чем на 20%.

Работу по устранению семи видов потерь невозможно наладить, пока не будет устранена восьмая, самая дорогая потеря – утрата творческого потенциала сотрудников, когда те ничего не хотят улучшать. На этапе аудита я представлялся независимым консультантом, поэтому люди были со мной достаточно откровенны. Я беседовал с десятками сотрудников всех уровней, делился с ними своими наблюдениями. Многие соглашались, что процессы неэффективны, но лишь один (!) из ста собеседников (численность сотрудников компании – 1200 человек) отметил, что производственный процесс, в котором он участвует, можно улучшить, была бы на то воля руководства. Все остальные утверждали, что ничего изменить нельзя, а те потери, на которые я указал, были, есть и будут. Потом что «не дураки это все создавали», «мы уже по-всякому пробовали», «мы всегда так делали» и т. д.

И еще был выявлен один интересный факт: на одного руководителя среднего звена приходилось 1,5 подчиненных.

Главное – вовлечь персонал в преобразования

После назначения я вновь прошелся по подразделениям, провел встречи с коллективом и поделился планами. Сообщил, что моя главная задача – «заставить сотрудников жить лучше», что мы должны поднять производительность труда за 2,5 года как минимум вдвое, увеличив при этом среднюю зарплату также в два раза (до 50 тыс. руб.). Цель амбициозная, но более чем реальная, так как производительность труда на предприятии в 10 раз ниже, чем на аналогичных в США и Западной Европе. Кроме того, учредители готовы вкладывать средства в развитие компании, а спрос на продукцию и услуги предприятия как минимум вдвое превышает его нынешние возможности.

Цели доведены до коллектива, что же дальше? Как вовлечь персонал в работу по устранению потерь?

Выявление текущих проблем

В первую очередь нужно было сломать стену недоверия между администрацией и рабочими: те считали, что руководству ничего не нужно и на все плевать, администрация же полагала, что рабочие – лентяи и бракоделы. Чтобы наладить диалог, мы на каждом производственном участке повесили «доску проблем» – это лист формата А0 с графами, в которых любой сотрудник мог написать о затруднении, мешающем его работе (к слову, сотрудники сразу же окрестили этот лист «стеной плача»). Ежедневно возле этой доски мы проводили оперативки, разбирали записи, назначали ответственных за решение задач из числа руководителей, ставили сроки (от одного дня до нескольких недель). Проблемы оказались разными: вовремя не убирается металлолом, неисправны пресс-ножницы, не устраивает график работы крановщиц, своевременно не вывозится готовая продукция, не хватает душевых кабинок, засоры в канализации. По результатам работы с «доской проблем» за систематическое невыполнение в срок поставленных задач мы уволили нескольких сотрудников – от мастеров до функциональных директоров. На оперативках я повторял, что менеджер хорош ровно настолько, насколько хорошо он решает проблемы подчиненных. Эти меры дали результат: рабочие увидели, что затруднения, которые существовали годами, стали оперативно устраняться. Администрация показала рабочим, что ей не все равно, она болеет за дело и готова решить любые производственные проблемы. Диалог наладился, появились элементы доверия, а вместе с ними и интерес к тому, что происходит.

Потери на производстве, которые легко устранить за 100 дней

Обучение сотрудников методам бережливого производства

Следующий шаг – внедрение базовых методов бережливого производства, таких как:

  • 5S (система организации и рационализации рабочего места: регулярное наведение порядка, чистоты; укрепление дисциплины);
  • составление карты потока создания ценности;
  • TWI (от англ. training within industry) – обучение на производстве.

Оптимальное соотношение теории и практики в учебных программах – 30 : 70. Важной задачей стало вовлечение в процесс изменений как можно большего числа сотрудников. Обучение проводили опытные тренеры, и под их руководством свои навыки совершенствовали мастера, технологи, начальники участков, руководители комплексов. В процессе обучения они создали и воплотили в жизнь ряд проектов.

Благодаря тренингу по теме «5S» был наведен порядок на рабочих местах: участники красили станки, удобно размещали инструмент, составляли схемы оптимального положения предметов, разрабатывали стандарт содержания рабочих мест, которого надо придерживаться изо дня в день.

На тренинге «Составление карты потока создания ценности» из работников ремонтно-механического и электроремонтного комплексов сформировали две группы. Они выстраивали производственные процессы и разрабатывали карты потока создания ценностей. Были созданы карты фактического потока изготовления вагонетки ВГ-9 и ремонта электродвигателя постоянного тока. Затем были разработаны целевые карты, позволяющие улучшить основные показатели – время цикла (то есть время, необходимое на выполнение всех операций – от заказа продукта до сдачи его потребителю) и время такта (скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу).

Пройдя курсы наставничества, 11 сотрудников предприятия научились писать рабочие инструкции по методике TWI и эффективнее передавать ученикам профессиональные навыки. Но главное, многие сотрудники получили заряд положительных эмоций, их интерес к бережливому производству усилился. Если в первый день большинство учащихся были преисполнены скептицизмом, то по завершении обучения они уже готовы были сами убедить кого угодно в эффективности системы 5S или других инструментов бережливого производства. В итоге у работников появилась вера, что любой процесс можно улучшить, сделать работу легче, удобнее и безопаснее.

Результаты первых 100 дней

  1. Повышение скорости выполнения заказа. На механосборочном участке работы перераспределили, и время выполнения заказа уменьшилось в 2,2 раза, а коэффициент эффективности потока увеличился в 1,77 раза (эффективность потока – это отношение времени, которое затрачивается на операции, добавляющие ценность, к времени, потраченному на операции, не добавляющие ценность). С 13 до 4 уменьшилось количество транспортировок деталей с одного рабочего места на другое, сократилось время, в течение которого они не обрабатывались. В электроремонтном цехе время починки двигателя уменьшилось в 2,1 раза, и во столько же увеличился коэффициент эффективности потока.
  2. Увеличение числа рацпредложений. По данным декабря 2012 года, уже более двухсот сотрудников, прошедших обучение, ежедневно уделяют время улучшению своих рабочих мест и процессов. Важно отметить, что мы не поощряем такую деятельность материально: мы только придали максимально высокий статус полезным предложениям – и теперь они реализуются немедленно. Например, ряд инноваций был реализован в электроремонтном цехе. В частности, начальник участка предложил проект «Организация работ по восстановлению деталей машин в электроремонтном цехе» (к слову, он занял 3-е место во всероссийском конкурсе «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012»). То же можно сказать о ремонтно-механическом комплексе, где внедрение, например, трех рацпредложений для сверления на токарно-винторезном станке привело к снижению трудоемкости, росту производительности труда и улучшению его условий. А рацпредложение «Приспособление для запрессовки роликовых радиальных сферических двухрядных подшипников №3614 по ГОСТ 5721-75 в деталь» повысило качество и безопасность труда.
  3. Ликвидация избыточных уровней управления. «Доска проблем» выявила размывание ответственности из-за избыточных уровней управления. Приведу пример: на предприятии работали главный механик и главный энергетик. Между ними был конфликт, который приводил к затягиванию решений, накапливанию проблем, в итоге вся ответственность перекладывалась на рабочих. Мы объединили эти должности и создали структуру, которую возглавил главный электромеханик. На рис. 2 показано, какие еще структурные изменения произошли на предприятии.
  4. Сокращение запасов и экономия средств. Наши прогнозы оправдались. Благодаря проделанной работе за четыре месяца мы сократили запасы на 15%, что позволило отказаться от 3,6 тыс. кв. м складских площадей и высвободить значительные денежные средства (годовая экономия – 8,4 млн руб.). В ремонтно-механическом цехе реализуется проект по сокращению в два раза цикла производства шахтных вагонеток, ВДПУ и другой номенклатуры.
  5. Вовлечение в процесс изменений большинства сотрудников. Помогает этому, например, «стенд-светофор». Он в максимально простой форме доносит до сотрудников цели предприятия. На стенде используется принцип светофора: красное поле – недопустимая ситуация, сложившаяся на предприятии; желтое поле – внимание, действуй!; зеленое поле – общие цели, достигнутые улучшения (движемся дальше).

В заключение скажу: мы только в начале пути, но уже сейчас все больше наших коллег каждый день включаются в борьбу с потерями, убедившись в том, какие хорошие плоды это приносит.

Потери на производстве, которые легко устранить за 100 дней


Дмитрий Ким окончил Северо-Кавказскую академию государственной службы (ныне – Южно-Российский институт-филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ) в Ростове-на-Дону по специальности «государственное и муниципальное управление» и Высшую школу бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Executive MBA. В 2006–2009 годах – Генеральный Директор компании «Химстроймонтаж» и химической группы «Нитол» (Усолье-Сибирское, Иркутская область). В 2010–2011-м – директор по производственной системе Завода минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината (входит в ГК «Уралхим»).

Потери на производстве, которые легко устранить за 100 дней

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль