Как вселить в сотрудников желание работать именно в Вашей компании

2484
Как вселить в сотрудников желание работать именно в Вашей компании

Фото: newsusacontent/Flickr

Ян Хованец, Генеральный Директор гостиницы «Swissotel Красные Холмы», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Зачем Генеральному Директору лично приветствовать новых сотрудников и дарить работникам подарки на день рождения
  • Почему российских сотрудников нужно учить самостоятельности
  • Как часто Генеральному Директору следует информировать персонал о результатах работы компании

Также Вы прочитаете

  • Почему хобби сотрудников надо поощрять: мнение Константина Бакшта

Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучшими. Если же вы обращаетесь с людьми как с идеальными людьми, то вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их увидеть.

Иоганн Вольфганг Гёте

Я работал на руководящих должностях в отелях Европы, США, Турции, России и могу сказать, что во всех странах люди хотят одного и того же – признания, свободы и самореализации. Однако конкретные стимулы, эффективные, допустим, в США, не обязательно будут столь же хороши в России. Расскажу, какие способы поселить в сотрудниках веру в успех действенны в Вашей стране.

Лично приветствуйте новичков

Находите время лично пообщаться с новыми сотрудниками. В наш отель еженедельно приходят на практику молодые специалисты и студенты. Для них каждый понедельник мы устраиваем вводное занятие, на котором они узнают о бренде Swissotel, корпоративной культуре компании, ее структуре. Помимо руководителей подразделений, это занятие обязательно посещают все шесть топ-менеджеров отеля во главе с Генеральным Директором. Для новых сотрудников это очень важно. Я, например, рассказываю новичкам о трех простых правилах поведения при встрече с человеком. Сначала нужно посмотреть ему в глаза, потом улыбнуться, затем поприветствовать. Так между людьми налаживается связь, без которой невозможен качественный сервис. Почему это так важно именно в России? Дело в том, что здесь культура обслуживания еще не вполне сложилась – сказываются пережитки советского прошлого, с которым я, уроженец Чехословакии, знаком не понаслышке.

Учите людей самостоятельно принимать решения и не ругайте их за просчеты

Особенность менталитета российских сотрудников – нежелание что-либо предпринимать без приказа, четкой директивы, которая в случае провала оправдает неверные действия. Я борюсь с этим, пытаясь внушить работникам: чтобы достичь успеха, нужно быть инициативным, уметь принимать самостоятельные решения и воплощать их в жизнь. А главное – не бояться: ведь иного способа добиться результата или по крайней мере научиться на собственных ошибках нет. Генеральный Директор должен поощрять самостоятельность, а не карать за каждый просчет. Для этого нужно по многу раз четко повторить каждому сотруднику: «Если Вы знаете, как в компании можно что-то улучшить, – делайте, не ждите бумажки с подписью начальника. За мелкие просчеты Вас никто ругать не будет». Однако само собой разумеется, что не стоит путать просчеты и сознательные нарушения. Инициативу следует всячески приветствовать, а вот проступки, такие как воровство, надо строго наказывать.

Есть три модели взаимоотношений Генерального Директора с подчиненными:

  •  диктаторская («Делайте, что я от Вас требую, и не отвлекайте меня ненужными вопросами»);
  •  демократичная («Задача вот такая; давайте решать ее вместе»);
  •  дружеская («Чем я могу Вам в этом помочь?»).
 

Самая эффективная, на мой взгляд, модель – именно третья: наилучшего результата от сотрудников руководство добьется тогда, когда сделает все возможное, чтобы обеспечить им условия для работы. Впрочем, я в разных ситуациях придерживаюсь разных схем поведения, стремясь найти оптимальный способ общения с каждым из подчиненных.

Дарите подарки сотрудникам на день рождения

Каждого работника в день его рождения я приглашаю в кабинет, чтобы вручить ему небольшой подарок и открытку. Насколько подарок ценный, значения не имеет – важно, что Вы помните: у человека сегодня праздник. На поздравление уходит три-четыре минуты, которые несложно выкроить даже при самом напряженном графике, – зато сотруднику Вы доставите радость, и это благоприятно повлияет на Ваши с ним рабочие отношения.

Не ставьте барьеров между собой и рядовым персоналом

Некоторые руководители боятся, что их авторитет пошатнется, если они будут участвовать в корпоративах. Однако моя практика показывает: если Ваш авторитет зиждется не на штатном расписании, а на знаниях и опыте, совместный отдых только укрепит уважение к Вам. По той же самой причине не стоит отгораживаться от сотрудников, выставляя кордон из суровых секретарей.

Тем, кто работает лучше, создавайте более комфортные условия труда

По закону мы должны платить сотрудникам, занимающим одинаковые должности, одну и ту же зарплату. Но ведь работают-то люди по-разному! Поэтому нужно по возможности отмечать тех, у кого лучшие результаты, выдавая премии или предоставляя преференции. Например, в нашем отеле есть прекрасная сотрудница, которая не может работать с 9 до 18 часов: у нее двое детей, и их нужно забирать из школы. Мы пошли ей навстречу и предложили приходить на работу раньше, чтобы раньше уходить и все успевать. Сотрудник не будет лоялен к своей компании, если она нелояльна к нему. Я верю, что в дальнейшем индивидуальный подход к каждому сотруднику будет лежать в основе всей кадровой работы.

Поощряйте работников за достигнутые результаты

За решение локальных задач, которое помогло Вам справиться с более масштабными проблемами, сотрудников нужно поощрять. Приведу пример. У управляющего баром есть задача увеличить объемы продаж. Он заметил, что в прошлом месяце клиенты плохо брали десерты и вино, и разработал программу поощрения официанток за реализацию этих товаров. В результате через месяц продажи десертов и вина выросли, соответственно улучшились показатели бара в целом, и официантки получили премии (в качестве премии мы предлагаем не только деньги, но и дополнительный выходной или ваучер на спа-процедуры в отеле). Исходя из того же принципа сотрудникам отеля выдается тринадцатая зарплата: для этого нужно, чтобы было достигнуто запланированное число положительных отзывов (у нас регулярно проводится анкетирование гостей), обеспечены определенные общие показатели, а также не случилось форс-мажора (например, кризиса).

Информируйте сотрудников о проделанной работе

Каждый понедельник все сотрудники получают от меня письмо по электронной почте, а те из них, у кого нет доступа к компьютеру (например, горничные и официантки), могут ознакомиться с распечаткой сообщения на любом из информационных стендов. В письме я рассказываю об итогах недели, стратегических планах компании, подчеркиваю, на какие аспекты стоит особо обратить внимание, чтобы улучшить количественные и качественные показатели. Как-то один из сотрудников сказал мне, что ему мои послания напоминают агитки советских времен. Я ему возразил: «На самом деле разница существенная. Тогда Вы были обязаны читать подобные сообщения, а теперь Вас никто к этому не принуждает. Другой разговор, что знакомство с моими письмами поможет Вам понять, как нужно работать у нас в компании и как здесь можно добиться профессионального и карьерного роста». **

Экспертное мнение

Алина Хмеленко Руководитель практики HR-консалтинга «КСК Групп», Москва

Один из мощных стимулирующих факторов – личность руководителя, способного вселить в сотрудников оптимизм и постоянно поддерживать персонал на пике энтузиазма. Вот несколько способов этого добиться.

Способ 1. Если руководитель занимается любимым делом, он настроен позитивно, и это передается подчиненным. Попробуйте оценить по 100-балльной шкале, насколько Ваши повседневные обязанности важны для дела, а также интересны лично Вам. Если большая часть задач набрала больше 90 баллов – подчиненные могут брать с Вас пример. Если же средняя оценка составляет от 50 до 90 баллов – задумайтесь, было ли так всегда или когда-то дела обстояли иначе. Уяснив, в чем заключается разница между Вашим прежним и теперешним отношением к работе, попробуйте скорректировать свой график, чередуя интересные и неинтересные для Вас дела. Так Вы вновь обретете бодрость и начнете излучать оптимизм.

Способ 2. Создайте эмоционально комфортную атмосферу, в которой люди могли бы работать с удовольствием. На совещаниях, например, руководствуйтесь принципом: «Проблем нет – есть работа». Чтобы подчиненные не испытывали страх и не были скованны, не требуйте с них отчета, а спрашивайте о достигнутых результатах. Разберитесь, каждый ли из Ваших ключевых сотрудников занимается любимым делом. Постоянный интерес к выполняемым задачам позволяет поддерживать хороший рабочий настрой, что, в свою очередь, ведет к достижению оптимальных результатов – ведь в этом случае сотрудники мобилизуют весь свой потенциал.

Способ 3. Попробуйте оценить свой стиль управления. Много ли от Вас исходит указаний, директив, инструкций? Если да – значит, Ваш подход надо изменить. Директивный стиль менеджмента порождает у подчиненных только негативные эмоции, тормозит умственную деятельность, снижает продуктивность работы. Сотрудникам нужен директор, а не директивы. Хороший управленец должен вовлечь своих подчиненных в процесс решения задач. В то же время надо постоянно демонстрировать собственную заинтересованность в результате, проявлять творческий подход и предприимчивость, быть открытым к диалогу с сотрудниками и реагировать на их нужды.

Способ 4. Лучший стимул для сотрудников – это личный пример Генерального Директора. Замечу: вовсе не обязательно демонстрировать, что Вы можете выполнять функции подчиненных лучше и быстрее. Просто задайте ориентир и убедите работников в том, что они могут рассчитывать на Вашу поддержку и участие. Регулярно говорите: «Я знаю: Вам эта задача по плечу».

Способ 5. Дайте подчиненным возможность самостоятельно принимать решения, не отнимайте у них права высказывать свою позицию. Если Вы демонстрируете доверие к сотрудникам, они почувствуют, что могут вполне реализовать свои способности, – а это самый действенный стимул к эффективной работе.

Способ 6. Научите сотрудников гордиться своей профессией. Например, при запуске нового проекта полезно сказать: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми на рынке!». Людей вдохновляет сознание причастности к новому или общественно полезному делу. Объясните работникам актуальность целей проекта и внушите каждому ощущение собственной ответственности за их достижение.

Говорит Генеральный Директор

Константин Бакшт Генеральный Директор компании «Капитал-Консалтинг», Москва

На работе сотрудники, как правило, расходуют свою энергию. Однако, чтобы было что расходовать, нужно постоянно пополнять ее запас. Один из постоянных источников энергии – хобби. Не стоит негативно относиться к увлечениям сотрудников. Кому станет плохо, если инженер, юрист или врач будет больше времени проводить с семьей, заниматься танцами или просто гулять по лесу? Когда человек живет интересной и полной жизнью, он позитивно настроен, более энергичен, менее раздражителен. От этого Ваша компания только выиграет. И даже если Вы видите, что это вредит работе, не спешите сказать: «Меня Ваши личные дела не интересуют». Наоборот, обсудите ситуацию, помогите работнику найти баланс между личными увлечениями и работой. Подскажите ему, как правильно управлять своим временем. Проведите тренинги, предложите почитать хорошие книги по теме. Советчиком быть гораздо выгодней, чем надзирателем.

Качества эффективного руководителя

  1. Харизматичный лидер должен быть твердо уверен в своих способностях. Стремление людей добиться успеха возрастает, если они считают начальника лидером не из-за его служебного положения, а из уважения к нему и его достижениям.
  2. Поддерживайте неформальные отношения с подчиненными всех уровней. Пусть люди приходят к Вам спросить совета – не превращайте встречу с Вами в суровое испытание.
  3. Не откладывайте решение вопросов – сразу отвечайте на письма и звонки. В крайнем случае можно написать, что детальный ответ Вы дадите позже или поручите отправить его своему помощнику.
  4. Обсуждайте с работниками причины их ошибок. Все может пойти не так, особенно если в команде есть неопытные сотрудники. Нужно помочь людям понять, в чем они просчитались, задавая вопросы: «Что произошло?», «Какие выводы Вы сделали?». Если работник не справился с задачей, не надо спрашивать: «Почему так произошло?». Вместо этого поинтересуйтесь: «Как это случилось?», «Как Вы можете это исправить?».
  5. Время от времени снижайте нагрузку на сотрудников. Успешные лидеры признают, что достижение результата не обязательно сопряжено с трудностями и не всякий продуктивный день состоит целиком из важных встреч.
  6. Выражайте признательность за достижения, радуйтесь успехам работников. Повысить лояльность подчиненных помогут гибкий график (при необходимости), особый подарок, соответствующий хобби сотрудника, и т.п.
  7. Для каждого подчиненного четко сформулируйте цели, составьте внятный план действий и строго обозначьте сферу ответственности. Тогда работа всех сотрудников упорядочится, и любой из них, выполнив свою норму, будет ощущать удовлетворенность.

Подготовлено по материалам книги Джин Блэклок и Эвелин Джекс «Технологии командной игры: руководство для лидера» (М: Издательский дом Гребенникова, 2008)

Деньги – это еще не всё

Олег Тиньков считает: главная проблема российских компаний в том, что россияне руководствуются неверными стимулами, неправильно распределяют полномочия и ошибаются в выборе приоритетов. Если же россиянину дать хороший стимул, такому работнику цены не будет: «Вы можете посмотреть на многие успешные компании – «Яндекс», «Лабораторию Касперского», «1С», «Магнит» и другие. Как правило, их успех базируется на том, что менеджмент и сотрудники правильно мотивированы… Деньги – это еще не всё. Нужна комплексная мотивация. Не нужно считать социалистическим пережитком грамоты, вывешивание фотографий лучших работников и т. д. Никто не отменял моральную, человеческую оценку труда. Мы все тщеславны и любим, когда нас глядят по шерсти, а не против».

По материалам книги Олега Тинькова «Я такой, как все» (М.: Эксмо, 2010), которую редакция журнала «Генеральный Директор» включила в число десяти лучших книг 2010 года (ГД. 2011. №1. С. 106–117)


Справка


Ян Хованец окончил Братиславский экономический университет (Словакия), получив степень MBA в области туризма и гостиничного бизнеса. Член ряда профессиональных ассоциаций, в том числе Гильдии гастрономов и Американского общества контроля качества. Работал в отделах питания гостиниц Чехословакии и Австрии. Был генеральным менеджером American Hospitality Company в Нью-Йорке, отелей Lafayette Swissotel Boston и The Ritz-Carlton Boston. В 1993 году основал компанию Dunhill Management and Consulting Group, занимавшуюся консультированием по вопросам гостиничного бизнеса. В 1998–2000 годах – генеральный менеджер Swissotel Chicago, в 2000–2002-м – Swissotel The Watergate в Вашингтоне, в 2002–2005-м – Swissotel The Bosphorus в Стамбуле, позже – отеля Conrad Indianapolis. Гражданин США.

«Swissotel Красные Холмы» 

Сфера деятельности: гостиничные услуги, услуги ресторанов, баров, спа-салонов, конференц-центров

Форма организации: ОАО («Москва – Красные Холмы»)

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 450

Стаж Генерального Директора в должности: с 2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер


«КСК Групп» 

Сфера деятельности: аудит, оценка, юридический, налоговый и кадровый консалтинг, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, привлечение финансирования, развитие бизнеса клиентов

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 350

Выручка: 812,5 млн руб. (в 2009 году)

«Капитал-Консалтинг» 

Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг, построение системы бизнеса, отделов продаж

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Количество сотрудников: 75

Основные клиенты: Банк Москвы, Московский банк реконструкции и развития, Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «Мегафон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт», холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка», радиостанция «Наше радио»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец


Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль