Как не дать развалить бизнес изнутри

4087
Как не дать развалить бизнес изнутри

Фото: P5Media/Flickr

Андрей Гусев, Консультант по корпоративному управлению и организационному развитию, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как сохранить предприятие при выводе 90% активов
  • Что делать, если руководство компании решило уволиться всем составом
  • Как управляющему заставить акционеров прислушиваться к себе
  • Как бороться с низкой исполнительской дисциплиной первых лиц
  • Как мировой кризис может помочь в решении управленческих проблем
 

Конфликт интересов между собственниками компании или между акционерами и топ-менеджерами – одна из самых частых причин закрытия бизнеса или его непродуктивности. За годы работы на руководящих должностях мне не раз случалось быть непосредственно вовлеченным в такие ситуации. Расскажу о нескольких из них и о том, как нам в каждом случае удавалось оптимальным образом разрешить конфликт.

Как сохранить бизнес при выводе 90% активов


Компания

Специфика деятельности – дистрибуция компьютерной техники, интеграция информационных технологий, сопутствующий сервис. Лидер в своей нише; владелец известной торговой марки. В течение трех последних лет – стабильный рост выручки, более высокий, чем в среднем по рынку.

Проблема

Часть акционеров компании, совокупная доля которых значительно превышала контрольный пакет, объявила о выходе из бизнеса. По сути это означало закрытие предприятия. Причинами были названы рост конкуренции, снижение маржи, постоянные трудности с таможней и налоговой службой.

Что мешало приступить к ликвидации после решения большинства?

Во-первых, не все акционеры соглашались на закрытие компании. Например, один из них одновременно был поставщиком предприятия и не хотел терять крупный канал сбыта своего оборудования. Другой (управляющий партнер, он же Генеральный Директор) потратил слишком много сил и здоровья, чтобы превратить планово-убыточную фирму в лидера рынка. Третий в качестве управляющего партнера возглавлял дочернюю компанию; о ее ликвидации речи не шло, но для него был важен прецедент.

Во-вторых, всех владельцев связывали документально закрепленные условия входа, выхода и оперативного ведения бизнеса – неофициальный учредительный договор. Среди прочего в нем было зафиксировано, какие решения управляющий партнер может принимать самостоятельно, какие принимаются простым большинством голосов, какие – квалифицированным большинством, а какие – единогласно. Закрытие компании, согласно условиям договора, допускалось только при единогласном решении собрания акционеров, а Генеральный Директор наотрез отказался заниматься ликвидацией, пригрозив увольнением (которое повлекло бы дополнительные сложности и крупную потерю денег).

Решение

«Как бы» ликвидировать компанию. Это означало, что Генеральный Директор в оговоренные сроки выводит зафиксированные на определенную дату активы. Для этого он собирает дебиторскую задолженность, распродает склад и основные средства и получает определенный процент от распродажи. Возврат дебиторской задолженности покрывает задолженность кредиторскую. Процент от распродажи склада и основных средств остается в компании на текущие затраты (зарплату сотрудникам, аренду и прочие условно-постоянные расходы).

Такой вариант был выгоден и акционерам (это лучше, чем рассчитываться по долгам предприятия и собирать деньги самим), и Генеральному Директору (сохранившему компанию). При этом некоторые акционеры согласились вложить часть вырученных средств в «ликвидированную» компанию.

Итог

Безусловно, вывод большей части активов не мог не сказаться на предприятии. Было уволено 50% сотрудников, сокращены офисные и складские площади, закрыты некоторые бизнес-направления, потеряны кредитные линии вендоров. Однако сохранились костяк компании и торговая марка, а значит – бизнес, приносящий прибыль и дивиденды.

Как поступить, если руководство компании намерено уволиться всем составом

Компания

Сфера деятельности – услуги предприятиям малого и среднего бизнеса. Обстоятельства сложились так, что ни один из трех акционеров не мог полноценно руководить компанией. Оперативное управление доверили начальнику подразделения, другу одного из акционеров. Задачей ему поставили сохранить бизнес, обеспечив показатели развития не ниже среднерыночных.

Проблема

Компания приносила хоть и небольшую, но прибыль. Акционеры решили, что пора ставить более амбициозные цели. А Генеральному Директору, чтобы вознаградить его за прежние заслуги и стимулировать к дальнейшей работе, предложили долю в бизнесе. Однако тот возразил, что исполнительная дирекция (он сам, а также коммерческий и финансовый директора) хочет получить половину компании – в противном случае все трое уволятся.

Идея выдвинуть такое требование исходила от коммерческого директора, человека жадного и склонного к интригам. Акционеры знали об этих качествах топ-менеджера, но, поскольку он был отличным профессионалом, закрывали на них глаза.

Решение

Первое, что сделали акционеры, – это провели переговоры не с исполнительной дирекцией в полном составе, а с каждым из ее членов лично. Для этого всем трем топ-менеджерам по отдельности был задан вопрос: «Имеет ли смысл вести переговоры с Вами лично или Ваше решение целиком зависит от мнения других директоров?». Каждый директор, включая коммерческого, ответил: «Да, имеет смысл. Нет, решать буду сам».

Далее Генеральному Директору и финансовому директору сообщили, что в ближайшее время коммерческий директор будет уволен, и предложили выбор: уйти за ним следом или дождаться, что акционеры решат на их счет, намекнув, что решение может оказаться для топ-менеджеров благоприятным. На раздумья – ночь.

В тот же день коммерческому директору было объявлено об увольнении с выплатой оговоренной для такого случая компенсации.

Генеральный Директор и финансовый директор изъявили желание остаться.

Итог

Генеральный Директор и финансовый директор остались в компании на своих должностях, приняв условия, предложенные акционерами. В штатном расписании появилась новая должность – председатель совета директоров. К числу его задач были отнесены представление интересов акционеров и решение вопросов стратегического развития компании.

Как управляющему заставить акционеров услышать себя

Компания

Управляющая компания, руководящая деятельностью нескольких малых и средних предприятий с общим составом акционеров.

Проблема

Имелись вопросы, относившиеся к исключительной компетенции акционерного собрания, которые управляющий был не вправе решать единолично. На урегулирование некоторых из них отводилось ограниченное время. Однако добиться оперативных ответов акционеров (а тем более устроить внеочередное акционерное собрание) и быстро прийти к консолидированному решению управляющему было очень трудно. Причин несколько:

  • загруженность акционеров проблемами собственных проектов;
  • местопребывание акционеров (один ведет бизнес в Сингапуре и большую часть времени находится там, двое живут в Москве, двое – в США);
  • привычка возлагать решение проблем на управляющего.
 

Сначала управляющий использовал самый оперативный способ связи – по телефону. Но у этого способа был ряд недостатков: наличие разницы во времени, необходимость длинной цепочки звонков для принятия решения (первый заход – изложить суть проблемы и свои предложения, второй – выслушать мнения акционеров, третий – выдвинуть предложение с учетом собранных мнений, четвертый – получить одобрение), большая вероятность недоразумений («Я не это имел в виду», «Я Вас не так понял»). В результате, например, компания не смогла нанять топ-менеджера, который запрашивал зарплату выше утвержденной акционерами, однако, по мнению управляющего, мог обеспечить доход, сторицей окупивший бы дополнительные затраты. Кандидат даже был готов немного поступиться компенсационным пакетом, но ожидать решения две недели он отказался. В другой раз предприятие так и не сумело принять решение о перераспределении статей расходного бюджета для приобретения небольшого перспективного бизнеса.

Таким образом, упускалась возможная прибыль и страдала репутация компании.

Решение

Управляющий начал с себя – всю информацию (суть проблемы, вопросы, варианты решения) он стал направлять акционерам по электронной почте. Общение по почте, быстро ставшее нормой, значительно сократило сроки выработки и принятия решений.

Второе, что сделал управляющий, – это предложил регламент заочного принятия решений по вопросам, входящим в исключительную компетенцию собрания акционеров. Вот положения регламента:

  1. В случае объективной невозможности проголосовать акционер заранее объявляет доверенное лицо (из числа акционеров), которому отдает свой голос.
  2. Отсутствие ответа в назначенные сроки считается согласием с мнением большинства.
  3. Голосование производится по электронной почте и только при отсутствии доступа к ней – по телефону.
  4. Все предложения по существу вопроса принимаются только в письменной форме.

Итог

Акционеры настолько привыкли к новым правилам, что после смены управляющего уже не могли оценить проблему и принять решение, не имея перед глазами текста, описывающего суть вопроса.

Как дисциплинировать топ-менеджеров

Компания

Предприятие среднего размера, специализирующееся на услугах в сфере информационных технологий. Акционеры продали контрольный пакет компании стратегическому инвестору.

Проблема

После прихода инвестора, с одной стороны, выручка уже через два года выросла почти втрое, а компания, по рейтингам ведущих бизнес-изданий, вошла в число 50 лидеров рынка. С другой стороны, возросли требования к качеству и прозрачности менеджмента и появились новые управленческие задачи. А это повлекло ряд сложностей.

Во-первых, с составлением бюджетов подразделений. Раньше этой работой занимался Генеральный Директор при участии коммерческого и финансового директоров. Теперь, после увеличения числа департаментов и с учетом требований стандартов управления, руководители подразделений должны были самостоятельно составлять бюджеты, планы развития, обоснования расходов. Проблема заключалась в том, что эти документы подготавливались либо в последний момент, либо вообще с опозданием.

Во-вторых, с бизнес-планами. Директора департаментов, ответственных за те или иные направления, обсуждали множество идей и планов развития. Но изложить это в письменном виде, а тем более представить математическое обоснование им не удавалось. Выходило так, что акционеры были готовы выделить средства для реализации многих идей, но директора не могли получить эти деньги из-за отсутствия обоснования затрат.

В-третьих, с советом директоров. Сначала члены совета и вовсе отказывались собираться каждую неделю, оправдывая это необходимостью не разговаривать, а работать. Тем не менее регулярно проводить собрания все-таки стали, однако каждый раз на повестку выносились одни и те же вопросы, решения по которым так и не принимались. Кроме того, директора могли тратить время на обсуждение, например, численности и зарплат уборщиц.

Были и другие сложности – например со сроками сдачи и качеством финансовой отчетности, низкой управленческой дисциплиной, дублированием функций департаментов.

Решение

Сотрудникам подразделений, чьи руководители не представляли бюджет или другую отчетность вовремя, зарплата задерживалась или выплачивалась частично. Это было результативнее, чем увольнение.

Для уникальных, ключевых руководителей, не желавших заниматься составлением документов, наняли ассистентов. Деньги на их зарплату тратились небольшие, а польза была очевидна. С другими главами департаментов пришлось расстаться. Таким образом предприятие избавилось от недостаточно ценных работников; прочие же сотрудники получили наглядный урок.

В компании начали протоколировать каждое собрание, а также устанавливать твердые сроки реализации решений и назначать ответственных за их выполнение. Этот шаг позволил выявить систематическое повторение рассматриваемых проблем, низкую управленческую дисциплину (несоблюдение сроков исполнения решений) и обсуждение лишних вопросов. Кроме того, как только руководители увидели, что решения не только принимаются, но и выполняются, они сами начали выдвигать предложения по улучшению взаимодействия подразделений и совершенствованию работы компании в целом.

Чтобы избавиться от регулярных нелепых ошибок в отчетности финансового департамента (и других департаментов тоже), администрация объявила, что ни Генеральный Директор, ни представитель акционеров больше не будут вычитывать и исправлять отчеты, а сразу станут пересылать их акционерам. Это было неправдой, но эффект дало.

Итог

Постепенно новые правила работы вошли в привычку, став корпоративной нормой. Недавние нарушители активно использовали приобретенные навыки как внутри своих подразделений, так и при общении со смежными департаментами. При этом удалось избежать излишней бюрократизации взаимоотношений, сохранив гибкость и демократичность управления.

Как мировой кризис может поспособствовать решению управленческих проблем

Компания

Рекламное агентство полного цикла. Входит в топ-10 своей отрасли. Основатели – несколько друзей, окончивших престижный технический вуз. Партнеры ввели в компании негласное правило: все вопросы, включая оперативные, решать коллегиально. Руководитель – президент – лицо агентства и главный продавец. Но фактически он – один из равноправных партнеров.

Проблема

Президента не устраивал целый ряд условий.

  • За работу с утра до ночи уже в течение 10 лет он получает зарплату, равную зарплатам партнеров, которые занимаются собственными проектами или ничем не занимаются.
  • Бизнес существенно вырос, появилось много новых задач, и заниматься каждой из них приходится президенту.
  • Никакое решение не может быть принято без одобрения партнеров.
  • Вся прибыль распределяется на дивиденды, тогда как часть ее могла бы быть вложена в развитие компании.
 

При этом у президента не хватало авторитета и аргументов, чтобы убедить совет партнеров принять нужные ему управленческие решения. Пригласить же консультантов со стороны ему не давали.

Решение

Кардинальные изменения в бизнесе и в управлении компанией спровоцировал экономический кризис. Сначала отменили зарплаты приятелям-партнерам. Затем было решено, что зарплата будет выплачиваться, только если партнеры возьмут на себя ряд управленческих функций. Далее на неопределенный срок наложили вето на выплату дивидендов – прибыль было решено оставлять в обороте компании в качестве резерва.

Итог

После принятия этих решений компания приобрела четкую структуру и позже была преобразована в холдинг, объединяющий несколько самостоятельных подразделений. Президент остался главой группы компаний и занимался теперь исключительно стратегическими вопросами и выполнением представительских функций.

От автора

О чем эти заметки? Я описываю случаи из реальной управленческой практики. И рассказываю о способах устранить проблемы. У каждого топ-менеджера – свой опыт разрешения кризисных ситуаций. Но, возможно, кому-то рассказанные мной истории покажутся знакомыми. А кому-то – пригодятся в работе.

Справка


Андрей Гусев окончил Московский энергетический институт. Имеет 20-летний опыт работы на управленческих должностях. Возглавлял управляющую компанию, руководившую деятельностью около 10 предприятий разного масштаба и специализации, от стартапов до устойчиво растущих фирм. Сейчас оказывает практическую помощь собственникам компаний в построении систем корпоративного управления и стратегического развития.

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль