Как унифицировать работу своих подразделений по всему миру и сохранить управляемость в быстрорастущей компании

3836
Как унифицировать работу своих подразделений по всему миру и сохранить управляемость в быстрорастущей компании

Фото:  Franklinbcn

Михаил Кудинов | Директор по развитию и бизнес-технологиям компании «Световые технологии», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • С какими проблемами управления сталкивается быстрорастущая компания
  • Сколько стоит провести полную автоматизацию средней компании
  • Когда Ваши клиенты почувствуют эффект автоматизации

Наша компания проходит период активного роста – мы создаем новые бизнес-единицы за рубежом, планируем осваивать новые направления деятельности. Чтобы этот рост оставался управляемым, важно унифицировать бизнес-процессы и постоянно заниматься повышением производительности труда. Именно эти задачи была призвана решить автоматизация (см. рисунок).


Как унифицировать работу своих подразделений по всему миру и сохранить управляемость в быстрорастущей компании

Почему автоматизация была необходима

До 2011 года у нас во всех бизнес-единицах использовались разные программы. Различались даже конфигурации «1С», потому что если программисты что-то дорабатывали в системе в России, то эти изменения не касались украинского подразделения. Обмениваться данными и анализировать общую картину бизнеса было сложно.

Внутри одной бизнес-единицы тоже было непросто интегрировать данные из-за разных программных платформ. Например, в России на некоторых складах велись собственные базы учета, данные из которых никуда не поступали. Для управления запасами использовался громадный файл MS Excel (на несколько тысяч строчек и столбцов): цифры из «1С» выгружались в него, обрабатывались, а затем загружались обратно в «1С».

Мы хотели стандартизировать бизнес-процессы на всех площадках компании, где бы они ни находились, чтобы можно было сопоставлять данные, координировать управление запасами и продажами, разработкой новой продукции и пр.

Выбор подходящего программного решения

До конца 2007 года мы работали на старой платформе «1С:Предприятие 7.7» с ограниченными возможностями. Стали искать программу, которая позволила бы решать более глобальные задачи. Остановили выбор на известной западной системе, которая создана как раз для средних предприятий. Купили лицензии, нашли партнеров для внедрения. Это происходило непосредственно перед кризисом, который заставил нас оптимизировать затраты и приостановить проект. Вернулись мы к нему лишь в 2010 году. Чтобы посмотреть программу в действии, начали посещать предприятия, которые ее применяют (совершать так называемые референс-визиты). Выяснилось, что это ПО не поддерживает типовые обновления, необходимые при ведении бухучета, и в результате все работают в одной программе, а бухгалтерия готовит итоговую отчетность все равно в «1С». Это заставило нас обратиться к продукту «1С:УПП 8.2» (управление производственным предприятием) – альтернативы, по сути, не было.

Ход автоматизации

В 2011 году стартовал масштабный проект по автоматизации российской бизнес-единицы. На первом этапе (с января 2011-го) проводилось сближение бухгалтерского и управленческого учета, чтобы своими силами наладить подготовку аудированной отчетности по МСФО. Для этого нужно было всем работать в одной базе – и финансистам, и бухгалтерии, и управленцам. Это заняло около полугода.

В апреле мы начали следующий этап – занялись методологией управления запасами. В мае-июне выбрали компанию-партнера – «Первый БИТ» – и запустили внедрение собственно системы управления. Спустя полгода (в январе 2012-го) система «1С:УПП» была запущена в промышленную эксплуатацию. Затем началась работа по внедрению специализированных приложений, в первую очередь «1С:ЗУП» (зарплата и управление персоналом).

В 2012 году мы перешли к автоматизации украинской бизнес-единицы, в 2013-м – к внедрению автоматизированной системы управления в подразделениях в Казахстане и Индии (см. также: Хроника автоматизации в трех бизнес-единицах).

Внутри каждой бизнес-единицы внедряется стандартный набор программ, чтобы автоматизировать сразу все основные блоки (см. также: Автоматизируемые блоки в каждой бизнес-единице).

Хроника автоматизации в трех бизнес-единицах

I этап. Автоматизация работы российской бизнес-единицы

Январь 2011 года – запуск проекта по сближению разных видов учета (МФСО – управленческий учет – бухгалтерский учет) с помощью консультантов.

Апрель 2011 года – запуск проекта по совершенствованию методологии управления запасами (MPR II) c помощью консультантов.

Май 2011 года – выбор компании-внедренца.

Июнь 2011 года – начало активной стадии разработки системы управления с помощью компании-внедренца.

Январь 2012 года – запуск системы «1С:УПП» в промышленную эксплуатацию.

II этап. Автоматизация работы украинской бизнес-единицы

Июнь 2012 года – начало активной стадии разработки системы управления.

Сентябрь 2012 года – запуск работ по специализированным проектам – первый проект ЗУП с привлечением консультантов.

Январь 2013 года – запуск системы «1С:УПП» в промышленную эксплуатацию (одновременно шел запуск системы «1С:ЗУП» в российской бизнес-единице).

III этап. Автоматизация работы бизнес-единиц в Казахстане и Индии

Май 2013 года – начало активной стадии работ.

Ноябрь 2013 года (план) – запуск системы «1С:УПП»  в Казахстане в промышленную эксплуатацию.

Программное обеспечение с общей конфигурацией, устанавливаемое в каждой бизнес-единице:

  • «1С:УПП 8.2» (управление производственным предприятием);
  • «1С:ЗУП 8.2» (зарплата и управление персоналом);
  • «1С:ТОИР» (техническое обслуживание и ремонт) – в процессе внедрения;
  • WMS-система (Warehouse Management System, система управления складами) – в процессе внедрения.

Общее программное обеспечение:

  • «Первая форма» – система управления задачами, корпоративный портал;
  • MDM (Master Data Management – система управления нормативно-справочной информацией, НСИ);
  • «1С:PDM (Appius-PDM)» (Product Data Management – система управления данными об изделии);
  • CRM (Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами) – в процессе внедрения;
  • BI-система «Прогноз» (Business Intelligence – система бизнес-анализа) – в процессе внедрения.

Адаптация программы

Уровень кастомизации системы (изменения базового функционала программистами компании) составил, по нашим оценкам, более 30%. Это очень много. Поддерживать работу сильно измененной конфигурации гораздо сложнее, но зато она лучше отвечает задачам предприятия. Вообще, один из основных плюсов платформенных систем, построенных так, как «1С», – именно в том, что они дают больше возможностей для программирования: это как конструктор, из которого можно самостоятельно собрать систему управления, приспособленную для нужд конкретной компании.

Формирование команды проекта

От компании-внедренца в проекте участвовало 32 человека – специалисты по бизнес-анализу и программисты. С нашей стороны на разных этапах внедрения и доработки в общей сложности было задействовано около 50 сотрудников – ключевых пользователей системы. В их задачи входило обучаться, тестировать программу, отвечать на вопросы разработчиков, участвовать в обучении коллег и пр. Активные участники по итогам проекта получили премии – до двух месячных окладов.

Очень быстро мы поняли, что сотрудники, занятые в проекте, не могут выполнять свои текущие обязанности. Поэтому при автоматизации украинской бизнес-единицы (второй по счету) уже начал создаваться полноценный проектный офис. В него вошли менеджер и бизнес-аналитик, специалисты из бухгалтерии и финансовой службы, а также сотрудники, задействованные обычно в оперативном процессе («текучке»). Все они на время автоматизации предприятия были освобождены от обычной работы с сохранением (или даже повышением) дохода.

Задачей проектного менеджера и бизнес-аналитика из головного офиса было управление проектом: они собирали нужную информацию, стандартизировали бизнес-процессы, организовывали обучение. Теперь в проектном офисе после окончания очередного проекта приступают к работе над следующим. Сейчас в эту команду входят руководители проектов и аналитики, есть собственный отдел программирования (восемь сотрудников). Постоянно действующий проектный офис позволяет нам вести параллельно более 10 проектов, многие из которых уже не связаны с «1С».

Было еще одно важное кадровое изменение. В каждом департаменте появился сотрудник, который отвечает за работу IT-продуктов. Например, в коммерческом подразделении определенному сотруднику поручено формулировать технические задания для проектного офиса, проводить обучение внутри подразделения и пр. Это важно, потому что новую программу пользователи, как правило, воспринимают как нечто чуждое, а к внедренцам, которых толком не знают, относятся с недоверием. Поскольку в системе все время ведутся какие-то доработки, пользователям должно быть удобно предлагать актуальные изменения. Конечно, им проще обращаться к  коллеге.

Трудности, с которыми мы столкнулись

Основной проблемой было отсутствие опыта управления проектами. Чтобы укладываться в сроки и свести к минимуму количество сбоев, нужно действовать по жесткой, зафиксированной в документах технологии. Мы же создаем проектную документацию только сейчас – по итогам внедрения автоматизированной системы управления уже в двух бизнес-единицах.

Если говорить о других проблемах, то они были связаны в первую очередь с нежеланием ключевых сотрудников участвовать в автоматизации. Например, мы ставили задачу перенести в новую версию системы все лучшее, что было в программе «1С:Предприятие 7.7» и добавить то, чего недостает для решения стратегических задач компании. Для этого было нужно экспертное мнение пользователей: что в программе оставить, что добавить, что заменить полностью. Так вот, кто-то действительно досконально исследовал бизнес-процессы внутри своего подразделения и предлагал полезные идеи, а кто-то подошел к заданию формально – просто переносил прежний функционал без всяких добавлений. Были и такие, кто вообще не подготовил необходимых предложений в срок. Чтобы воздействовать на них, пришлось подключать владельцев бизнеса – после этого участники проекта стали более дисциплинированными.

 

Результаты автоматизации

Теперь нам удается решать проблемы, которые грозили потерей управляемости из-за быстрого роста компании. Назову лишь основные преимущества.

  • Сократилось число используемых в группе компаний информационных систем. Теперь все системы, которые у нас установлены, реализованы на базе «1С» (есть ряд исключений – программу Task Manager для управления задачами, организации корпоративного портала и пр. мы внедряем совместно с компанией «Первая форма», а BI-систему – совместно с компанией «Прогноз»). Причем во всех бизнес-единицах установлена одинаковая конфигурация системы «1С:УПП»». Обмен данными происходит каждый день. С функциональной точки зрения это единая база. Процесс внесения изменений (каждый день их десятки) строго регламентирован – сначала изменение вносится в главную базу, а затем транслируется в соответствии с утвержденным регламентом в подчиненные базы.
  • Унифицированы бизнес-процессы в российской и украинской бизнес-единицах. Прежде всего мы унифицировали базу нормативно-справочной информации (Master Data Management, MDM), куда входят 130 справочников компании по номенклатуре, финансам, экономике, планам счетов и пр. Теперь бухгалтерия на Украине или в Казахстане может добавить статью затрат, и это изменение после утверждения у методолога появится в базах других бизнес-единиц (во всех или только определенных). Для этого достаточно подать заявку в головной офис: за день ее рассмотрят, затем изменение вносится в центральную базу и потом транслируется на места – в том числе туда, откуда поступил запрос на это изменение. Параллельно выполняется перевод на английский язык.
  • Сократились сроки подготовки финансовой отчетности. Мы добились того, что отчетность готова к 15-му числу следующего месяца (лучшая практика – к пятому числу, так что в этом плане нам есть куда стремиться).
  • Создана основа для дальнейшей автоматизации.  Проект автоматизации полностью завершен в двух бизнес-единицах (в России и на Украине). В этом году работа идет в Казахстане и в Индии, на очереди – бизнес-единицы в других странах (уже существующие, а также те, которые только будем открывать). Алгоритм внедрения везде один – сначала внедряется система УПП, на ее базе – специализированные приложения, в первую очередь система ЗУП.
  • Повысилось качество сервиса для клиентов. Мы считаем, это одна из самых значимых выгод от проекта автоматизации. Теперь 100% заказов размещаются через веб-приложения или напрямую через клиентскую систему. Заявки по телефону и почте мы больше не принимаем. С некоторыми дистрибьюторами налажена более продвинутая схема: их менеджеры по закупкам размещают заказ на нашу продукцию в своей системе, после чего этот заказ по определенному автоматизированному регламенту попадает в нашу систему. После обработки заказа информация таким же образом передается обратно, и дистрибьютору не требуется никуда дополнительно заходить – он все делает в своей внутренней, привычной ему системе.

Сейчас мы запустили еще один, пробный проект с крупным дистрибьютором, который передал под наше управление свой склад в одном из распределительных центров (в части нашего ассортимента). Мы планируем ассортимент этого склада, графики отгрузок, следим за остатками. Конечно, такой проект не поставить на поток, но этого и не требуется – у нас стабильный список дистрибьюторов, и трое из них обеспечивают около 60% продаж (всего нашу продукцию закупают более ста компаний).

Планы на будущее

Результат, к которому мы продолжаем стремиться, – повышение производительности труда до 150 тыс. евро в год на одного сотрудника. Это хороший европейский показатель для производств, которые автоматизированы на 99%. Мы планируем достичь этого уровня в 2015–2016 году.

Еще мы собираемся создать корпоративное мобильное приложение и внедрить максимальное количество специализированных мобильных приложений. Платформа «1С» в версии 8.3 дает нашим программистам возможность самостоятельно разработать мобильное приложение, что очень удобно. Для защиты корпоративных данных, которые попадают на личные мобильные устройства сотрудников, будем с помощью компании «Крок» внедрять систему EMM (Enterprise Mobility Management).

Параллельно с помощью немецких партнеров ведется работа над созданием нового сайта компании.

Важная стратегическая задача для нас – интегрировать систему управления высшего уровня (УПП) с системой управления технологическим процессом. Так, мы планируем внедрение АСКУЭ (автоматизированная система контроля и учета электроэнергии). Особенность этого проекта в том, что информация в систему управления будет поступать непосредственно с производственного оборудования – от установленных на нем датчиков расхода электроэнергии и газа, давления и пр.

Еще один проект на следующий год – создание так называемого электронного архива. Для этого предстоит сканировать всю первичную документацию, что очень трудоемко. Есть и другие интересные проекты в рамках процесса автоматизации – процесс усовершенствования пойдет дальше.

Справка


Михаил Кудинов окончил инженерно-экономический факультет Рязанской радиотехнической академии. В компании «Световые технологии» с 2005 года, был директором по экономике и финансовым директором. В нынешней должности отвечает за автоматизацию работы всех подразделений и макроаналитику.

 

ООО «Световые технологии»

Сфера деятельности: разработка и производство световых приборов; проектирование и предоставление в лизинг светотехнического оборудования

Территория: головной офис – в Москве; заводы – в Рязани, Славутиче (Украина) и Винаросе (Испания), планируется открытие заводов в Казахстане (ноябрь 2013 года) и Индии (2014 год); представительства – в восьми городах России, а также в Белоруссии, Казахстане, Нидерландах и на Украине

Численность персонала: 1100

Годовой оборот: 150 млн евро (в 2012 году)

Доля рынка: по собственным оценкам компании – 16% российского рынка светотехники (в 2012 году; ближайший конкурент – 8%)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль