Как добиться, чтобы Ваши сотрудники делились опытом с коллегами

3127
Как добиться, чтобы Ваши сотрудники делились опытом с коллегами

Фото: Sasha Tivanov/Flickr

Виктор Нечипоренко, Генеральный Директор информационной службы «Красный телефон», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как убедить сотрудника воспитывать себе преемника
  • Как быть, если работник много знает, но не умеет доходчиво изложить свои знания
  • Как сделать, чтобы сотрудники начали обучать новичков

Сотрудники могут использовать свои знания как конкурентное преимущество перед менее опытными или недавно работающими коллегами, т. е. как средство сохранить свое место в компании. Обладание ценными знаниями и опытом – прекрасная возможность для шантажа: подчиненные могут потребовать от Вас лучших условий, угрожая в противном случае уйти и унести с собой свои наработки (см. также: Кто чаще всего делится знаниями).


Вот почему важно, чтобы сотрудники компании делились знаниями с менее опытными коллегами. В этой статье я расскажу об известных мне способах добиться этого.

Кто чаще всего делится знаниями

Знания и профессиональные секреты, которыми не хочется делиться с коллегами, есть у 29% работающих. Скрыть знания чаще стремятся мужчины (33% против 23% женщин). При этом нежелание передавать свои наработки не зависит от возраста и уровня дохода.

Причины, по которым сотрудники отказываются делиться знаниями, разнообразием не отличаются: «Мне за это не платят», «Мне никто не помогал», «Коллеги выдадут мои идеи за свои и подсидят».

Однако тех, кто готов помогать менее опытным сотрудникам, больше – 47%. И, как показывают результаты опроса, чем богаче опыт, тем охотнее люди им делятся: среди работников старше 40 лет желающих передавать знания больше всего (53%).

Кстати, за пять лет существования журнала «Генеральный Директор» своими опытом и знаниями поделились с читателями уже 2266 глав предприятий (данные на декабрь 2010 года).

Подготовлено редакцией с использованием данных исследования, проведенного порталом SuperJob в июне 2010 года среди 1800 респондентов

1. Тренинги по частным вопросам

Выступая публично перед коллегами, сотрудник вряд ли ответит на какой-то вопрос: «Не скажу – это секрет». Поэтому очень полезно организовывать в компании небольшие собрания, на которых в течение 10–30 минут кто-то из специалистов рассказывает коллегам, как он решал ту или иную частную задачу.

Выступать каждый раз должны разные люди. При этом в качестве докладчика надо привлекать лишь тех, у кого есть знания и опыт, подтвержденные результатами работы. Поскольку в одном кратком выступлении изложить весь свой опыт невозможно, тему нужно выбирать очень узкую – исходя из того, какие проблемы сейчас особенно актуальны для компании. Определять самого компетентного в интересующем вопросе сотрудника и поручать ему подготовку доклада должны Вы – руководитель.

У нас в компании такие тренинги проводятся для подготовки сотрудников, организующих выставки. Обычно наше предприятие работает над несколькими проектами одновременно, поэтому мы регулярно устраиваем обмен опытом между группами, которые занимаются разными выставками: люди рассказывают о возникших трудностях и о том, как они их разрешили.

Бывает, что сотрудники обладают знаниями, но не умеют доходчиво их изложить – из-за неспособности формулировать свои мысли или из-за застенчивости. В таких случаях с докладом выступаю я сам. Сначала работник все рассказывает мне (это не публичное выступление, так что бояться нечего), я уточняю у него детали, а потом провожу тренинг. Коллега, о чьем опыте я рассказываю, обязательно при этом присутствует, чтобы при необходимости я мог у него что-то спросить, а он – меня поправить. Например, когда мы внедряли в компании информационную систему, мне пришлось самому обучать сотрудников работе с ней: программист был ужасно стеснителен. Я провел урок, а затем составил его подробный план, указав вопросы, которые нужно осветить. Дальше по этому плану другие сотрудники проводили такие же уроки, обучая новичков работать в системе.

Крупные организации нередко устраивают внутренние конференции, на которых топ-менеджеры из разных филиалов обмениваются опытом. Кроме того, большие компании проводят корпоративные турниры, определяя лучшего менеджера по продажам, лучшего переговорщика и т. д. На таких конкурсах оцениваются не результаты работы, а качество и скорость выполнения заданий непосредственно перед судьями и зрителями. Суть здесь в том, что разные люди выполняют одну и ту же задачу различными способами, разницу между которыми в реальных рабочих условиях уловить довольно сложно.

2. Индивидуальные мастер-классы

Допустим, один сотрудник очень хорошо знает Excel, а другой, хотя и работает с этой программой, плохо ориентируется в ее возможностях. В таком случае руководитель должен дать первому из работников поручение обучить менее опытного коллегу (Вам нужно не попросить, а именно поручить – это важно!). Обычно бывает достаточно провести один, максимум два небольших урока. Обязательно проверьте, каковы результаты обучения. Контроль с Вашей стороны не позволит сотрудникам халатно относиться к подобным поручениям.

3. Наставничество

Новичков полезно прикреплять к опытным сотрудникам, чтобы те ввели их в курс дела и помогли сформировать основные профессиональные навыки. Я уверен, что эта работа должна оплачиваться особо. Нельзя, чтобы опытные сотрудники, занимающие одинаковые должности, за одну и ту же зарплату выполняли разные объемы нагрузки. Кроме того, я бы не советовал прикреплять всех новичков к одному специалисту: есть риск, что он психологически устанет от дополнительных обязанностей.

Задача наставников сильно облегчается, если в компании есть информационный пакет для новичков (набор инструкций, регламентов, памяток, таблиц со справочными данными, перечней справочных ресурсов, ответов на часто задаваемые вопросы, сценариев решения типовых задач). Например, у нас в компании справочная информация есть практически на все случаи жизни. Приведу один из особенно ярких примеров. Принимаясь за любую работу, наш колл-центр составляет памятку, в которой содержится самая важная информация о проекте. Однажды в офисе отключилось электричество – соответственно, не было питания и у компьютеров. Но телефоны работали, клиенты продолжали звонить и задавать вопросы. И наши операторы сумели дать требовавшиеся ответы, поскольку у каждого перед глазами была распечатка памятки. Никто из клиентов даже не заподозрил, что мы работаем без компьютеров!

4. Назначение опытного сотрудника руководителем группы

Когда работник, обладающий ценными знаниями, становится руководителем, он вынужден передавать свои знания подчиненным. В противном случае ему не удастся выполнить задачу, которую Вы перед ним поставили. Опытному сотруднику можно поручить ведение какого-либо проекта или назначить ответственным за тот или иной процесс (например, сбор информации в единую базу данных).

Есть опасность, что знающий работник будет стремиться решать все задачи самостоятельно. У меня был такой случай. За интернет-проект отвечала сотрудница, которая не желала перепоручать свои функции кому бы то ни было. Даже когда появлялись смежные с другими сотрудниками задачи, она всегда говорила, что все сделает сама и помогать ей не нужно. Получалось, что, если она заболеет, уйдет в отпуск или уволится, наш интернет-проект умрет. Мне пришлось поставить сотрудницу в такие условия, когда она физически не успевала выполнять всю работу. Только после этого она согласилась взять еще одного человека в этот проект.

5. Мозговой штурм

Я собираю идеи следующим образом. Описываю проблему и предлагаю всем сотрудникам обдумать возможности ее решения. На совещании мы выслушиваем каждого и после обсуждения выбираем оптимальный вариант. Чтобы никто не отмалчивался и не говорил, что его идею уже высказали, я организую обсуждение по армейскому принципу «начинать с младшего». То есть первыми получают слово сотрудники с меньшим опытом, которые занимают низшие должности. Очевидно, что самые простые идеи предложат первые два-три участника совещания. Дальше будет все сложнее и сложнее. Но самые опытные работники не смогут, не потеряв лица, сказать: «У меня нет других идей». Им придется задействовать все свои знания и опыт, чтобы внести свежие предложения, причем качественно иного уровня, чем у остальных.

Над текущими вопросами работает не больше 15 человек. Если же задача очень сложная, можно предварительно разделить коллектив на группы по три-четыре сотрудника. Тогда обсуждения сначала пройдут в этих группах, а затем представители каждой из них изложат выработанные группами консолидированные решения на общем собрании.

6. Совместное участие в вебинарах

Сегодня проводится немало бесплатных вебинаров, так что от участия сотрудников в них компания не понесет никаких потерь. Зато получит очевидную пользу – в том числе и с точки зрения передачи опыта. Ведь как проходит вебинар? Несколько Ваших специалистов сидят вместе у одного монитора, задают докладчику вопросы и тут же обсуждают между собой конкретные нюансы проблемы. При этом тот из коллег, кто лучше разбирается в теме, часть вопросов объясняет сам, так что задавать их докладчику необходимости не возникает.

7. Ведение общей базы знаний

Любой сотрудник, побывавший на каком-либо мероприятии и узнавший что-то новое и полезное для предприятия, может добавить эту информацию в общую базу знаний. Например, у нас в компании каждый, кто посетил семинар, выставку или конференцию, готовит по итогам мероприятия доклад о том, что нового он узнал и что из этого мы могли бы использовать.

В процессе работы нашим сотрудникам нередко приходится проводить разные исследования, например выбирать самое подходящее оборудование для колл-центра, выставки или вебинара. С результатами таких исследований у нас принято знакомить весь коллектив, чтобы каждый, кто впоследствии будет работать над схожим проектом, мог воспользоваться наработками сотрудников.

8. Ведение базы полезных источников

Перечень полезных для работы сайтов и книг, статьи, информация о конкретных персонах и пр. должны быть доступны каждому сотруднику. Нужно практически ежедневно стимулировать подчиненных к пополнению этой базы. Допустим, сотрудник сдает Вам отчет о выполненном задании и Вы обнаруживаете там интересные сведения. Похвалите работника за то, что он разыскал такой полезный источник, и попросите внести его в общую базу. И коллективу обязательно скажите, кто нашел важный источник информации.

9. Горизонтальная ротация

Для малого предприятия это незаменимый прием, потому что функций всегда больше, чем сотрудников, и люди вынуждены в разных ситуациях заменять друг друга. В нашей компании внутренние перемещения – обычная практика, распространяющаяся на всех. Конечно, речь не о том, что надо постоянно перемещать сотрудников с одного участка на другой, – важно, чтобы каждый знал основные правила работы на смежных участках, главных контрагентов и пр.

В нашей компании вновь принятых сотрудников обычно направляют на участки с самой большой текучкой – скажем, операторами в колл-центр. Дав время освоиться, мы ненадолго переключаем новичка на другую работу – например, на сбор данных для отдела организации выставок. Еще через некоторое время поручаем ему выполнение других функций и т. д. Бывает, однако, что человек настолько хорошо работает на определенном участке, что мы его оттуда уже не переводим.

10. Внутренний маркетинг

Я советую проводить регулярные опросы сотрудников относительно возможностей развития компании. Например, можно поинтересоваться, какие проблемы и слабые звенья есть в том или ином процессе или чего не хватает работникам для профессионального развития. Если этого не делать, то хорошие идеи, которые есть практически у всех, остаются невысказанными. Ведь далеко не каждый может обратиться ко всей компании и сказать: «Послушайте меня, у меня есть такое предложение…».

Говорит Генеральный Директор

Александр Лазарев Генеральный Директор транспортной компании Slon, Кострома

В моей практике неоднократно возникали ситуации, когда требовалось обеспечить передачу знаний от опытных сотрудников новичкам. Расскажу об одной из них; я тогда занимался цветочным бизнесом. На первый взгляд кажется: что сложного в такой работе, как продажа цветов? Однако на деле цветы требуют особого ухода, и оформлять их нужно красиво.

Фактически продавец цветов – это четыре профессии в одной: флорист-дизайнер, продавец, товаровед и специалист по уходу за цветами. Ни в одном вузе, техникуме, училище такой профессии не учат. Поэтому мы принимали на работу любых соискателей – выпускников вузов, продавцов, учителей, агрономов, бухгалтеров…

Для обучения новичков мы практиковали наставничество. А чтобы передача знаний была быстрой качественной и эффективной, нами был подготовлен ряд документов, в том числе правил и инструкций. Вот что это за документы: анкета-заявление соискателя, инструкция по работе с товаром, инструкция по работе со срезанными цветами, инструкция по работе с горшечными растениями, должностная инструкция продавца-флориста, ученический договор, план обучения, форма приказа об итогах аттестации, заявление о приеме на работу, лист ознакомления с локальными нормативными документами, трудовой договор, договор об индивидуальной материальной ответственности, положение об аттестации.

На деле это означало следующее: новичок самостоятельно может (и должен) изучить всю необходимую теорию (содержание своих обязанностей и бизнес-процессы компании), а практические навыки он приобретает с помощью опытного наставника. Завершив обучение, новый сотрудник проходит аттестацию, по итогам которой ему присваивается разряд. Эта же аттестационная комиссия оценивает работу наставника, принимая решение о размере полагающейся ему премии. Замечу, что одним из показателей эффективности сотрудника было то, много ли новичков и насколько качественно он обучил за год.

Справка


Виктор Нечипоренко в 1977 году окончил технический факультет Высшей школы КГБ СССР по специальности «математик-аналитик», в 2006-м – факультет академических программ обучения Академии народного хозяйства при Правительстве РФ по специальности «консультант по управлению». До 1996 года занимался научно-исследовательской работой. 15 лет преподает на кафедре возрастной психологии Московского педагогического государственного университета. Любит животных; одно время держал дома четырех кошек, двух собак, белку, хомяков, морских свинок, рыбок.

«Красный телефон»

Сфера деятельности: организация колл-центров; информационное и регистрационное обслуживание выставок; маркетинговые исследования; проведение семинаров и тренингов по телефонному общению и продажам по телефону; консультации по организации колл-центров и маркетинговых служб, продвижению продукта

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 12

Количество проводимых выставок в год: 50–60

Стаж Генерального Директора в должности: с 1996 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Slon

Сфера деятельности: ремонт и обслуживание грузовиков и автоприцепов; внутрироссийские и международные перевозки

Форма организации: ОАО; входит в группу компаний «Дело»

Месторасположение: Кострома

Численность персонала: 90

Основные клиенты: компании «Костромамебель», «Кроностар», «Мотордеталь», «Фанплит»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль