Разбор «бриллиантов»: как компании извлекать пользу из ошибок сотрудников

2468
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Сидельникова Антонина
Совладелец и советник по правовым вопросам научно-консультативного юридического бюро «Арбитр», Москва
  • Какой процент ошибок происходит по вине компании
  • Какую фразу лучше произнести, когда вы уже готовы отругать подчиненного
  • Каковы пять этапов обработки «бриллианта»
  • Можно ли сохранить клиента и сделать его лояльным, показав ему весь процесс разбора ошибки

Каждый из вас ежедневно сталкивается с ошибками подчиненных. Есть два варианта действий: отругать сотрудника или проанализировать ошибку, чтобы она принесла компании пользу. Уже пять лет мы практикуем второй подход, причем ошибки называем «бриллиантами». Раньше я придерживалась иной точки зрения: чем сильнее закручены гайки, тем лучше все работают. Теперь уверена: 98% ошибок возникают из-за сбоев в системе и только 2% – по вине сотрудника. Признать это было непросто.

Начать с себя

Это было самым важным и трудным.

Во-первых, технологию разбора «бриллиантов» мы стали использовать (точнее – учиться использовать) на совещаниях топ-менеджеров. И только разобравшись в процессе, увидев эффективность методики, распространили практику на всю компанию.

Во-вторых, я (и другие топ-менеджеры) учились контролировать себя в тот момент, когда в ответ на ошибку подчиненного упрек или крик готовы сорваться с губ. Я говорила себе «стоп!», чтобы успокоиться, и произносила вслух: «Это бриллиант, сейчас мы его разберем». Такая фраза (особенно в первое время) производила магический эффект: я успокаивалась и была готова конструктивно обсуждать проблему, а сотрудник просто замирал в изумлении, не получив ожидаемого разноса и услышав необычное для рабочей обстановки слово. Это название («бриллиант») помогает нам до сих пор. Своей необычностью оно как будто определяет границу, за которой начинается что-то новое.

Пять шагов при разборе «бриллиантов»

Итак, предположим, совершена ошибка. Вот как мы действуем дальше. 

1. Определяем владельца «бриллианта»

Так называемым владельцем может стать сотрудник, в работе которого выявилась проблема, его руководитель или же тот, кто займется перестройкой бизнес-процесса. В начале работы по «бриллиантовой» методике первым владельцем оказался директор, а потом каждый сотрудник по очереди становился владельцем нового «бриллианта». Сейчас, когда все привыкли к технологии устранения ошибок, сотрудники сами вызываются быть владельцами. Например, «бриллиант» «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (нюансы переговоров с клиентом) возник в работе менеджера по продажам. Инициатором разбора и владельцем «бриллианта» стал юрист, так как проблема отразилась в основном на его работе и он был заинтересован в том, чтобы не допустить подобных ситуаций в будущем. Благодаря инициативе сотрудников сейчас от руководителя компании больше не требуется выбирать или назначать владельца.

Владелец формирует рабочую группу из коллег, которые наиболее сведущи в деталях конкретного бизнес-процесса и часто работают в аналогичных ситуациях. Мы обязательно включаем в группу новых сотрудников, даже если их обязанности связаны с другой деятельностью. Таким образом новички быстро осваивают нашу систему разбора ошибок. Чтобы собрать группу, владелец просто пишет всем письмо и назначает дату и время встречи – никаких официальных документов не требуется.

2. Владелец готовит предложение для рабочей группы

Предложение состоит из нескольких разделов.

  1. Название «бриллианта». Оно должно быть кратким и ярким. Например: «Лучше плохой мир, чем хорошая война», «Как потерять клиента».
  2. Описание проблемы. Привести нужно только факты: в чем заключается ситуация и каковы ее глубинные причины. Упоминать, кто и почему виноват, нельзя. Иными словами, в описании не должно быть информации, которая бы позволила идентифицировать конкретного сотрудника (пишем просто «юрист» или «менеджер проекта») и клиента (просто «клиент»). Так, в описании «бриллианта» «Как потерять клиента» приведен следующий эпизод. Цена и виды работ были согласованы с доверенным лицом заказчика, а клиент получил резюме встречи и увидел лишь общие наименования и итоговую стоимость, хотя планировал принимать решение по цене сам. Хочу отметить, что теперь сотрудники не утаивают, что речь идет именно об их ошибке, – это одно из важных следствий применяемой системы.
  3. Последствия проблемы. Нужно указать реальные негативные последствия (в примере «Как потерять клиента» это потеря клиента). Если перечислять все, что могло бы произойти, не займись компания этой ошибкой, легко совсем загнать себя в угол и создать ненужную напряженность.
  4. Формулировка проблемы. Описание проблемы требует подробностей, в этом же пункте нужно лишь краткое резюме, четкое определение ошибки. Например, в «бриллианте» «Как потерять клиента» проблема была обозначена так: «В итоговом коммерческом предложении не конкретизировано (и не описано понятным языком), какие именно работы будет делать наша компания. Вторая проблема: на финальной стадии переговоры вели с лицом, не принимающим решение».
  5. Предлагаемые решения. Описываются варианты действий по изменению технологии работы.

Например, вот одно из описаний (название «бриллианта» – «Не заполняем графу о трудозатратах»). «Практически все сотрудники не отчитываются о трудозатратах в своих проектах, объясняя это дефицитом времени. Подробные расспросы помогли найти истинную причину: неудобная программа для внесения отчетов. Надо опросить работников, уточнить список неудобных опций, отсортировать их по числу упоминаний и оптимизировать программу, начав с самой неудобной функции». Со времени обсуждения этого «бриллианта» мы программу изменили, стало лучше, но сделано еще не все, поэтому к вопросу оптимизации программы мы возвращались уже не раз.

3. Обсуждаем предложение

Предложения владельца «бриллианта» (особенно если это руководитель) – только основа для обсуждения. Каждый участник группы должен дать свой вариант решения. Но бывает, что владелец настолько детально проработал проблему, что группе остается только добиться более точных или емких формулировок. Это необходимо для документа, описывающего суть проблемы и пути ее устранения, – он-то и станет итогом разбора «бриллианта».

Кстати, сейчас, отработав разбор до автоматизма, мы уже не всякий раз собираемся, а рекомендации сотрудников (по их собственной инициативе) получаем по электронной почте.

4. Закрепляем изменения в правилах работы компании

Документы, в которых описаны правила работы, хранятся в электронном виде на корпоративном сервере в общей рабочей области Groove. Как только они там размещаются, все сотрудники, участвующие в соответствующем бизнес-процессе, видят изменения. Кроме того, мы делаем разбор «бриллиантов» при всех сотрудниках во время некоторых еженедельных обучений. Часто внимание к разобранной ошибке привлекает ее запоминающееся название.

Фиксируя изменения в ежедневной работе, важно помнить: правила обычно не придумываются – они лишь детализируют или письменно закрепляют удачный опыт. Я уверена, что ко многим разобранным «бриллиантам» сотрудники не возвращаются, потому что главное в работе над ошибками – не сам анализ, а те изменения, которые он внес в понимание рабочего процесса. 

Как демонстрация разбора «бриллианта» помогла сохранить клиента

Эту методику мы применяем уже пять лет, но лишь однажды мы показали обсуждение клиенту. Для этого включили материалы по разбору ошибки в пакет документов для итогового совещания. Таким образом мы давали понять, что проанализировали и учли ошибки и в будущем их не допустим. Партнер не ожидал ничего подобного и был приятно удивлен, а демонстрация пошла нам на пользу: клиент стал постоянным заказчиком, хотя допущенная ошибка грозила стать фатальной для наших отношений.

Примеры разбора «бриллиантов»

Разбор «бриллианта» позволяет совершенствовать систему именно там, где она дала сбой. Это напоминает прецедентное право, когда каждый конкретный случай формирует образец решения, в нашем случае – не приговор с наказанием, а способы предотвращения аналогичных ситуаций и постоянное совершенствование бизнес-процессов.

Пример 1. «Голова не знает, что руки делают»

Подчас в нашу компанию клиенты обращаются с несколькими запросами, а значит, их проекты ведут разные сотрудники. Когда контрагент меняет юридический адрес (и реквизиты), об этом знают те, кто работает с ним в этот момент, остальные при составлении договоров и других документов продолжают использовать старые реквизиты. Один из таких клиентов сначала терпеливо исправлял ошибку, но, получив в очередной раз документ с неверными реквизитами, взорвался, позвонил директору и обвинил компанию в полнейшей несогласованности действий, грозя прекращением сотрудничества.

Формулировка «бриллианта». Не обмениваемся полезной для всех информацией о клиенте (во время разбора этого «бриллианта» мы еще не использовали CRM-систему).

Во-первых, в папке «Договоры» на корпоративном сервере создали раздел «Реквизиты» и велели сотрудникам поместить в него до определенного числа все актуальные реквизиты своих клиентов, а также реквизиты нашей компании. Во-вторых, ввели правило: если сотрудник узнает, что у клиента изменились реквизиты, то передает эту информацию руководителю, который обязан в течение двух дней внести новые данные в раздел «Реквизиты». В-третьих, установили срок (два дня), в который каждый новый заключенный договор должен быть помещен в папку на корпоративном сервере в двух форматах (MS Word и сканированный вариант). 

Пример 2. «Экономика первична, или Слушаем музыку цифр»

Мы подготовили коммерческое предложение, определив время, которое планировали потратить на работу (задача – добиться, чтобы компания-клиент смогла использовать льготную арендную ставку). Менеджер заказчика, обсуждавший с нами условия, начал торговаться, доказывая, что стоимость услуг завышена. Обсуждение скатилось к мелким деталям, переговоры затянулись, подписание контракта неоднократно откладывалось. Когда наконец переговоры завершились и окончательный вариант коммерческого предложения попал в руки первого лица компании, оказалось, что он считает стоимость наших услуг более чем приемлемой, так как на снижении арендной ставки сэкономит намного больше, чем заплатит нам. Значит, можно было избежать выматывающих переговоров, заранее предложив расчет соотношения расходной и доходной частей проекта. Юрист же при подготовке коммерческого предложения больше времени уделил правовым вопросам, совершенно забыв про экономическую составляющую.

Формулировка «бриллианта». Не растолковали клиенту экономическую выгоду проекта в соотношении доходной и расходной частей.

Что решили делать. В шаблон коммерческого предложения включить раздел о выгодах клиента, в том числе экономический расчет.

Что нужно, чтобы в компании работал разбор «бриллиантов»

Во-первых, в компании должна быть корпоративная культура, которая нацелена на решение вопроса «что делать?», а не «кто виноват?».

Во-вторых, разбирать «бриллианты» надо регулярно. Мы стараемся делать это не реже одного раза в два месяца. В самом начале пытались записывать все «бриллианты» в общий файл, и список получался длинным (в месяц добавлялись от трех до десяти новых ошибок). Но потом отказались от этой практики и стали разбирать не все ошибки, а только самые характерные (остальные фиксировать перестали). Сейчас, через пять лет, думаю, что прекращать запись не стоило: сейчас можно было бы посмотреть, насколько количество ошибок меняется от года к году.

В-третьих, сам руководитель должен не бояться «бриллиантов» и спокойно разбирать их в рабочих группах. Важно не устраивать самобичевания, а демонстрировать, что, когда система дает сбой, надо думать, как ее изменить. Пример – бриллиант «Сколько можно ухаживать». Компания понесла убытки, так как юристы потратили много времени на так называемые проекты преследования (контракт по которым еще не заключен, и нет гарантии, что он будет подписан: обсуждаются детали). Это произошло, потому что кто-то не следил за общей ситуацией и дал распоряжение всем переориентироваться на привлечение новых клиентов. В результате разбора мы определили, сколько времени каждый юрист может потратить на «проекты преследования».

Разбор «бриллиантов»: как компании извлекать пользу из ошибок сотрудников

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль