text
Генеральный Директор

Как Ваши коллеги повышают эффективность труда своих работников

  • 15 ноября 2013
  • 2897
Как Ваши коллеги повышают эффективность труда своих работников

Фото: Hernani Larrea/Flickr


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Введение каких правил повысило эффективность сотрудников компании «Форест Лайн»
  • Как организовано соревнование между менеджерами фирмы «Очаково»
  • Почему в сетевом бизнесе нельзя обойтись без дорогих подарков продавцам: опыт страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь»
  • Как за 20 тыс. руб. в месяц руководство журнала «Банковское дело» добивается сплоченности коллектива

Каждая компания принимает свои меры для повышения эффективности сотрудников; выбор мер во многом определяется характером Генерального Директора. В этой статье опытом делятся пять руководителей, методы которых сильно различаются: кто-то делает сотрудникам дорогие подарки или устраивает танцевальные вечера, а кто-то вводит корпоративные правила либо организует профессиональные соревнования.

Опыт практика

В компании должны быть правила работы, понятные всем

Павел Кузьмин Генеральный Директор компании «Форест Лайн», Вологда

Всем известна поговорка «работа не волк – в лес не убежит». Ею руководствуются многие сотрудники – если, конечно, глава предприятия не даст им других установок.

Я у себя в компании как раз и ввел правила, полезные для дела, заставляющие людей ответственно относиться к работе, трудиться с большей самоотдачей, эффективнее. Например, одно из наших правил звучит так: «уперся – сообщи». Это значит, что, если работник при выполнении задания столкнулся с проблемой и никак не может разрешить ее самостоятельно, он должен немедленно прийти к своему начальнику и рассказать о трудностях. Раньше часто бывало, что, сотрудник, не найдя никакого выхода, просто переставал заниматься заданием. А руководители узнавали об этом уже очень поздно, когда исправить ситуацию было крайне сложно.

Другое наше правило – «к руководителю можно приходить только с решением». Это значит, что, прежде чем просить начальника решить проблему (с которой должен справиться сам сотрудник), нужно ответить себе на несколько вопросов. Во-первых, каковы варианты развития ситуации (как негативные, так и позитивные). Во-вторых, каковы возможные действия при том или ином варианте. В-третьих, каковы аргументы в пользу именно таких действий – эмоциональные ответы типа «я так думаю» не принимаются. Конечно, все предусмотреть невозможно, а ситуация меняется постоянно – но это не значит, что нужно перекладывать свои обязанности на плечи руководителя. Раз уж случилось так, что надо посоветоваться, детально изложите проблему и наметьте разные варианты ее решения.

Еще одно принятое в компании правило – «работа бывает сделанная и несделанная». То есть работу можно или сделать на 100%, или не сделать вовсе. Задание, выполненное на 99%, – это невыполненное задание. Часто, если смотреть со стороны, деятельность выглядит бурной и плодотворной: все бегают так, что аж пыль столбом стоит. А разобраться – и видно, что толку от этой беготни никакой – результата нет. Но сотрудники не согласны: «Ведь мы же работали!». А наше правило ставит все на свои места, внося требуемую ясность: если нет результата, то работа не сделана (см. также: Какие еще бывают правила).

Какие еще бывают правила

  • «Достаточно хорошо – это недостаточно хорошо». Иными словами, любая работа должна выполняться максимально качественно. Продукция компании, ее сервис, отношение к клиентам – все должно быть отличным.
  • «Переворачивай черепах». Это значит, что как только у клиента появляется любой вопрос или проблема, то все сотрудники, имеющие отношение к вопросу, должны совместными усилиями как можно быстрее решить возникшее затруднение.
  • «Позитивность или смерть!». Управляющий компанией, где введено это правило, даже в объявлениях о вакансиях пишет так: «Опыт не имеет значения. Позитивный взгляд на мир обязателен».
  • Не употреблять запрещенных фраз. Директор одной российской фирмы, чтобы бороться с отговорками сотрудников, составил список запрещенных на предприятии выражений. В список вошли, в частности, такие фразы: «Звонил, но не дозвонился», «Первый раз слышу», «Я хотел доложить, но Вас не было», «Искал, но не нашел», «Заходил, но Вас не было», «А мне никто не говорил», «А почему я?», «Я ему сказал, а он не сделал», «Не слышал», «Не знаю».

Подготовлено редакцией по материалам ответа на вопрос читателя «Мои подчиненные постоянно находят тысячи отговорок, если не выполнили какую-то работу. Как с этим бороться?» (ГД. 2010. №9. С.48) и книги Майка Микаловица «Стартап без бюджета» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011)

Опыт практика

Повысить производительность труда лучше всего поможет соревнование

Юрий Смирнов Генеральный Директор компании «Тренинговый центр Юрия Смирнова», Москва

До того как открыть тренинговый центр, я руководил отделом региональных продаж компании «Очаково». Тогда мне удалось добиться, чтобы региональные менеджеры во время командировок посещали в пять раз больше розничных точек, чем раньше (не 5, а как минимум 25; некоторым же удавалось обойти и больше 80 точек!). Каждый менеджер проводил в командировке три дня; за это время требовалось обойти розничные точки продаж, оценить выкладку товара и другие характеристики, опросить продавцов и управляющего магазином, а также встретиться с дистрибьютором, чтобы указать ему на имеющиеся проблемы с поставками и продвижением (это и была главная цель поездки). А чтобы как можно лучше аргументировать свою позицию в переговорах с дистрибьютором, нужно было обследовать как можно больше магазинов. Если же менеджер ограничивался лишь одним районом города, он не получал объективного представления о ходе дел.

Для начала я собрал свой коллектив, объяснил, почему думаю, что обследовать пять розничных точек за одну поездку – это мало, и спросил, какие показатели установили бы мои подчиненные, если бы сами были начальниками. Вопрос был провокационный: люди прекрасно понимали, что им самим предлагалось установить для себя план. Но я рассчитывал на самых опытных сотрудников, которые понимали, насколько важно собрать максимум информации, и без моих напоминаний обходили большое число точек (таких работников было всего несколько человек). Именно эти люди и ответили первыми, что, по их мнению, следует посетить как минимум 25 точек в разных районах города и области. На этой цифре мы после общего обсуждения и остановились. И теперь каждый работник после командировки выступал перед всей группой с отчетом – рассказывал, сколько точек обошел, какую собрал статистику, какие выявил проблемы и как прошли переговоры с дистрибьютором.

Отчеты я ввел с двумя целями. Во-первых, чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников – тогда люди, работающие с разными регионами, были бы готовы подменять друг друга. А во-вторых, чтобы устроить соревнование: если один работник каждый раз обходит по 35, 50 или 70 точек, а другой – по 25, то второму будет уже просто неловко перед коллегами и в дальнейшем он не станет лениться.

Безусловно, чтобы человек стал лучше работать, ощущения неловкости недостаточно. Нужна и финансовая мотивация. Поэтому мы увязали премию региональных менеджеров с объемом продаж в каждой из шести товарных групп (квас, табак, пиво и пр.). Для каждого сотрудника был подготовлен собственный план по каждой группе (потому что регионы продаж разные) и установлен плавающий процент премии в зависимости от выполнения, невыполнения или перевыполнения плана. А чтобы выполнить (или перевыполнить) план, менеджеру требовалось в том числе качественно собирать статистику в торговым точках.

Опыт практика

Продавцов надо поощрять дорогими подарками. Мы дарим поездки в другую страну

Зинаида Мякина Заместитель Генерального Директора, директор по продажам страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь», Москва

Для продавцов наша компания проводит ежегодный конкурс «Вокруг света». Конкурс длится весь год; за это время проходят две-три акции, и за победу в каждой приз – путешествие в одну из стран мира. Промежуточные результаты рассылаются по электронной почте, а в конце акции все с нетерпением ждут окончательных итогов, чтобы узнать имена счастливцев.

В мае 2010 года лучшие сотрудники отправились в Киев. В конце сентября победители летней акции традиционно едут на пивной фестиваль Oktoberfest в Мюнхен – причем вместе с Генеральным Директором. (Вероятно, кого-то удивит, что мы дарим поездку в обществе Генерального Директора. Но дело в том, что коллектив компании молодой – средний возраст сотрудников не превышает 30–35 лет, – а потому в совместном путешествии продавцы и глава фирмы общаются между собой без затруднений.) Те же, кто показал лучшие результаты осенью, получают в качестве приза путевку в жаркую страну – последний раз это была Шри-Ланка.

Целей у нашего конкурса две. Во-первых, он помогает повысить производительность труда наших продавцов – у них появляется стимул не просто выполнять, а перевыполнять план. Во-вторых, во время поездок в Мюнхен сотрудники компании встречаются с лучшими продавцами центрального офиса Allianz и обмениваются опытом, что, безусловно, идет нашим продавцам на пользу.

В конкурсе участвуют продавцы четырех категорий.

  1. Начальники отделов продаж. Для них ключевые показатели – перевыполнение плана и обеспечение заданных результатов по пролонгации имеющихся и заключению новых договоров (то есть количество продавцов с тремя продажами на определенную сумму в месяц).
  2. Финансовые советники. Их критерии эффективности – выполнение планов удержания портфеля.
  3. Руководители продающих подразделений (филиалов, агентств). Их показатель – также перевыполнение основных планов.
  4. Директора по развитию продаж.

Результаты сотрудников оцениваются ежемесячно подразделением мониторинга продаж.

Все расходы на путешествия мы, конечно, берем на себя. Например, при поездке в Мюнхен компания оплачивает перелеты сотрудников до Москвы и обратно (если победили продавцы из филиалов), полет в Мюнхен и обратно, проживание в отеле, экскурсионную программу и совместные обеды и ужины. Эти расходы – наши инвестиции в рост объемов продаж.

Желая получить такой ценный приз, все трудятся с огоньком, стремясь работать быстрее и качественнее. Результаты у нас отличные – за девять месяцев 2011 года прирост бизнеса составил 119% (этот показатель вдвое выше, чем в прошлом году).

Еще один положительный результат акции – удержание лучших сотрудников. Все продавцы, побеждавшие в 2009 и 2010 годах, продолжают работать у нас, причем на более высоких должностях: кто-то вырос до начальника отдела продаж, а кто-то – даже до руководителя структурного подразделения.

Помимо конкурса «Вокруг света», мы проводим и другие акции, направленные на материальную мотивацию продавцов. Например, для финансовых консультантов организован конкурс «Агент недели» (призы – книги по бизнесу для повышения профессионального уровня), для начальников отделов продаж, или НОПов, – «НОП месяца» (призы – тоже книги по бизнесу), для продающих подразделений – «Локальные бюджеты» (призы – кубок и бюджет на проведение командообразующего мероприятия в подразделении). А по итогам года среди самых успешных наших сотрудников разыгрывается автомобиль.

Опыт практика

Сотрудники будут работать эффективно, если дорожат хорошими отношениями с коллегами

Марина Нестеренко Генеральный Директор компании «Капитал-инфо», заместитель главного редактора журнала «Банковское дело», Москва

Журнал «Банковское дело», где я работаю, с 2009 года проводит в декабре Рождественский бал финансовой и политической элиты России. Кроме того, у нас есть и иные проекты – джазовые вечера, вечера танго и др. Сотрудники, которым поручены танцевальные проекты, непременно должны уметь хотя бы вальсировать. Однако рабочая обязанность со временем переросла в хобби – и теперь весь наш коллектив занимается танцами.

Казалось бы, как хобби влияет на эффективность труда? Я считаю, что связь очевидна, – поэтому компания и тратит деньги, ежемесячно оплачивая аренду зала для занятий (5000 руб.) и работу тренера (15 тыс. руб.). Больше того – поскольку занятия проходят два-три раза в неделю по утрам, мы сдвигаем начало рабочего дня на час вперед.

Какую пользу получает компания от того, что все сотрудники занимаются танцами?

  • Во-первых, занятия танцами прибавляют человеку уверенности в себе. Для нашей компании это качество очень важно. Танцы помогают исправить осанку и поднимают настроение – все это повышает самооценку человека, придавая ему уверенности и в жизни, и на работе.
  • Во-вторых, танцы – это тот же тимбилдинг. Причем, в отличие от других тимбилдинговых мероприятий, танцы воспринимаются лояльно; больше того – к ним относятся с энтузиазмом. Общие занятия сплачивают коллектив, и ситуация, когда один коллега спихивает вину за сорванные сроки на другого, становится невозможной. Теперь все друг другу помогают.
  • В-третьих, у нас практические нулевая текучка. А значит, мы не тратим время и деньги, чтобы подобрать новых специалистов и ввести их в курс дела. Работа налажена, все сотрудники обладают необходимой информацией и опытом. Кстати, танцами занимаются уже не только работники, но и члены их семей (два раза в месяц по выходным). Человек, у которого отличные отношения с коллегами, чье хобби поддерживает и оплачивает компания и который имеет возможность разделить свое увлечение с семьей, не променяет свое место работы на другое, пусть даже с более высокой зарплатой.
  • В-четвертых, мы решили сложную проблему ненормированного рабочего дня. Из-за такого графика у человека, как правило, возникают проблемы: семья не понимает, зачем работать в таком режиме, сотрудник нервничает, теряет внимательность и интерес к работе, начинает делать ошибки – и нервничает из-за этого еще больше. А занятия танцами вместе с семьей помогают – теперь мужья и жены лучше понимают, в чем состоит работа их супругов, и, когда мы до утра проводим бал, вопросов ни у кого не возникает.

Другие способы повысить эффективность труда работников

  • Завести «электронного заместителя». Очень многих руководителей волнует вопрос, как в их отсутствие работают подчиненные. Выяснить это поможет робот. Он способен самостоятельно передвигаться по офису и передавать запись со встроенной видеокамеры на удаленный компьютер. Сотрудники же в режиме реального времени видят на мониторе робота лицо своего начальника и слышат его голос.
  • Создать корпоративную соцсеть. Офисы компании Procter & Gamble находятся более чем в 160 странах, общая численность работников – около 140 тыс. человек. Компания создала специальную корпоративную платформу PeopleConnect для обмена сообщениями, видео и документами, посчитав, что имеющиеся средства (электронная почта, корпоративный портал и интернет-мессенджеры) недостаточно эффективны. Эта платформа помогла сотрудникам решать вопросы быстрее.
  • Повысить зарплату руководителям, которых любят подчиненные. Фирма Japan General Estate Co. пообещала увеличить зарплату на 300 тыс. иен тем начальникам, которые установят хорошие взаимоотношения с сотрудниками.
  • Поощрять за решение проблем. Компания Recruit Agent выплачивает премию 2500 долл. США за решение сложной или важной задачи, работа над которой не входила в должностные обязанности сотрудника.
  • Исполнять мечты сотрудников. В страховой компании D.P. Mann каждый сотрудник раз в год имеет право реализовать любую свою мечту за счет компании, если докажет, что это поможет ему в работе. Например, один из сотрудников смог таким образом отучиться в театральной школе, а другой – подняться на Килиманджаро.
  • Нанять директора по развлечениям. В одном из подразделений корпорации Cognex есть должность директора по развлечениям, в обязанности которого входит организация досуговых мероприятий для почти 300 сотрудников, проводящих на работе больше 12 часов. Так компания вносит элемент праздника в повседневную работу.
  • Предоставлять творческие отпуска. Издательство Random House дает сотрудникам, отработавшим здесь более 10 лет, право уйти в оплачиваемый творческий отпуск на несколько месяцев. Подобное правило действует и в американском журнале Newsweek: специалисты, проработавшие больше 15 лет, могут на полгода уйти в отпуск, причем им в это время выплачивается 50% зарплаты. Во время отдыха работники обдумывают нестандартные идеи, а по возвращении из отпуска приступают к их реализации.
  • Выделять сотрудникам время для решения бытовых и личных проблем. Компания Hime & Co., чтобы сотрудники не отвлекались от решения рабочих вопросов, разрешает брать полдня отгула во время распродаж, и один полный день, если человек расстался со своей половиной.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Справка


«Форест Лайн»

Сфера деятельности: проектирование и постройка домов из клееного бруса (елового, соснового, лиственничного, кедрового)

Форма организации: ЗАО

Территория: производство – в Вологде; представительства – в Москве, Мурманске, Подольске (Московская область) и Ярославле

Численность персонала: 81

Количество ежегодно производимых комплектов домов: 48

Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

«Тренинговый центр Юрия Смирнова»

Сфера деятельности: проведение тренингов по продажам, переговорам и тренингов для личностного роста

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 8

Число ежегодно проводимых тренингов: 50 (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года

«Allianz РОСНО Жизнь»

Сфера деятельности: страхование

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве; филиалы – в Санкт-Петербурге, Иркутске, Казани, Нижнем Новгороде, Тюмени, Челябинске

Численность персонала: в штате – более 300

Прирост бизнеса за январь – сентябрь 2011 года: 119%

«Капитал-инфо»

Сфера деятельности: издательская деятельность, проведение конкурсов и других мероприятий

Форма организации: ООО; входит в медиагруппу «Агентство «Информбанк»

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 35

Годовой оборот: 15 млн руб. (в 2010 году)

Основные проекты: журнал «Банковское дело», ежегодная премия «Банковское дело», Рождественский бал финансовой и политической элиты России, караоке-конкурс «Банковский граммофон», танцевальный конкурс «Хрустальная туфелька»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Простите, что прерываем Ваше чтение

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Присоединяйтесь! Более 10 000 Ваших коллег уже здесь
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Простите, что прерываем Вас...

Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы. Это займет всего 2 минуты.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и скачать все файлы бесплатно
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подтвердите свободный доступ и получите все права пользователя Школы генерального директора.

Доступ открыт только для Вас и его нужно активировать именно сегодня, иначе он сгорит.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.