Генеральный Директор и совет директоров: правила взаимодействия

7785
Генеральный Директор и совет директоров: правила взаимодействия

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Алексей Ищенко Профессор Высшей школы менеджмента ГУ–ВШЭ, Москва; доктор экономических наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как строить взаимоотношения, если совет директоров детально контролирует работу Генерального Директора
  • Какая модель совета директоров наиболее эффективна в условиях кризиса
  • Примеры из практики, демонстрирующие плюсы и минусы разных способов построения взаимоотношений между Генеральным Директором и советом директоров

Как показывает практика, в период кризиса советы директоров значительно урезают полномочия Генеральных Директоров. Это обусловлено не столько соображениями экономии, сколько угрозой потери бизнеса владельцами. Ведь в случае неплатежей Генеральный Директор вправе использовать резервные средства, что воспринимается собственниками как угроза для бизнеса. В нынешней ситуации Генеральный Директор зачастую становится «стрелочником». Как не допустить этого, как не загубить личную репутацию? Вам нужно грамотно взаимодействовать с советом директоров. А для этого необходимо определить роль совета директоров в Вашей компании¹.

1Модели, лежащие в основе деятельности советов директоров, поддаются анализу. В этой статье речь идет о моделях совета директоров, формализованных профессорами швейцарской бизнес-школы The International Institute for Management Development (IMD), которая была создана в Швейцарии более 50 лет назад. – Примеч. редакции.

Вариант 1. Совет директоров принимает все ключевые решения

Это так называемая стратегическая модель совета директоров. По этой схеме каждый член совета директоров регулярно выходит на работу в качестве рядового сотрудника на производство, склад, в отдел логистики, торговый зал и т. д. Это дает возможность непосредственно наблюдать за механизмами работы компании, контролировать работу подчиненных. В такой ситуации роль Генерального Директора сводится к реализации выбранного советом директоров стратегического плана.

Как строить отношения с советом директоров?

Если Вы работаете с советом директоров по описанной схеме, но хотите выйти на более высокий уровень управления бизнесом, то Вам необходимо:

  • Обновить бизнес-план, подключив к этому руководителей подразделений, и представить его совету директоров от лица всей команды. Это даст членам совета директоров понять, что все топ-менеджеры придерживаются единой точки зрения.
  • Изучить уровень доверия со стороны совета директоров к решениям, которые принимает Генеральный Директор. Для этого перепроверьте список своих компетенций и вопросов, по которым Вы в данный момент принимаете решения. Оцените уровень возможностей, предоставляемых Вам советом директоров. На очередном совместном собрании закрепите письменно все решения.
  • Пересмотреть условия трудового договора, включив в него возможные варианты отклонений от запланированных показателей в строго оговоренных рамках.


Как взаимодействовать в условиях кризиса?

Во-первых, увеличьте частоту совместных заседаний, во-вторых, включайте членов совета директоров в решение операционных вопросов в качестве ресурса, а не контролирующего органа. Если члены совета директоров будут против, наладьте канал постоянной связи с ними и уточняйте, согласны ли они с выбранным направлением.

Пример из практики

Совет директоров розничной сети нанял Генерального Директора. До этого момента члены совета сами открывали магазины в регионах. При приеме на работу с новым руководителем согласовали основные показатели эффективности деятельности, однако на практике Генеральный Директор столкнулся с тотальным контролем своих решений, что переросло в конфликт. По плану совета директоров сеть ежемесячно должна была расширяться на три магазина. Просчитав стоимость, Генеральный Директор предложил в обозначенном регионе открыть один магазин, посмотреть на показатели работы за месяц и только после этого открыть еще два. Он формально изменил динамику роста сети, однако аргументировал свое решение снижением рисков. Совет директоров продолжал настаивать на открытии сразу трех магазинов. Когда конфликт достиг критического уровня, Генеральный Директор уволился.

Вариант 2. Совет директоров контролирует Вашу работу

Это контролирующая модель совета директоров. При таком подходе Генеральный Директор представляет членам совета директоров варианты развития компании, а также сценарии действий в различных ситуациях, в первую очередь рисковых. Совет директоров обозначает точки контроля – когда Генеральный Директор сообщает о промежуточных результатах. Управление компанией происходит на основе рискового бизнес-мышления. При этом Генеральный Директор выделяет в качестве приоритета работу именно с бизнес-рисками (при понимании полного перечня факторов, которые на них влияют).

Как строить отношения с советом директоров?

Подобная модель работы совета директоров имеет некоторые недостатки. Ваша работа тормозится из-за постоянного пересмотра перечня рисков. Для изменения ситуации Вам необходимо:

  • Строить взаимодействие с советом директоров не в момент возникновения проблемы, а заранее. Это позволит иметь в арсенале набор мер, которые минимизируют риски.
  • Разработать документ с понедельным перечнем возможных рисков, мероприятий по их устранению, цене вопроса в случае возникновения риска.
  • Проводить еженедельно встречи с членами совета директоров.
  • Исключить субъективный подход к оценке рисков со стороны членов совета директоров. Для этого в повестку дня необходимо отдельным вопросом включать возможные проблемные ситуаций и обсуждать их со всеми членами совета директоров.


Как взаимодействовать в условиях кризиса?

Во-первых, уменьшите горизонт планирования, во-вторых, встречайтесь чаще с членами совета директоров (в зависимости от критичности ситуации), в-третьих, определяйте возможные риски вместе с членами совета директоров, а не самостоятельно.

Пример из практики

В середине 2008 года компания по производству одежды вышла в регион с коллекцией, рассчитанной на потребителя с достатком выше среднего. Предполагаемые риски, связанные с появлением незнакомой марки одежды, были учтены при планировании массированной рекламной кампании. Однако из-за кризиса потребители ограничили расходы. Возникли проблемы с реализацией продукции, то есть появился непредусмотренный риск. Генеральный Директор предложил провести единовременную акцию скидок. Коллекцию одежды перевели в более низкий ценовой сегмент и реализовали в плановый период, но с меньшей прибылью. Контролирующей функции совета директоров оказалось достаточно, чтобы принять оперативное решение о распродаже. Акция оказалась удачной потому, что горизонт планирования был сокращен до минимума. Однако один из пунктов договора с Генеральным Директором определял, что уменьшение прибыли влечет за собой снижение бонусов. Пришлось оперативно пересматривать условия договора.

Вариант 3. Совет директоров управляет Вами на основе вопросов

Это коучинговая модель совета директоров. Опытные члены совета управляют Генеральным Директором через систему вопросов, которые заставляют последнего искать правильные ответы. Как правило, Генеральный Директор приходит на эту должность за счет карьерного роста внутри компании. Однако данная модель успешна лишь в случае, если кто-то из членов совета директоров до этого также занимал пост Генерального Директора.

Как строить отношения с советом директоров?

При такой схеме взаимоотношений есть опасность, что совет директоров начнет урезать Ваши полномочия, задавать вопросы ради вопросов, уходить в излишнюю детализацию. Чтобы избежать этого, Вам необходимо:

  • Переосмыслить собственный опыт с учетом деятельности всех подразделений компании.
  • Отклонять поступающие со стороны членов совета директоров вопросы, на которые они сами не знают ответов.
  • Установить доверительные отношения с членами совета директоров. Это даст возможность открыто высказывать сомнения в правильности и уместности вопросов и исключит их восприятие в качестве придирки или ограничения полномочий.

Как взаимодействовать в условиях кризиса?

Во-первых, меняйте роль совета директоров на стратегическую, поскольку в условиях кризиса данная модель перестает работать, во-вторых, будьте готовы к значительному сокращению Ваших полномочий (не исключено, что формально Вашу роль начнет исполнять один из членов совета директоров).

Пример из практики

В течение десяти лет ювелирную компанию возглавлял один из совладельцев бизнеса, его первым заместителем был коммерческий директор. Устав от своей должности, совладелец через совет директоров назначил своего зама Генеральным Директором. Когда начался кризис, новый управленец в стратегическом плане на 2009 год снизил показатель динамики роста компании с 60% до 40%. Он, как бывший коммерческий директор, полагался на данные по продажам. Одновременно в компании начали сокращать издержки и персонал (на 15%). Однако бывший руководитель обратил внимание нового директора на тот факт, что с рынка ушли две конкурирующие фирмы. В этих условиях возник ряд вопросов: может быть, правильнее расширить производство, нарастить объемы и занять освободившиеся ниши? Просчитав возможную схему развития бизнеса, Генеральный Директор прекратил сокращать штат, расширил присутствие продукции компании в магазинах, из которых ушли конкуренты, увеличил ассортимент с учетом пожеланий розницы. С начала кризиса уровень роста продаж вырос на 21%.

Вариант 4. Совет директоров осуществляет общий мониторинг бизнеса

Это так называемая аудиторская модель совета директоров. Его члены доверяют опыту Генерального Директора и не участвуют в практической работе компании. Встречи Генерального Директора и совета директоров происходят один раз в месяц, квартал (в зависимости от необходимости), и на них обсуждается текущая ситуация, согласовываются краткосрочные и долгосрочные цели. Как правило, совет директоров включает лишь небольшое количество специалистов в той отрасли, в которой работает компания. Остальные члены совета – инвесторы, у которых, как правило, есть другой бизнес.

Как строить отношения с советом директоров?

В этой ситуации велика вероятность ущерба или потери бизнеса в результате выхода из него других совладельцев. Поэтому Вам необходимо:

  • Проговаривать с членами совета директоров не только возможные варианты развития, но и потенциальный перечень рисков, поскольку при этой модели общение происходит по результатам бизнес-процессов.
  • Использовать опыт ведения бизнеса другими членами совета директоров, даже если он не является профильным. Это направит диалог в позитивное русло.
  • Пересмотреть уставные документы и прописать варианты выхода инвесторов из бизнеса на разных этапах его развития, а также объемы и сроки выплат изымаемых средств.

Как взаимодействовать в условиях кризиса?

Во-первых, проведите аудит деятельности компании, чтобы выявить реальные потребности совладельцев; во-вторых, разработайте варианты антикризисных мер с учетом проблем как в общем бизнесе, так и в отдельных бизнесах совладельцев.

Пример из практики

Совет директоров компании, занимающейся дистрибуцией продуктов питания, включает пять человек, трое из которых – совладельцы бизнеса. При этом один из совладельцев занимает также должность Генерального Директора. Члены совета директоров не вникают в детали функционирования бизнеса, они решают лишь вопросы, связанные со стратегией, расширением или сокращением компании. Ежегодно они исправно получают свои дивиденды. С началом кризиса между совладельцами возник конфликт. Один из членов совета директоров решил изъять свою долю, поскольку у его основного бизнеса возникли серьезные проблемы. Чтобы сохранить компанию, Генеральный Директор провел несколько оперативных сессий и предложил план финансовой поддержки бизнеса совладельца (доли в нем Генеральный Директор не имел). Члены совета директоров поддержали это предложение, временно заморозили проекты собственной розничной сети, сократили штат, урезали размер своих дивидендов. В результате совладельцам удалось сохранить продуктовую дистрибуцию, а Генеральный Директор компании получил долю в основном бизнесе совладельца.

Заключение

В условиях кризиса наиболее эффективная модель совета директоров – стратегическая (вариант 1). Она позволяет установить тесную взаимосвязь между Генеральным Директором и членами совета. Объективно это приводит к ограничению полномочий Генерального Директора и детальному контролю над его деятельностью. В то же время члены совета директоров в большей степени разделяют с ним ответственность. Идеальный вариант – когда в компании гибко используются все модели в зависимости от ситуации, в которой в конкретный период находится бизнес. Плотная опека Генерального Директора и всех бизнес-процессов тормозит деятельность компании в условиях необходимости оперативного решения проблем.

Справка


Алексей Ищенко – профессор Высшей школы менеджмента (бизнес-школа) ГУ–ВШЭ, а также Академии народного хозяйства при Правительстве РФ и Академии государственной службы при Президенте РФ. Ведет научные исследования по программам для топ-менеджеров ведущих европейских (London Business School, IMD, INSEAD) и американских (Harvard Business School, Stanford GSB, University of Pennsylvania: Wharton, Kellogg School of Management) бизнес-школ. Разработал авторские программы стратегического мышления, лидерства и трансформации компании. Проводит стратегические сессии для российских и западных компаний, преподает в Китае.

Высшая школа менеджмента ГУ–ВШЭ

Сфера деятельности: бизнес-образование

Форма организации: структурное подразделение Государственного университета – Высшей школы экономики

Месторасположение: Москва

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль