Планирование производства и продаж

8141
Планирование производства и продаж

Фото: Salah Maraashi Photography

Михаил Cтрупинский Генеральный Директор группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва; кандидат технических наук

Валерия Никифорова Руководитель отдела маркетинга и рекламы группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как повысить эффективность планирования на предприятии
  • Как при планировании продаж использовать данные исследований рынка и макроэкономические показатели
  • Как застраховаться от срыва заказа

Также Вы прочитаете

  • Как трубопрокатной компании «Интерпайп» удалось разрешить конфликт интересов между производственным подразделением и отделом продаж

 

Универсального алгоритма планирования не существует. Выбор конкретных методов определяется спецификой предприятия, а точнее – нюансами производства и реализации товара (см. Факторы, которые нужно учитывать при планировании). Нашей компании, как и многим другим, лучше всего подходит метод планирования от продаж. Мы строим прогнозы двух видов – по продуктам и по каналам сбыта.

 

Факторы, которые нужно учитывать при планировании

  • Ассортимент выпускаемой продукции.
  • Наличие собственной торговой сети, условия сотрудничества с дилерами.
  • Сезонность спроса.
  • Работа на заказ (необходимость соблюдать точные сроки производ­ства, возможности складирования).
  • Наличие крупных единовременных заказов (экспортных или внутренних для ключевых поставщиков).

Планирование на нашем предприятии призвано решить две задачи: обеспечить эффективную загрузку производственных мощностей и преду­смотреть нелинейный характер сбыта товаров. Вот почему к составлению производственных планов у нас привлекаются маркетологи и специалисты отдела развития. Это позволяет учесть рыночные прогнозы (например, ухудшение экономической ситуации или, наоборот, взрывной рост спроса на продукцию).

 

Чтобы плановых показателей удавалось достичь на практике, современному производству требуется адекватное техническое и информационное обеспечение. В противном случае контроль и оценка результатов деятельности окажутся затруднены. А ведь регулярная фиксация отклонений и анализ их причин – важнейшее средство, позволяющее совершенствовать систему планирования на предприятии. (см. Меры для повышения эффективности планирования).

 

Меры для повышения эффективно­сти планирования

  • Формализация бизнес-процессов, утверждение регламентов взаимодействия производственного, логи­стического, финансового и сбытового подразделений компании.
  • Фиксация, анализ и оперативное устранение сбоев во взаимодей­ствии подразделений.
  • Автоматизация планирования и учета, внедрение ERP-системы и системы электронного резервирования продукции отделом сбыта.
  • Введение электронного документооборота (предварительно требуется создать единую базу технологической и конструкторской документации, макетов упаковки и сопроводительной документации, рекламных материалов).
  • Постоянная оптимизация внутренней логистики.
  • Своевременная модернизация производственных мощностей.

Расскажем подробнее, как поставлено планирование в нашей компании.

 

Этап 1. Составление плана продаж

 

Сначала каждое представительство нашей компании анализирует собственные продажи и конкурент­ную среду в своем регионе. Составленный на основе этих данных прогноз объемов сбыта на будущий год передается в головной офис. Обобщив информацию всех представительств, отдел развития подготавливает сводный план сбыта нашей продукции. В ноя­бре этот документ обсуждается руководителями всех задействованных в планировании подразделений и утверждается Генеральным Директором.

 

В нынешнем году для более точного планирования сбыта мы привлекли к этой работе маркетологов и аналитиков компании. Они проанализировали динамику продаж в разных подразделениях и дали заключение относительно потенциала региональных рынков в следующем году.

 

При планировании не стоит сбрасывать со счетов и информацию из открытых источников. Так, наша компания, прогнозируя продажи в регионах, использует данные Росстата и публикации последних в текущем году номеров журнала «Эксперт».

 

Например, мы заметили, что объем продаж нашей продукции (в рублях) коррелирует с некоторыми макроэкономическими показателями. В таблице Вы найдете коррелирующие для выпускаемых нами товаров показатели по Приволжскому федеральному округу; видно, что по некоторым параметрам корреляция превышает 0,99.

 

Казалось бы, изучая официальные прогнозы, мы могли бы с высокой точностью планировать объемы реализации на полгода или даже на год вперед. Однако на практике дела обстоят иначе. Опираться на прогнозы макроэкономических показателей сложно, поскольку Минэкономразвития РФ меняет их в течение года.

 

Замечу, что анализ экономических показателей в разных регионах не только помогает строить планы, но также позволяет судить, насколько успешно работает каждое представительство (относительно конкурентов на мест­ном рынке).

 

Этап 2. Составление плана производства

 

План производства составляется планово-производственным отделом исходя из утвержденного плана сбыта. Общий план производства включает план выпуска серийной продукции и план выпу­ска изделий по заказам потребителей (то есть продукции несерийной).

 

Планирование серийного производства

 

Самый распространенный способ планирования и выполнения серийных заказов – это способ «заказ – отгрузка». Наше предприятие отказалось от него и теперь мы стали работать по модели «поток заказов – поток отгрузок». Такая модель предполагает анализ долгосрочных потребностей как рынка в целом, так и крупных потребителей и расчет оптимальных объемов буферных складских запасов. Эти мероприятия обеспечивают более эффективное планирование, позволяя уменьшить объем незавершенного производства и сократить размеры складов.

 

Как правило, изначально годовой план производ­ства строится на оптимистичных прогнозах сбыта продукции. Но жизнь, как известно, вносит свои коррективы: спрос может упасть из-за экономиче­ского кризиса или, например, из-за двух месяцев невыносимой жары, когда потребитель не может даже думать о теплых полах. А если выдается холодная зима – спрос, наоборот, растет. Во время скачков и спадов продаж требуется оперативная корректировка производственного плана. В нашей компании за изменениями спроса следит отдел развития. Он вносит поправки в годовой план продаж, а затем планово-производственный отдел в соответствии с этими поправками уточняет план производства.

 

Например, когда осенью 2008 года начался кризис, спрос на товары для обустройства жилья суще­ственно упал, и наша компания оперативно снизила запланированные объемы выпуска продукции для российского b2b-рынка. В то же время мы стали искать возможности вернуться к первоначально утвержденным показателям.

 

Во-первых, предприятие расширило ассортимент продукции, спрос на которую менее подвержен влиянию кризиса (например, теплый пол экономкласса, электрические конвекторы, масляные и алюминиевые радиаторы). Во-вторых, мы запустили в производство новый вид продукции – пленочные теплые полы. Наконец, компания усилила экспансию на новые рынки.

 

В результате 10–15-процентное снижение сбыта теплых полов в России удалось компенсировать значительным ростом продаж на зарубежных рынках, в частно­сти китайском.

 

Приведу еще один пример. Мы вывели на рынок новую марку теплого пола, и объем продаж превысил наши прогнозы на 200%. Еженедельно контролируя состояние товарного запаса на складе, компания сумела оперативно скорректировать план продаж, а затем – и план производства (текущий и на следующий квартал). Благодаря вовремя внесенным поправкам нам удалось своевременно заказать материалы с длительным сроком поставок.

 

При составлении производственных планов важно учитывать такой фактор, как сезонность спроса. У нашей продукции длительный срок годно­сти, поэтому во время спада продаж мы можем позволить себе работать на склад. К примеру, обороты I квартала на 45% меньше, чем в III и IV кварталах. А значит, в начале года задача производ­ства – обеспечить запас продукции к периоду пиковых продаж. При этом численность и подготовка персонала дают нам возможность маневра.

 

Планирование производства и продаж


Планирование несерийного производства

 

Планирование выпуска продукции на заказ не настолько жесткое по сравнению с планированием серийного выпуска. План-прогноз составляется на ­основании статистики заказов и договоренностей на будущий год. Алгоритм работы с заказами такой.

 

Допустим, инжиниринговой компании требуются системы электрообогрева. Мы согласуем все параметры проекта и передаем заявку на изгото­вление продукции в наш планово-производственный отдел. Производственники рассчитывают сроки выпуска изделий и составляют список ком­плектующих и оборудования, которые придется дополнительно закупить. После этого инжиниринговая компания готовит план-график реализации проекта и утвер­ждает его со своим заказчиком. Когда сроки согласованы, наш планово-производственный отдел передает заявки в отдел материально-технического снабжения и непосредственно на производство, по­сле чего контролирует сроки выполнения заказа.

 

Чтобы обеспечить возможность быстро выполнять разовые заявки потребителей, мы создали резерв сырья и расходных материалов. А для оперативного выполнения крупных заказов (например, по результатам выигранного тендера) у нас есть пул надежных поставщиков (см. Всегда ли выгодны крупные заказы).

 

Всегда ли выгодны крупные заказы

  1. Многие считают, что крупные и сверхкрупные (то есть полностью загружающие производство как минимум на месяц) заказы – это всегда хорошо. Однако на деле большие заказы нередко оборачиваются большими проблемами.
  2. Крупный заказ, как правило, имеет невысокую рентабельность (­по­скольку за него приходится конкурировать).
  3. Внезапная и срочная работа по заказу может привести к сбою установившегося ритма производ­ства и, как следствие, к просрочке обязательств по ранее взятым заказам.
  4. Выполнение крупного заказа невозможно без немедленной реакции поставщиков, а они зача­стую неспособны оперативно снабдить компанию необходимыми материалами и оборудованием.

 

Отдельно остановимся на вопросе планирования производства при работе с заказами западных компаний. Первоначально взаимодействие с ними строилось по принципу «заявка поступила – заявка выполнена», и это не позволяло оперативно реагировать на увеличение спроса. В 2010 году была внедрена иная схема. Прежде всего мы проанализировали спрос и проранжировали всю продукцию с точки зрения ее востребованности. Теперь на складе составлен и постоянно поддер­живается специальный запас часто заказываемых товаров, что позволяет нам производить отгрузки в течение двух недель. Если от клиентов из Европы по­ступает заявка на ­новый тип продукции, этот заказ включается в план производства в приоритетном порядке.

 

Этап 3. Составление плана закупок

 

График закупок сырья, комплектующих, упаковки составляется ежемесячно исходя из плана производства на ближайшее время. Этот график готовится планово-производственным отделом и передается в отдел снабжения.

 

Для обеспечения плановости в работе с поставщиками целесообразно наряду с основным перечнем материалов, необходимых для производства, составить также резервный. Идеально, если для каждого материала будет определен не только основной, но и резервный поставщик: это застрахует компанию от отсутствия в нужный момент сырья у основного поставщика. Например, на нашем предприятии определен пул резервных поставщиков. Наличие таких запасных вариантов гаран­тирует нас от срыва производственных планов по ­вине партнеров.

 

Автоматизация контроля

 

Контролировать достижение намеченных показателей позволяет автоматизированная система планирования. Наличие такой системы – колоссальный плюс для производственного предприятия. К примеру, у нас для каждого вида серийной продукции утверждаются размеры неснижаемых складских остатков. Автоматизированная система планирования производства, сопоставляя объемы поступивших заказов на серийную продукцию с установленными значениями неснижаемых остатков, ежемесячно выводит отчет о дефиците, на основании которого планово-производственный отдел оперативно корректирует план производства на месяц.

 

В отдельных подразделениях (например, в цехе производства радиоэлектронной аппаратуры или в кабельном цехе на участках скрутки и волочения) автоматизированная система на основании плана производства каждый месяц подготавливает лимитно-заборные карты, отражающие потребность цехов в сырье и комплектующих с учетом нормативов по­требления и процентов отходов. Эта информация поступает на склад, а если необходима закупка сырья или комплектующих – в отдел материально-технического снабжения. Такая система позволяет компании оперативно обеспечивать цеха материалами, необходимыми для планового производства.

 

Рассказывает практик


Фади Хайбе Директор по продуктам и ресурсам компании «Интерпайп», Киев

 

В любой промышленной компании есть внутренний конфликт между производством и отделом продаж. Отдел продаж заинтересован реализовывать более сложные продукты, так как они стоят дороже, а аналогов у них меньше. Производству, напротив, выгоднее выпускать продукты простые, по­скольку чем проще изделие, тем выше производительность.

 

Мы на своем предприятии разрешили этот кон­фликт, создав единое подразделение для управления производством и продажами. В него входят менеджеры производственного и сбытового направлений (всего 13 человек), а руководит им директор по продуктам и ресурсам, который подчиняется непосредственно Генеральному Директору.

 

Новое подразделение по управлению производ­ством и продажами решает вопросы, касающиеся:

  • ценообразования (утверждение минимального и желательного уровня цен на продукты на разных рынках);
  • планирования (составление годовых, квартальных, месячных бюджетных планов производства и продаж);
  • ассортиментной политики (разработка новых продуктов и усовершенствование уже выпускаемых товаров).

 

Еженедельно мы проводим совещания, в них участвуют руководители всех подразделений, работа которых связана с выпуском продукции, продажами и закупками. На планерку никогда не приглашаются заместители и подчиненные. Дело в том, что нередко руководители не вникают во все тонкости процесса, переадресовывая «слишком частные» вопросы подчиненным. У нас же топ-менеджеры вынуждены досконально изучать проблемы своих участков.

 

Совместными усилиями мы проанализировали ассортимент и отказались от продуктов, которые не приносят ожидаемой прибыли. При желании компания могла бы сегодня нарастить объем продаж – но в ущерб маржинальной прибыли и показателю EBITDA на тонну продукции. Многие наши конкуренты (российские и китайские) идут по этому пути – в их структуре продаж много продуктов, не создающих прибыли. Наша же компания соглашается на малоприбыльные сделки только в редких случаях, когда во что бы то ни стало нужно сохранить клиента или долю рынка. Мы определили для себя три приоритетных рынка: это США, Ближний Восток и Северная Африка; там мы готовы жертвовать прибылью для увеличения своей доли. А рынок стран СНГ наше предприятие не намерено сохранять любой ценой.

 

За три года работы по такой системе компания достигла ощутимых результатов.

  • Раньше 25–30% нашего портфеля составляли убыточные продукты. После внедрения системы отслеживания прибыльности каждой отдельной сделки доля убыточных продуктов в портфеле сократилась до 5–6%.
  • Возросла доля сложных продуктов – с 7–8% три года назад до 22–23% сейчас.
  • Расширилась география сбыта. Раньше на рынок СНГ (Украина, Россия) приходилось 75% продаж, а теперь – 60%. Остальные 40% продукции экспортируются в страны дальнего зарубежья. В ближайшем будущем мы надеемся довести это соотношение до 50 : 50. 

  

Справка

 

Михаил Cтрупинский окончил МBТУ им. Н.Э. Баумана. Работал в ОКБ кабельной промышленности. Автор около 50 научных трудов. Имеет около 50 патентов на изобретения. Почетный строитель России (2006).

Валерия Никифорова окончила Российскую академию государственной службы при Президенте РФ, получила степень MBA в Высшей школе международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ. Работала в компании FedEx, холдинге «Олимпийская система», ГК «АвтоСпецЦентр», компании «Норильск телеком».

 «Специальные системы и технологии»

Сфера деятельности: проектирование, изготовление, монтаж и обслуживание бытовых и промышленных систем кабельного электрообогрева, производство терморегулирующей аппаратуры

Форма организации: OOO

Территория: головной офис – в Москве; производство – в Мытищах (Московская область); представительства и дилеры – в 250 городах мира

Численность персонала: 1500

Годовой оборот: более 3,2 млрд руб. (в 2009 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 1991 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

 

«Интерпайп»

Сфера деятельности: производство труб, втом числе для нефтегазовой промышленности, машиностроения, энергетической отрасли

Форма организации: ОАО

Месторасположение: Киев

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль