Как Ваши коллеги повышают эффективность труда своих работников

2861
Как Ваши коллеги повышают эффективность труда своих работников

Фото: Hernani Larrea/Flickr


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Введение каких правил повысило эффективность сотрудников компании «Форест Лайн»
  • Как организовано соревнование между менеджерами фирмы «Очаково»
  • Почему в сетевом бизнесе нельзя обойтись без дорогих подарков продавцам: опыт страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь»
  • Как за 20 тыс. руб. в месяц руководство журнала «Банковское дело» добивается сплоченности коллектива

Каждая компания принимает свои меры для повышения эффективности сотрудников; выбор мер во многом определяется характером Генерального Директора. В этой статье опытом делятся пять руководителей, методы которых сильно различаются: кто-то делает сотрудникам дорогие подарки или устраивает танцевальные вечера, а кто-то вводит корпоративные правила либо организует профессиональные соревнования.

Опыт практика

В компании должны быть правила работы, понятные всем

Павел Кузьмин Генеральный Директор компании «Форест Лайн», Вологда

Всем известна поговорка «работа не волк – в лес не убежит». Ею руководствуются многие сотрудники – если, конечно, глава предприятия не даст им других установок.

Я у себя в компании как раз и ввел правила, полезные для дела, заставляющие людей ответственно относиться к работе, трудиться с большей самоотдачей, эффективнее. Например, одно из наших правил звучит так: «уперся – сообщи». Это значит, что, если работник при выполнении задания столкнулся с проблемой и никак не может разрешить ее самостоятельно, он должен немедленно прийти к своему начальнику и рассказать о трудностях. Раньше часто бывало, что, сотрудник, не найдя никакого выхода, просто переставал заниматься заданием. А руководители узнавали об этом уже очень поздно, когда исправить ситуацию было крайне сложно.

Другое наше правило – «к руководителю можно приходить только с решением». Это значит, что, прежде чем просить начальника решить проблему (с которой должен справиться сам сотрудник), нужно ответить себе на несколько вопросов. Во-первых, каковы варианты развития ситуации (как негативные, так и позитивные). Во-вторых, каковы возможные действия при том или ином варианте. В-третьих, каковы аргументы в пользу именно таких действий – эмоциональные ответы типа «я так думаю» не принимаются. Конечно, все предусмотреть невозможно, а ситуация меняется постоянно – но это не значит, что нужно перекладывать свои обязанности на плечи руководителя. Раз уж случилось так, что надо посоветоваться, детально изложите проблему и наметьте разные варианты ее решения.

Еще одно принятое в компании правило – «работа бывает сделанная и несделанная». То есть работу можно или сделать на 100%, или не сделать вовсе. Задание, выполненное на 99%, – это невыполненное задание. Часто, если смотреть со стороны, деятельность выглядит бурной и плодотворной: все бегают так, что аж пыль столбом стоит. А разобраться – и видно, что толку от этой беготни никакой – результата нет. Но сотрудники не согласны: «Ведь мы же работали!». А наше правило ставит все на свои места, внося требуемую ясность: если нет результата, то работа не сделана (см. также: Какие еще бывают правила).

Какие еще бывают правила

  • «Достаточно хорошо – это недостаточно хорошо». Иными словами, любая работа должна выполняться максимально качественно. Продукция компании, ее сервис, отношение к клиентам – все должно быть отличным.
  • «Переворачивай черепах». Это значит, что как только у клиента появляется любой вопрос или проблема, то все сотрудники, имеющие отношение к вопросу, должны совместными усилиями как можно быстрее решить возникшее затруднение.
  • «Позитивность или смерть!». Управляющий компанией, где введено это правило, даже в объявлениях о вакансиях пишет так: «Опыт не имеет значения. Позитивный взгляд на мир обязателен».
  • Не употреблять запрещенных фраз. Директор одной российской фирмы, чтобы бороться с отговорками сотрудников, составил список запрещенных на предприятии выражений. В список вошли, в частности, такие фразы: «Звонил, но не дозвонился», «Первый раз слышу», «Я хотел доложить, но Вас не было», «Искал, но не нашел», «Заходил, но Вас не было», «А мне никто не говорил», «А почему я?», «Я ему сказал, а он не сделал», «Не слышал», «Не знаю».

Подготовлено редакцией по материалам ответа на вопрос читателя «Мои подчиненные постоянно находят тысячи отговорок, если не выполнили какую-то работу. Как с этим бороться?» (ГД. 2010. №9. С.48) и книги Майка Микаловица «Стартап без бюджета» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011)

Опыт практика

Повысить производительность труда лучше всего поможет соревнование

Юрий Смирнов Генеральный Директор компании «Тренинговый центр Юрия Смирнова», Москва

До того как открыть тренинговый центр, я руководил отделом региональных продаж компании «Очаково». Тогда мне удалось добиться, чтобы региональные менеджеры во время командировок посещали в пять раз больше розничных точек, чем раньше (не 5, а как минимум 25; некоторым же удавалось обойти и больше 80 точек!). Каждый менеджер проводил в командировке три дня; за это время требовалось обойти розничные точки продаж, оценить выкладку товара и другие характеристики, опросить продавцов и управляющего магазином, а также встретиться с дистрибьютором, чтобы указать ему на имеющиеся проблемы с поставками и продвижением (это и была главная цель поездки). А чтобы как можно лучше аргументировать свою позицию в переговорах с дистрибьютором, нужно было обследовать как можно больше магазинов. Если же менеджер ограничивался лишь одним районом города, он не получал объективного представления о ходе дел.

Для начала я собрал свой коллектив, объяснил, почему думаю, что обследовать пять розничных точек за одну поездку – это мало, и спросил, какие показатели установили бы мои подчиненные, если бы сами были начальниками. Вопрос был провокационный: люди прекрасно понимали, что им самим предлагалось установить для себя план. Но я рассчитывал на самых опытных сотрудников, которые понимали, насколько важно собрать максимум информации, и без моих напоминаний обходили большое число точек (таких работников было всего несколько человек). Именно эти люди и ответили первыми, что, по их мнению, следует посетить как минимум 25 точек в разных районах города и области. На этой цифре мы после общего обсуждения и остановились. И теперь каждый работник после командировки выступал перед всей группой с отчетом – рассказывал, сколько точек обошел, какую собрал статистику, какие выявил проблемы и как прошли переговоры с дистрибьютором.

Отчеты я ввел с двумя целями. Во-первых, чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников – тогда люди, работающие с разными регионами, были бы готовы подменять друг друга. А во-вторых, чтобы устроить соревнование: если один работник каждый раз обходит по 35, 50 или 70 точек, а другой – по 25, то второму будет уже просто неловко перед коллегами и в дальнейшем он не станет лениться.

Безусловно, чтобы человек стал лучше работать, ощущения неловкости недостаточно. Нужна и финансовая мотивация. Поэтому мы увязали премию региональных менеджеров с объемом продаж в каждой из шести товарных групп (квас, табак, пиво и пр.). Для каждого сотрудника был подготовлен собственный план по каждой группе (потому что регионы продаж разные) и установлен плавающий процент премии в зависимости от выполнения, невыполнения или перевыполнения плана. А чтобы выполнить (или перевыполнить) план, менеджеру требовалось в том числе качественно собирать статистику в торговым точках.

Опыт практика

Продавцов надо поощрять дорогими подарками. Мы дарим поездки в другую страну

Зинаида Мякина Заместитель Генерального Директора, директор по продажам страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь», Москва

Для продавцов наша компания проводит ежегодный конкурс «Вокруг света». Конкурс длится весь год; за это время проходят две-три акции, и за победу в каждой приз – путешествие в одну из стран мира. Промежуточные результаты рассылаются по электронной почте, а в конце акции все с нетерпением ждут окончательных итогов, чтобы узнать имена счастливцев.

В мае 2010 года лучшие сотрудники отправились в Киев. В конце сентября победители летней акции традиционно едут на пивной фестиваль Oktoberfest в Мюнхен – причем вместе с Генеральным Директором. (Вероятно, кого-то удивит, что мы дарим поездку в обществе Генерального Директора. Но дело в том, что коллектив компании молодой – средний возраст сотрудников не превышает 30–35 лет, – а потому в совместном путешествии продавцы и глава фирмы общаются между собой без затруднений.) Те же, кто показал лучшие результаты осенью, получают в качестве приза путевку в жаркую страну – последний раз это была Шри-Ланка.

Целей у нашего конкурса две. Во-первых, он помогает повысить производительность труда наших продавцов – у них появляется стимул не просто выполнять, а перевыполнять план. Во-вторых, во время поездок в Мюнхен сотрудники компании встречаются с лучшими продавцами центрального офиса Allianz и обмениваются опытом, что, безусловно, идет нашим продавцам на пользу.

В конкурсе участвуют продавцы четырех категорий.

  1. Начальники отделов продаж. Для них ключевые показатели – перевыполнение плана и обеспечение заданных результатов по пролонгации имеющихся и заключению новых договоров (то есть количество продавцов с тремя продажами на определенную сумму в месяц).
  2. Финансовые советники. Их критерии эффективности – выполнение планов удержания портфеля.
  3. Руководители продающих подразделений (филиалов, агентств). Их показатель – также перевыполнение основных планов.
  4. Директора по развитию продаж.

Результаты сотрудников оцениваются ежемесячно подразделением мониторинга продаж.

Все расходы на путешествия мы, конечно, берем на себя. Например, при поездке в Мюнхен компания оплачивает перелеты сотрудников до Москвы и обратно (если победили продавцы из филиалов), полет в Мюнхен и обратно, проживание в отеле, экскурсионную программу и совместные обеды и ужины. Эти расходы – наши инвестиции в рост объемов продаж.

Желая получить такой ценный приз, все трудятся с огоньком, стремясь работать быстрее и качественнее. Результаты у нас отличные – за девять месяцев 2011 года прирост бизнеса составил 119% (этот показатель вдвое выше, чем в прошлом году).

Еще один положительный результат акции – удержание лучших сотрудников. Все продавцы, побеждавшие в 2009 и 2010 годах, продолжают работать у нас, причем на более высоких должностях: кто-то вырос до начальника отдела продаж, а кто-то – даже до руководителя структурного подразделения.

Помимо конкурса «Вокруг света», мы проводим и другие акции, направленные на материальную мотивацию продавцов. Например, для финансовых консультантов организован конкурс «Агент недели» (призы – книги по бизнесу для повышения профессионального уровня), для начальников отделов продаж, или НОПов, – «НОП месяца» (призы – тоже книги по бизнесу), для продающих подразделений – «Локальные бюджеты» (призы – кубок и бюджет на проведение командообразующего мероприятия в подразделении). А по итогам года среди самых успешных наших сотрудников разыгрывается автомобиль.

Опыт практика

Сотрудники будут работать эффективно, если дорожат хорошими отношениями с коллегами

Марина Нестеренко Генеральный Директор компании «Капитал-инфо», заместитель главного редактора журнала «Банковское дело», Москва

Журнал «Банковское дело», где я работаю, с 2009 года проводит в декабре Рождественский бал финансовой и политической элиты России. Кроме того, у нас есть и иные проекты – джазовые вечера, вечера танго и др. Сотрудники, которым поручены танцевальные проекты, непременно должны уметь хотя бы вальсировать. Однако рабочая обязанность со временем переросла в хобби – и теперь весь наш коллектив занимается танцами.

Казалось бы, как хобби влияет на эффективность труда? Я считаю, что связь очевидна, – поэтому компания и тратит деньги, ежемесячно оплачивая аренду зала для занятий (5000 руб.) и работу тренера (15 тыс. руб.). Больше того – поскольку занятия проходят два-три раза в неделю по утрам, мы сдвигаем начало рабочего дня на час вперед.

Какую пользу получает компания от того, что все сотрудники занимаются танцами?

  • Во-первых, занятия танцами прибавляют человеку уверенности в себе. Для нашей компании это качество очень важно. Танцы помогают исправить осанку и поднимают настроение – все это повышает самооценку человека, придавая ему уверенности и в жизни, и на работе.
  • Во-вторых, танцы – это тот же тимбилдинг. Причем, в отличие от других тимбилдинговых мероприятий, танцы воспринимаются лояльно; больше того – к ним относятся с энтузиазмом. Общие занятия сплачивают коллектив, и ситуация, когда один коллега спихивает вину за сорванные сроки на другого, становится невозможной. Теперь все друг другу помогают.
  • В-третьих, у нас практические нулевая текучка. А значит, мы не тратим время и деньги, чтобы подобрать новых специалистов и ввести их в курс дела. Работа налажена, все сотрудники обладают необходимой информацией и опытом. Кстати, танцами занимаются уже не только работники, но и члены их семей (два раза в месяц по выходным). Человек, у которого отличные отношения с коллегами, чье хобби поддерживает и оплачивает компания и который имеет возможность разделить свое увлечение с семьей, не променяет свое место работы на другое, пусть даже с более высокой зарплатой.
  • В-четвертых, мы решили сложную проблему ненормированного рабочего дня. Из-за такого графика у человека, как правило, возникают проблемы: семья не понимает, зачем работать в таком режиме, сотрудник нервничает, теряет внимательность и интерес к работе, начинает делать ошибки – и нервничает из-за этого еще больше. А занятия танцами вместе с семьей помогают – теперь мужья и жены лучше понимают, в чем состоит работа их супругов, и, когда мы до утра проводим бал, вопросов ни у кого не возникает.

Другие способы повысить эффективность труда работников

  • Завести «электронного заместителя». Очень многих руководителей волнует вопрос, как в их отсутствие работают подчиненные. Выяснить это поможет робот. Он способен самостоятельно передвигаться по офису и передавать запись со встроенной видеокамеры на удаленный компьютер. Сотрудники же в режиме реального времени видят на мониторе робота лицо своего начальника и слышат его голос.
  • Создать корпоративную соцсеть. Офисы компании Procter & Gamble находятся более чем в 160 странах, общая численность работников – около 140 тыс. человек. Компания создала специальную корпоративную платформу PeopleConnect для обмена сообщениями, видео и документами, посчитав, что имеющиеся средства (электронная почта, корпоративный портал и интернет-мессенджеры) недостаточно эффективны. Эта платформа помогла сотрудникам решать вопросы быстрее.
  • Повысить зарплату руководителям, которых любят подчиненные. Фирма Japan General Estate Co. пообещала увеличить зарплату на 300 тыс. иен тем начальникам, которые установят хорошие взаимоотношения с сотрудниками.
  • Поощрять за решение проблем. Компания Recruit Agent выплачивает премию 2500 долл. США за решение сложной или важной задачи, работа над которой не входила в должностные обязанности сотрудника.
  • Исполнять мечты сотрудников. В страховой компании D.P. Mann каждый сотрудник раз в год имеет право реализовать любую свою мечту за счет компании, если докажет, что это поможет ему в работе. Например, один из сотрудников смог таким образом отучиться в театральной школе, а другой – подняться на Килиманджаро.
  • Нанять директора по развлечениям. В одном из подразделений корпорации Cognex есть должность директора по развлечениям, в обязанности которого входит организация досуговых мероприятий для почти 300 сотрудников, проводящих на работе больше 12 часов. Так компания вносит элемент праздника в повседневную работу.
  • Предоставлять творческие отпуска. Издательство Random House дает сотрудникам, отработавшим здесь более 10 лет, право уйти в оплачиваемый творческий отпуск на несколько месяцев. Подобное правило действует и в американском журнале Newsweek: специалисты, проработавшие больше 15 лет, могут на полгода уйти в отпуск, причем им в это время выплачивается 50% зарплаты. Во время отдыха работники обдумывают нестандартные идеи, а по возвращении из отпуска приступают к их реализации.
  • Выделять сотрудникам время для решения бытовых и личных проблем. Компания Hime & Co., чтобы сотрудники не отвлекались от решения рабочих вопросов, разрешает брать полдня отгула во время распродаж, и один полный день, если человек расстался со своей половиной.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Справка


«Форест Лайн»

Сфера деятельности: проектирование и постройка домов из клееного бруса (елового, соснового, лиственничного, кедрового)

Форма организации: ЗАО

Территория: производство – в Вологде; представительства – в Москве, Мурманске, Подольске (Московская область) и Ярославле

Численность персонала: 81

Количество ежегодно производимых комплектов домов: 48

Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

«Тренинговый центр Юрия Смирнова»

Сфера деятельности: проведение тренингов по продажам, переговорам и тренингов для личностного роста

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 8

Число ежегодно проводимых тренингов: 50 (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года

«Allianz РОСНО Жизнь»

Сфера деятельности: страхование

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве; филиалы – в Санкт-Петербурге, Иркутске, Казани, Нижнем Новгороде, Тюмени, Челябинске

Численность персонала: в штате – более 300

Прирост бизнеса за январь – сентябрь 2011 года: 119%

«Капитал-инфо»

Сфера деятельности: издательская деятельность, проведение конкурсов и других мероприятий

Форма организации: ООО; входит в медиагруппу «Агентство «Информбанк»

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 35

Годовой оборот: 15 млн руб. (в 2010 году)

Основные проекты: журнал «Банковское дело», ежегодная премия «Банковское дело», Рождественский бал финансовой и политической элиты России, караоке-конкурс «Банковский граммофон», танцевальный конкурс «Хрустальная туфелька»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль