Как принимать взвешенные решения в стрессовых ситуациях

4563
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Поликарпова Ольга
Генеральный Директор компании «Аллегро-Стиль», Фрязино (Московская область)
  • В каких ситуациях помогает принцип последнего рубежа
  • Что делать, если клиент слишком давит на Вас
  • Почему не всегда стоит копировать решения, которые в прошлом принесли успех
  • Что делает Генеральный Директор компании «Юнилин», чтобы избежать поспешных решений
  • Что помогает Генеральному Директору компании «Арго Мебель» правильно действовать в любой ситуации

Излишние эмоции мешают мыслить и действовать рационально. Однажды, приняв решение под их воздействием, я ошиблась в выборе поставщика и полгода платила на 15% больше, чем могла бы. Сначала мы выбрали одного поставщика, затем другого, а в процессе метаний просмотрели в соглашении оговорку относительно сроков платежа. С тех пор для меня не существует понятия «срочно». Если возникает цейтнот, значит, кто-то из сотрудников (или Вы сами) что-то не сделали вовремя.

О том, как я принимаю решения в стрессовых ситуациях, постараюсь рассказать в этой статье.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Богомолов, Генеральный Директор компании «Юнилин», Дзержинск (Нижегородская область)

Опыт показывает: если умело управлять рабочим процессом, стрессовых ситуаций можно избежать. Если же они возникли и мешают Вам объективно оценить сложившиеся обстоятельства, рекомендую брать паузу. Чтобы не принимать решение второпях, я стараюсь с ним повременить. Можно сослаться на недостаток информации, необходимость услышать мнение третьего лица и т. п. Я уверен, что в практическом бизнесе не бывает решений, которые нельзя отложить хотя бы на полдня.

Так, недавно на наших переговорах с контрагентами неожиданно появился основной акционер компании-партнера. Возникло определенное нервное напряжение, и ход встречи был нарушен. В переговорах по сути появилась третья сторона. В такой обстановке очень сложно принять взвешенное решение, поэтому я предпочел отложить его принятие.

Если эмоции мешают думать, переключитесь на другую деятельность

Промедление приносит меньше вреда, нежели спонтанные решения, принятые под воздействием эмоций. Чтобы успокоиться, надо переключиться на другую деятельность. Чтение новостей или прогулка пешком не подойдут: нужно заставить мозг работать, но сменить задачу. Я обычно занимаю себя расчетами: например, проверяю технико-экономическое обоснование нового проекта. Цифры оказывают на меня магическое действие: полчаса финансовых расчетов – и лишних эмоций как не бывало. Часто после такого переключения нужное решение приходит само собой.

Если сотрудники мешают действовать, используйте принцип последнего рубежа

Всю осень 2011 года я думала над оптимизацией производства. Вспомогательными помещениями – кладовками, раздевалками и пр. – были заняты огромные площади, а эффективность их использования в целом и отдача с одного квадратного метра оставались низкими. Я спрашивала у производственников совета, как оптимизировать пространство. Они что-то предлагали, но всякий раз выходило, что ужаться невозможно. А между тем я уже решила, как использовать освободившиеся площади (сдать в аренду, разместить новый объект и др.).

Как-то, слушая аудиокнигу о войне, я обратила внимание на то, как описывается состояние человека в экстремальных обстоятельствах. Там прозвучала фраза: «Представьте, что у Вас больше ничего нет». Она засела у меня в голове, и на следующем совещании с производственниками я так и сказала: представьте, что у вас есть только урезанное пространство, и вы должны все на нем уместить. После такой постановки вопроса сотрудники успешно справились с задачей, попутно оптимизировав логистические процессы. Возможно, задавать подобные условия не совсем корректно, но в ряде случаев это единственный выход.

Если вы зашли в тупик, прислушайтесь к стороннему мнению

Принимая решение, я сначала консультируюсь со всеми, кого оно коснется, а напоследок советуюсь со специалистом, к которому прямого отношения оно не имеет. Скажем, по вопросам, связанным с подписанием торгового договора, могу проконсультироваться с конструктором – чтобы посмотреть на вопрос под новым углом зрения. Так я стала поступать после одного случая.

Три года назад мы долго не могли подписать договор на поставку пиломатериала. Переговоры с контрагентом проходили сложно: если устраивала цена, не подходил порядок расчета, и наоборот. Ситуация зашла в тупик. Но к счастью, как-то свидетелем очередного разговора с контрагентом стала конструктор-технолог швейного производства. И она подсказала выход из, казалось бы, безнадежной ситуации. Она обратила мое внимание на то, что контрагент хочет всё и сразу: авансовые платежи по каждой партии и отсутствие скидок за досрочный платеж; поэтому единственное решение – скроить ему семь шапок из одной шкурки, как в мультфильме «Жадный богач». Я добавила в договор пункт о том, что оплата будет производиться по принципу, аналогичному аннуитетным платежам по банковскому кредиту (то есть часть каждого платежа засчитывается в погашение товарного кредита, а часть – в аванс по новой поставке). Договор был подписан. Таким образом у нас появилась возможность следить за качеством и в случае необходимости требовать возврата аванса.

Если клиент слишком настойчив, переходите на сухой язык цифр

Один наш дилер измучил финансовую службу требованиями предоставить ему документы, о которых не слышали даже наши аудиторы. С одной стороны, клиент всегда прав, но с другой – иногда его правота обходится нам слишком дорого. Чтобы решить, как поступить, я запросила информацию о том, какой оборот дает клиент, насколько он эффективен, в какой степени его деятельность соответствует нашим стандартам продаж, влиятелен ли он в своем регионе. Как при проведении стандартного SWOT-анализа, поделила листок на четыре части и зафиксировала все внешние и внутренние плюсы и минусы нашего сотрудничества. Затем посчитала минимальное количество заказов этого дилера, при котором плюсы сотрудничества перевешивают минусы. Оказалось, заказов должно быть не менее десяти (за основу расчетов взяли средний чек). Дилеру так и сказали: мы готовы специально для него составлять нужный отчет, но при условии, что его заказов в нашем среднем чеке будет не менее десяти. Если заказов окажется меньше, мы сможем предоставить только стандартные бумаги. Клиент подумал и решил, что стандартный отчет его устроит.

Если ситуация отличается от предыдущих, не копируйте решения, которые принесли успех в прошлом

Иногда опыт, особенно негативный, задает определенный сценарий действий на будущее и мешает принять правильное решение. Однажды в одной из новых торговых точек у нас сложилась непростая ситуация. Через три месяца после открытия арендодатель поднял ставку арендной платы почти вдвое, объяснив это началом сезона. Мебель действительно продается зимой лучше, но одно дело оборот и совсем другое – доход. Кроме того, мы планировали выйти на окупаемость через четыре месяца, а с учетом новой стоимости аренды срок окупаемости увеличивался в два раза.

Прежде в подобных ситуациях мы всегда или сокращали площади, или закрывали точку. Коммерческий и финансовый директора единодушно высказались за закрытие точки. Но хотя прошлый опыт говорил в пользу такого решения, оно не казалось мне верным. Дело в том, что все предыдущие точки к моменту закрытия уже окупили сделанные в них вложения, а на этот раз нам пришлось бы нести убытки. И кстати, виноваты в случившемся были именно коммерческий и финансовый директора: первый просмотрел в договоре пункт, позволивший арендодателю поднять ставку, а второй, открывая точку, превысил бюджет.

Мы стали искать другой выход. Нашли в том же торговом центре компанию, которая занимала самую большую площадь, и предложили ей стать нашим дилером. Получив согласие, вместе с представителем этой компании пошли к администрации торгового центра и договорились о передаче новому дилеру нашей площадки по цене, которую эта компания платит за свои площади. В этой точке мы оставили своего администратора, обучили продавцов компании-дилера, предложили им бонусы за продажи нашего товара. В результате мы сохранили торговую точку и снизили затраты на аренду (при этом немного потеряв из-за наценки). В итоге эффективность точки оказалась даже выше, чем изначально предполагалось (см. также: База готовых решений).

База готовых решений

Соображения и готовые решения разных проблем я записываю в специальную тетрадку – в один из четырех разделов, соответствующих направлениям работы компании (стратегия и развитие; финансы и администрирование офиса; производство; коммерческая служба). В компьютере я завела такие же четыре папки, в них сохраняю свежие заметки из прессы и другую информацию, которая может быть полезна в будущем. В компании я отвечаю за стратегию и развитие и, соответственно, собранной информацией по этому направлению пользуюсь сама. Остальные данные отправляю заместителям. Если тема важная, то через систему делопроизводства оформляю отдельное поручение, связанное с этой информацией (например, что-то проверить, внедрить и пр.), и затем проверяю исполнение.

Тетрадь, разбитая на четыре блока, и папки в компьютере неоднократно помогали мне найти выход из разных ситуаций. Буквально недавно сохранила себе в соответствующую папку статью об оптимизации взаимодействия между коммерческим подразделением и другими службами компании. Возник сакраментальный вопрос: как проверить, не выполняют ли менеджеры по продажам лишние функции, распыляя свои усилия и получая «эффект гребенки»? «Эффектом гребенки» называют ситуации, в которых от частого переключения с одного дела на другое падает эффективность работы сотрудников. У менеджеров по продажам высокая зарплата, а обслуживающие функции можно выполнять за меньшие деньги; заставлять дорогих специалистов осуществлять обслуживание неэффективно. В статье, о которой я говорю, как раз и описывались методы проведения такой проверки. Самый простой – «фотография» рабочего дня. Это вроде бы все знают, но я предложила применить метод к территориальным управляющим розничными точками, где они проводят 80% рабочего времени. Мы сделали «фотографию» рабочего дня, посадив оператора на телефон, снимали записи с видеокамер торговых точек. Результаты оказались очень полезными, будем оптимизировать распределение функций и в дальнейшем.

Без систематизированной и постоянно обновляемой базы знаний мне было бы очень сложно, поиск информации занимал бы много времени.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Зубков, Генеральный Директор компании «Арго Мебель», Санкт-Петербург

За 25 лет службы на флоте я научился быстро принимать правильные решения. На мой взгляд, большинство ситуаций в бизнесе типовые и всегда можно воспользоваться наработанными алгоритмами решения проблем. Главное – не терять самообладания и принимать решения хладнокровно. Приведу два примера.

Однажды четыре бригады, которые должны были сортировать продукцию в порту, отказались работать. Я установил, сколько каждая бригада должна сделать, но рабочие, увидев, что объемы большие, потребовали дополнительную плату и отказались выходить на смену. Как раз должно было подойти судно под погрузку, и его простой мог мне обойтись в значительную сумму. Я без колебаний уволил всех и за несколько часов нашел в порту новых рабочих, готовых работать на моих условиях. Пришлось побегать, но проблема была решена.

Когда я только начал руководить компанией, у нее были просроченные кредиты. Пришли сотрудники банка, стали угрожать санкциями, чем создали в компании довольно нервозную атмосферу. Я же, не повышая голоса, предложил два варианта решения проблемы. Первый – фирма закрывается, и банк за бесценок продает наше имущество; второй – банк дает нам отсрочку на полгода, и мы возвращаем долг с процентами. Мое спокойствие возымело действие: нам предоставили отсрочку, и спустя некоторое время мы погасили долги.

Я всегда повторяю сыну: с кем бы ты ни говорил, убери эмоции. Когда человек на нервах, он не в состоянии принять правильное решение. Умение погасить эмоции приходит не сразу – нужна большая работа над собой. Если ты на это не способен, ты не можешь быть Генеральным Директором.

Могу посоветовать, как меньше нервничать и обуздать чувства. Люди часто нервничают от неумения и неведения, поэтому надо постоянно повышать уровень своей компетентности в разных областях. Например, я прошел трехмесячные бухгалтерские курсы и овладел программой «1С». Затем целый год сам вел дела фирмы и готовил отчеты для налоговой инспекции. Теперь, принимая решения, касающиеся бухгалтерии, чувствую себя намного увереннее.

Как принимать взвешенные решения в стрессовых ситуациях

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль