Как из выпускников вузов вырастить нужных Вам специалистов

1713
Как из выпускников вузов вырастить нужных Вам специалистов

Фото: SuzanneK/Flickr

Вячеслав Тишин, Генеральный Директор компании «Тридит», Самара


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Каким компаниям целесообразно вкладывать средства в обучение неопытных выпускников
  • Какие методы помогут вчерашним студентам быстрее начать эффективно работать

Также Вы прочитаете

  • Как отличить студента-«пассажира» от студента-«фаната»: советы председателя комитета по кадровой политике Ассоциации российских банков

Компании малого бизнеса, такие как моя, не всегда могут себе позволить нанять специалиста с опытом работы (см. также: Когда компаниям нужно вкладывать средства в подготовку выпускников вузов). Поэтому мы берем молодых ребят и сами их обучаем всему, что нам нужно. К услугам тренинговых центров прибегаем очень редко – предпочитаем обходиться собственными силами. Благодаря этому мы, во-первых, экономим деньги; во-вторых, получаем дополнительный стимул для сотрудников – отправку самых ценных из них в качестве поощрения на внешнее обучение; в-третьих, развиваем у опытных работников навыки коучинга (попутно стимулируя их к повышению собственного уровня – ведь необходимость передавать свой опыт вынуждает его систематизировать). Важно еще и то, что оклад сотрудника зависит от полученных и подтвержденных им знаний: чем больше он учится, тем больше сможет зарабатывать.

Например, одного выпускника мы взяли на самую низшую должность в IT-отдел. Через четыре года он возглавил IT-направление нашей компании. Бывали и ошибки. Скажем, однажды мы приняли в компанию выпускника, который все полгода работы демонстрировал слабые результаты – он не мог даже сдать базовый экзамен на знание основ технологии. У него не было склонностей к системному администрированию, зато были очевидные таланты офис-менеджера. Такую должность мы ему и предложили (у нас как раз открылась вакансия). Человек с удовольствием на нее перешел и довольно долго проработал в этом качестве. Уберечься от ошибок в выборе специалистов, как показывает мой опыт, невозможно: сотрудника узнаешь только в процессе работы. Но это, конечно, не отменяет того, что отбор претендентов должен быть тщательным.

Когда компаниям нужно вкладывать средства в подготовку выпускников вузов

  1. Если текучка кадров превышает отраслевую норму в полтора-два раза. Принято считать, что норма – это 10–20% в год. Например, для производственных предприятий нормальное значение – около 10%, а для ритейла и сферы общественного питания – около 20%. Учитывать нужно не только общий показатель по компании, но и показатели ключевых подразделений, принимая во внимание данные минимум за пять месяцев подряд (или же среднегодовой показатель).
  2. Если специфика деятельности компании (подразделений) предполагает высокий интеллектуальный потенциал сотрудников. В первую очередь речь идет об IT-отрасли, консалтинге, коммерческих подразделениях, до известной степени – о бухгалтерии. Работа специалистов соответствующих профессий требует постоянного обновления знаний, поскольку технологии, законы и т. п. быстро изменяются.
  3. Когда поощрение развития сотрудников – часть кадровой политики. Например, если в качестве кандидатов на руководящие должности рассматривают прежде всего работников компании.
  4. Если деятельность компании специфична и подготовленные специалисты есть лишь у конкурентов. Например, предприятие, выпускающее специальные промышленные печи, несколько месяцев безуспешно искало инженеров хотя бы смежного профиля. В результате на должность взяли, повысив и составив план обучения, собственного сотрудника, а на его место наняли молодого выпускника профильного вуза.
  5. Если конкуренция на рынке труда велика. В этом случае многие компании просто вынуждены брать на работу неопытных сотрудников. Например, в странах СНГ одним из первых это начал делать McDonald’s: из-за высокой конкуренции на рынке труда в этой сфере, значительной текучки и невысоких зарплат требования к кандидатам минимальные, и это постоянно обеспечивает большой поток соискателей.

По материалам Анны Шарыгиной

 

Какие выпускники нас интересуют

Основное требование к кандидатам – наличие завершенного высшего образования. При поиске сисадминов и веб-программистов мы выбираем только из выпускников технических вузов. В качестве же продавцов нам подойдут люди с любыми дипломами. Кстати, мы пробовали принимать в компанию кандидатов, которые в свое время бросили вуз, но ни одна попытка такого рода успехом не увенчалась: если человек еще не доучился, ему недостает внутренней дисциплины и ответственности.

Конечно же, мы не берем всех подряд – мы оцениваем кандидата и решаем, подходит он компании или нет. Когда нужен специалист-креативщик, мы разбираем учебное портфолио соискателя (если другого у него нет), выясняя, какие работы он выполнял в процессе самостоятельной подготовки, или в художественной школе, или в образовательном центре. Так удается составить представление о базовых знаниях и таланте кандидата. Если же нам требуется сотрудник в IT-отдел, мы в первую очередь, как это ни парадоксально, обращаем внимание на его коммуникабельность и исполнительность. Ведь очень важно наладить общение с клиентом – а ответ на тот или иной технический вопрос всегда можно узнать у товарища, на обучающем семинаре или из книги. И вот эти качества – умение налаживать контакт, тактичность – я выявляю на собеседовании: описываю ситуацию и спрашиваю, как бы кандидат в ней себя повел, что бы сказал и т. п.

Какие методы обучения мы применяем

Независимо от формы обучения сотрудники не платят за него ни копейки – все за счет компании. Обучение всегда проходит только в рабочее время. Важный элемент нашей системы – экзамены (тестирования, презентации и т. п.): результат подготовки всегда должен быть виден. Конечно, у нашей отрасли своя специфика, однако я уверен, что все используемые мною методы применимы в любой сфере бизнеса.

Изучение наших стандартов

В первый день работы новый сотрудник обязан прочитать не очень большой (около 15 страниц) документ «Корпоративная политика», в котором описаны все основные правила работы: как общаться с клиентами и коллегами, как вести документооборот. Изучение документа сразу дает представление о том, как выстроена работа в компании. На еженедельных планерках всегда разбираются рабочие вопросы, правила взаимодействия с клиентами и т. п. И если новичок не задает вопросов, то это подозрительно. А если вопросов у него много – хорошо: описать в одном документе все возможные ситуации и реакцию на них невозможно – всегда есть вопросы, которые нужно обсуждать с руководителем.

Подготовка внутренних дипломных работ

Этот метод мы обычно используем при обучении веб-разработчиков и дизайнеров. Первым нужны знания в области специального веб-программирования, а вторым – умение рисовать. Однако не у всех эти качества развиты одинаково хорошо. Первые выполненные работы сразу позволяют понять, что именно – программирование или рисование – надо подтянуть новичку.

Если хромает программирование – подключаются наши старшие разработчики. Они детально объясняют основные примеры использования тех или иных приемов, помогают разобраться в базе знаний и документации и т. п. Для этого у нас есть около часа каждое утро: в полную силу повседневная работа разворачивается после 10 часов, а до этого времени мы можем проводить планерки и помогать новым сотрудникам в освоении профессии. Если же у веб-дизайнера не все хорошо с рисованием, то мы подключаем его к программе онлайн-тренингов или приглашаем репетитора-иллюстратора.

Через месяц занятий новичок сдает экзамен: выполняет работу, в которой нужно применить все полученные навыки. В дальнейшем подобные экзамены дизайнеры сдают, например, после курсов повышения квалификации или после самостоятельного освоения новых приемов и технологий. Если после нескольких циклов обучения качество выполненных работ не повышается, мы выясняем, почему: возможно, человеку просто нужен отпуск или у него творческий кризис. У нас был случай, когда дизайнер, очень хорошо начавший работу, вдруг перестал выдавать свежие идеи, а качество разработанных им макетов все чаще не устраивало заказчиков. Мы поговорили, и оказалось, что человек просто больше не хочет заниматься дизайном – он в нем разочаровался. И вскоре он перешел от нас в другую компанию на совершенно иную должность.

Презентация по итогам семинара

Новичков мы регулярно отправляем на обучающие семинары компаний-вендоров (есть семинары для продавцов, для IT-специалистов), где молодые сотрудники знакомятся с новыми продуктами и усовершенствованными технологиями. После семинара работник готовит для всей компании презентацию: что интересного он узнал, что из этого можно применить у нас в компании и т. п. Рассказчик при этом оттачивает навыки презентации (что очень важно для продавцов), а его коллеги получают полезную информацию – не все же могут пойти на семинар. Кстати, такая форма обучения подходит не только для новичков, но и для опытных сотрудников.

Обучение для получения сертификата

Такую подготовку проходят IT-специалисты (любого уровня – разница лишь в изучаемом предмете), сдавая экзамен не у нас в компании, а у вендора. Наше предприятие – партнер нескольких крупных вендоров (Microsoft, «1С» и др.), у каждого из которых есть программа, предполагающая присвоение партнерам определенного статуса. Чтобы получить тот или иной статус, нужно, чтобы наши сотрудники обладали необходимой квалификацией, которую и подтверждает экзамен на получение сертификата. В IT-отрасли есть масса разных направлений, и после сдачи соответствующих экзаменов можно получить сертификат на работу с определенной линейкой продуктов. Мы стараемся, чтобы один высокоуровневый продукт у нас изучали не меньше двух, но и не больше трех специалистов: тогда компания приобретает целый спектр профессиональных компетенций, а сотрудники – возможность попробовать себя в различных направлениях и определиться, какое им особенно интересно.

Готовиться к экзаменам можно в специальных обучающих центрах. Но у нас действует собственная система, которая включает онлайн-тренинги, чтение учебников (каждый – для сдачи определенного экзамена; библиотека регулярно обновляется), а также передачу знаний старшими сотрудниками младшим. Опытных инженеров в компании всегда больше, чем новичков, и это очень помогает экономить на тренинговых центрах.

Обучение в процессе работы

Опытным специалистам неинтересно заниматься рутиной – им нужны проекты, в которых можно было бы по максимуму проявить свои знания и умения. Поэтому простые операции мы поручаем новичкам – это позволяет им учиться непосредственно в ходе работы, в том числе и наблюдая за действиями профессионалов.

Экспертное мнение

Анна Шарыгина Независимый консультант, Харьков

Как добиться от стажировки выпускника максимального эффекта для компании? В первые две недели работы надо ежедневно беседовать не только с молодым сотрудником, но и с его наставником; с третьей недели и до конца стажировки (испытательного срока) такие беседы следует проводить еженедельно. Вопросы, которые нужно задавать стажеру и его наставнику, приведены в таблице. Проанализировав полученные ответы, Вы оцените настрой сотрудника на дальнейшую работу, его понимание сути своей деятельности и сможете вовремя перестать тратить на человека время и интеллектуальные ресурсы, если он не проявил себя должным образом.

В конце испытательного срока нужно отдельно побеседовать со стажером, чтобы внушить ему: с началом самостоятельной работы он несет всю ответственность за свои действия. На этой встрече следует задать такие вопросы:

  • Зачем Вам работать?
  • Интересно ли Вам и почему Вы хотите работать в этой должности и в нашей компании?
  • Что для Вас важно в работе?
  • Чего Вы ожидаете от компании?
  • Что Вы сами готовы сделать для предприятия?
  • Чего бы Вы хотели достичь через пять – семь лет?
  • Видите ли Вы для себя перспективы роста в нашей компании?
Наверняка некоторые из этих вопросов Вы или Ваш директор по персоналу задаете еще на собеседовании. Но, как правило, ответы, которые дает на них человек, не имеющий опыта, скорее напоминают романтические фантазии. А три месяца обучения, стажировки и работы дадут выпускнику возможность попробовать собственные силы, разобраться в своих желаниях и профессиональных интересах.
 

 Как из выпускников вузов вырастить нужных Вам специалистов

Рассказывает практик

Как выбрать подходящего Вам студента

Дмитрий Злобин Председатель комитета по кадровой политике Ассоциации российских банков, управляющий партнер компании «Джоб-Респект», Москва

Опираясь на собственный опыт работы со студентами, я разделяю их на три типа с точки зрения отношения к будущей профессии: «пассажиры», «фанаты» и «маскирующиеся». «Пассажиры» – не самые привлекательные сотрудники, а «фанатов» любой работодатель был бы рад видеть в штате предприятия. Но верно и то, что при выборе работника нужно учитывать профиль вакансии, поэтому далеко не всегда лучшим решением будет взять на работу «фаната». К тому же характеристика сегодняшнего студента как «пассажира» или «маскирующегося» – это не волчий билет: у такого молодого человека все может еще поменяться.

«Пассажиры» – наиболее многочисленная и наименее интересная для Вас категория. Это студенты, которые поступили в вузы, чтобы избежать армии или угодить родителям. Профессия, которую они осваивают, их не интересует. Как определить, что студент – «пассажир»? Очень просто. Оцените его успеваемость и задайте такие вопросы: какие профильные журналы Вы читаете? какие конференции по Вашей специальности проведены за последние полгода-год? какие профильные порталы, блоги и форумы Вы посещаете в Интернете? И «пассажиры» теряются – они не знают ответов на эти вопросы. Они случайно здесь оказались (в вузе, на стажировке у Вас в компании) и относятся к вузу, как пассажир к электричке: его дело зайти в вагон, сесть поудобнее, чтобы в ухо не дуло, и на следующей станции выйти.

«Фанаты» – прямая противоположность «пассажирам». К этой группе относится, как правило, не больше 10% от общего числа студентов. Эти люди уже с детства не видели себя ни в каком ином качестве, кроме как программистом, или художником, или музыкантом, или финансистом. Большинство таких ребят – представители трудовых династий. Если задать «фанату» вопрос о лучшем специалисте в его профессии, он замучает Вас своим ответом; Вы уже давно потеряете интерес к разговору, а он все еще будет рассказывать и рассказывать.

«Маскирующиеся» – нечто среднее между «пассажирами» и «фанатами». К этой категории относятся те, кто хоть и не интересуется выбранной профессией, но научился демонстрировать социально ожидаемое поведение. Эти студенты хотят получать определенную заработную плату, знают, какие вопросы могут задавать работодатели и как правильно на эти вопросы отвечать, умеют получить хорошую оценку на экзамене, изучив любой предмет (неважно какой – ведь профессия не интересна). Такие студенты, на мой взгляд, отличный вариант: они тщательно сделают то, что им поручат. Но намного лучше помочь им найти то, что их заинтересует, от чего у них загорятся глаза. В этом случае такому сотруднику просто цены не будет – ведь он не только с любовью станет выполнять работу, но и будет благодарен Вам за то, что Вы открыли ему новый интересный мир.

Материалы для скачивания:

План обучения продавца-флориста
Договор об обучении продавца-флориста

 
Документы любезно предоставлены Александром Лазаревым, Генеральным Директором транспортной компании Slon (Кострома), членом экспертного совета журнала «Генеральный Директор»


Справка


Вячеслав Тишин в 2002 году окончил факультет информатики Самарского государственного аэрокосмического университета им. академика С.П. Королева. Сейчас проходит обучение по программе MBA-Start. Стаж работы в сфере IT (в том числе в веб-индустрии) – 14 лет.

Анна Шарыгина имеет более чем 10-летний опыт работы в сфере HR. Специализация – построение с нуля систем управления персоналом на малых и средних предприятиях. В прошлом – директор по персоналу производственно-торговой фирмы, IT-компании. Сейчас руководит разработкой и запуском системы управления персоналом в многопрофильной организации.

«Тридит» (3DIT) 

Сфера деятельности: IT-решения, IT-аутсорсинг, создание 3D-презентаций, разработка и сопровождение сайтов, продажа и внедрение программных продуктов семейства Cortona3D Rapid, сопровождение программ «1С»

Форма организации: ООО

Месторасположение: Самара

Численность персонала: 30 (20 штатных, 10 внештатных)

Основные клиенты: компании «5-55», «Авиаагрегат», «Авиакор», «Волгатрансстрой», «Коммерсант-Волга», «Мотор» (НПО), «Спектр недвижимости», телерадиокомпания «Скат», Средневолжская сетевая компания, ассоциация предприятий безопасности «ЧК», баскетбольный клуб «Красные крылья», Самарский государственный университет путей сообщения (СамГУПС), Самарский областной фонд жилья и ипотеки (СОФЖИ), УВД г. Самары, Rodex Group

Маржинальный доход: около 9 млн руб. (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Хобби: современное искусство, 3D-дизайн, музыка, мини-гольф


Ассоциация российских банков

Сфера деятельности: защита интересов коммерческих банков и кредитных организаций

Форма организации: негосударственная некоммерческая организация

Месторасположение: Москва

Численность членов ассоциации: 704 (из них 531 – коммерческие организации)

«Джоб-Респект»

Сфера деятельности: интернет-рекрутинг для компаний банковской сферы, автомобильной отрасли, сегмента FMCG

Форма организации: ЗАО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 15

Стаж управляющего партнера в должности: с 2009 года (с момента основания компании)

Участие управляющего партнера в бизнесе: владелец


Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль