Работа с персоналом на проблемном предприятии

3803
Работа с персоналом на проблемном предприятии

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Владимир Бенда Кризисный управляющий, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • В чем основные сложности управления персоналом на проблемном предприятии
  • Какие меры позволят вернуть работу коллектива в нормальный режим 
  • Что должен сделать Генеральный Директор для преодоления кадрового кризиса в компании 

Известно, что некоторые законы классической физики неприменимы к системам, движущимся с околосветовыми скоростями. Точно так же некоторые законы управления персоналом, действующие в нормальных условиях ведения бизнеса, не дают результатов в кризисной ситуации, для выхода из которой компания должна развиваться ускоренными темпами. Например, «аномальная» особенность работы Генерального Директора в период оперативной реструктуризации компании – это необходимость вмешиваться в решение проблем на более низких уровнях управления (см. Пример из практики: почему частные проблемы требуют Вашего вмешательства). В нормальных условиях такой «поход вниз» – редкое исключение (и рассматривается как результат ошибки руководителя, допущенной при делегировании полномочий). На проблемном предприятии неучастие Генерального Директора в решении частных, казалось бы, вопросов может привести к краху.

Пример из практики: почему частные проблемы требуют Вашего вмешательства 

В период работы в телекоммуникационной компании, находящейся в кризисе, я лично совершал обход серверных залов не менее одного раза в неделю. Во время первого же обхода (сразу после вступления в должность Генерального Директора) я обнаружил, что температура в центральном серверном зале составляет +34°С при норме +22°С (не работали стационарные кондиционеры). При этом прибор замера относительной влажности воздуха тоже не работал, а увлажнители воздуха отсутствовали. Парадоксально, что инициатором установки мобильных кондиционеров (в качестве временного решения) оказался не технический директор и не сотрудники, а Генеральный Директор. Более того, уже после отданного распоряжения мне пришлось лично контролировать ход работ, напрямую общаясь с поставщиками кондиционеров и отдавая указания техническому персоналу. Участие технического директора в решении этой проблемы свелось к объяснению причин, почему ситуацию исправить невозможно (кондиционеров нет в наличии, в стене отсутствуют отверстия для отводных воздуховодов и пр.). 

Из личного опыта автора статьи

Типичные проблемы с персоналом 

Нежелание сотрудников  работать

Штат проблемного предприятия обычно раздут, а дисциплина хромает. Большинство сотрудников имитируют деятельность, но в действительности бóльшая часть их рабочего времени уходит на обсуждение действий руководства (так называемый second guessing: «На месте руководителя я бы сделал по-другому»), высоких зарплат других сотрудников, которые при этом «не так загружены», на сплетни, компьютерные игры. Большинство работников убеждены (хоть могут в этом не признаваться), что чем хуже идут дела у компании, тем для них лучше. Потому что можно не работать. В худшем случае сокращенные сотрудники получат законные компенсации. Подобный настрой в коллективе портит даже самых хороших специалистов.

Воспитывать и поголовно переучивать персонал бесполезно. Это простая арифметика. Отставание кризисной компании от среднего уровня в отрасли – пять лет. Чтобы наверстать упущенное за два года (это разумный срок для вывода компании из кризиса), нужно наверстывать за год как минимум 3–3,5 года (с учетом того, что отрасль не стоит на месте). Сотруднику необходимо развиваться с еще большей скоростью: за время работы в компании он безнадежно отстал. Большинство не готовы этого делать. В качестве примера мне вспоминается один архивариус. На момент кризиса архив в компании состоял из десятка больших железных шкафов и груды амбарных книг с исправлениями, сделанными вручную. Поиск каждого документа превращался в целую историю. Если архивариусу все-таки удавалось найти нужный мне документ в течение одного-двух дней, он передавал его лично в руки с победоносным видом, при этом требуя повышения заработной платы. Можно ли человека с таким подходом к должностным обязанностям заставить работать по-новому: перейти на электронный документооборот, освоить соответствующее программное обеспечение,  систематизировать учет документов, сформировать необходимые базы данных? Мой ответ – никогда.

«Незаменимость» специалистов

Система управления бизнес-процессами предельно запутана и включает много ручного труда, особенно в высокотехнологичных компаниях, переживающих кризис. Например, приходится вручную переносить базы данных из одной программной среды в другую. При этом алгоритм действий известен ограниченному числу людей. «Самописное» программное обеспечение, обеспечивающее бизнес-процессы, невозможно купить, и поддерживать его могут только разработчики – сотрудники компании. Такая монополия  сотрудников ставит под угрозу существование вверенного Вам бизнеса, поэтому с этим явлением необходимо жестко бороться (см. далее: Устраните монополию сотрудников на бизнес-процессы).

В одной из компаний у меня была ситуация, когда вслед за прежним руководством в полном составе уволился расчетный отдел, обеспечивающий биллинг клиентов. На тот момент система биллинга в компании была сильно запутанной, с элементами  ручного труда, и возникла реальная опасность безвозвратной утери этого бизнес-процесса. Мы рисковали уже в конце текущего месяца не выставить счета клиентам. Оговорюсь, что интенсивное внедрение нового биллинга в сфере телекоммуникаций занимает, как правило, не менее года. В сложившейся ситуации мне помогло то, что на момент возникновения кризиса был зафиксирован алгоритм соответствующих действий, хотя и в зачаточном состоянии. Остальное с огромным трудом восполнили пришедшие в компанию новые, прогрессивные сотрудники. Еще один пример монополии специалистов в телекоммуникационных компаниях – знание схем расположения линий связи и коммутаций. Такая ситуация возникает, когда нет порядка в техническом учете и учете производимых коммутаций. В результате только сотрудники-«монополисты» знают, возможно ли дойти до того или иного клиента с услугами связи и, если возможно, то как это сделать.

Непродуктивный менеджмент

В большинстве случаев предприятие доводят до плачевного состояния плохие менеджеры. Если Вы новый руководитель на проблемном предприятии, то вполне вероятно, что топ-команда не желает Вам добра и, возможно, вообще не заинтересована в выводе предприятия из кризиса. Высшие управленцы могут быть вовлечены в нелегальные финансовые схемы (например, могут осуществлять трансфертное ценообразование или брать откаты). Как показывает мой опыт, в кризисной ситуации действующие топ-менеджеры отличаются красноречием, однако практически ни одна из предлагаемых ими моделей не работоспособна. Поэтому не тратьте драгоценное время на их рассмотрение. Я уверен, что талантливый топ-менеджер (впрочем, как и рядовой сотрудник) давно бы покинул кризисный бизнес, видя бесперспективность своих попыток что-либо исправить.

Несоответствие законодательства требованиям времени

Вывод предприятия из кризиса предполагает кардинальное изменение обязанностей сотрудников: например, обязанностей в связи с внедрением новой системы управления бизнес-процессами, вводом новой линейки продуктов и услуг и т. п. Изменение обязанностей в свою очередь приводит к необходимости изменения условий трудового договора с сотрудниками. Установленные законом процессуальные действия необходимо начать за два месяца до момента вступления в силу новых обязанностей или новой схемы оплаты труда. Таким образом, существенно ограничена скорость преобразований, что может иметь драматические последствия, например, для бизнеса в сфере высоких технологий, где на счету каждый день. Закон необходимо менять: период, в течение которого работодатель должен уведомить работника о предстоящих изменениях обязанностей, не должен превышать одной недели.

Еще более сложный процесс для работодателя – увольнение лишних сотрудников. На мой взгляд, закон должен давать возможность уволить работника без объяснения причин при условии выплаты ему компенсации (скажем, до пяти месячных окладов в зависимости от стажа работы в компании). Но пока работодатели не имеют такой возможности.

Особую озабоченность вызывает возможность беспроблемного приобретения сотрудниками больничных листов: подобные объявления повсюду висят в метро. Сотрудник платит за больничный лист меньше, чем составляет выплачиваемая ему компенсация за нетрудоспособность. Признаков борьбы с этим явлением со стороны правоохранительных органов не видно.

Можно и дальше приводить примеры незащищенности работодателя. Кстати, такое  положение дел негативно сказывается на инвестиционном климате в России. Не случайно мы занимаем только 120-е место в рейтинге стран по степени привлекательности условий для ведения бизнеса.

Что сделать, чтобы переломить ситуацию

Какие бы изменения Вы ни вводили, прежде всего следует определить для себя общие принципы работы с персоналом и довести их до сведения сотрудников (см. Общие принципы работы с персоналом). Под словом «довести» подразумевается не лекция для персонала, а практические действия, показывающие сотрудникам, что эти принципы работают.

Общие принципы работы с персоналом 

Для меня правильная позиция в отношении персонала опирается на принципы доброжелательности, легитимности и необратимости управленческих действий, а также соблюдения субординации.


Доброжелательность. Никогда не кричите и не нервничайте. Ко всем сотрудникам, независимо от эффективности их труда, необходимо относиться доброжелательно. Всегда нужно объяснять, что происходит с компанией и чем вызваны радикальные меры. Такие объяснения рекомендую производить только индивидуально, а не перед множеством сотрудников. Дело в том, что в период кризиса в компании не сформированы команды единомышленников, сотрудники в основной массе не заинтересованы в положительных результатах, соответственно, любые Ваши попытки говорить с «толпой» приводят к стихийному митингу и дают резко отрицательный эффект. Старайтесь оказывать материальную помощь сотрудникам, попавшим в трудное положение. Доброжелательное отношение Генерального Директора к сотрудникам проявляется также в готовности тратить свободные деньги на повышение качества корпоративной жизни: ремонт и уборку офиса, установку кулеров с питьевой водой и т. п. Также я старался никогда не организовывать экономных (читай – «кислых») корпоративных мероприятий. Либо мы отдыхаем лучше всех, либо вообще не отдыхаем, а напряженно зарабатываем деньги на достойный отдых.


Легитимность управленческих действий. Оправданность (с точки зрения закона) Ваших действий позволит не отвлекаться от вывода бизнеса из кризиса, выясняя отношения с сотрудниками в различных инспекциях и судах. Поэтому следует своевременно выплачивать зарплату и отпускные, соблюдать процедуру увольнения и пр. Такая позиция не только поднимет Ваш авторитет, но и исключит возможность шантажа (в том числе и прямого) со стороны сотрудников, особенно покидающих компанию. В этом аспекте имейте также в виду, что среди сотрудников кризисной компании с большой вероятностью могут найтись желающие обратиться (в том числе анонимно) в прокуратуру или трудовую инспекцию.


Необратимость решений Генерального Директора. Приняв решение, следуйте ему до конца: так Вы защитите себя от манипуляций со стороны сотрудников. Например, сотрудники должны понимать, что любой проект будет выполнен в срок, даже если их придется заменить привлеченными со стороны специалистами. Другой пример: если менеджер, получивший повышение, не справляется с новой работой, он не может вернуться на прежнюю должность, он должен уволиться. В моей практике было много случаев, когда человек не справлялся с новыми обязанностями и покидал компанию.


Субординация. Покажите сотрудникам, что Ваше отношение к ним зависит от их достижений, а не от умения «ладить с шефом». Для этого, в частности, нужна  дифференцированная система премирования, предусматривающая различный набор льгот для топ-менеджмента и рядовых сотрудников. Для Генерального Директора важно такжене занимать чью-то сторону в личных конфликтах. Например, если возникает ссора между двумя топ-менеджерами одного уровня, которая мешает работе компании, я вмешиваюсь в ситуацию не более двух раз, при этом сразу говорю, что на третий раз из компании должны будут уйти оба. Случаи затяжной ссоры между топ-менеджерами чрезвычайно редки: как правило, им удается договориться.

Из личного опыта автора статьи 

 

Устраните монополию специалистов на бизнес-процессы 

Бизнес не должен оказываться под угрозой из-за ухода любого из сотрудников. Чтобы нормальное функционирование бизнес-процессов не зависело от конкретных людей, в компании должны быть созданы подробные инструкции, описаны алгоритмы  действий и управления процессами. В дополнение к этому в части программного обеспечения необходимо заключить авторские договоры с сотрудниками-разработчиками (если ПО разрабатывалось вне рамок выполнения трудовой функции, договоры должны предусматривать денежную компенсацию). Цель этих мероприятий – обеспечить возможность восстановления данных и процессов на случай увольнения «монополистов».

Замените специалистов на ключевых должностях

Как правило, в рамках замены персонала на кризисном предприятии первоначально делается акцент на замену топ-менеджеров, которые затем призваны активно участвовать в подборе персонала на своих направлениях. Компании в различных отраслях имеют свою специфику, например, в высокотехнологичных компаниях исключительно важную роль играет технический персонал, обеспечивающий работу основного оборудования. В любом бизнесе особое внимание следует обращать на директора по персоналу и юриста. Такой акцент объясняется тем, что залог успеха в деле вывода предприятия из кризиса – это новая команда сотрудников и обеспечение легитимности деятельности. Здесь я говорю в большей степени о ситуации, когда Вы приходите на проблемное предприятие в качестве кризисного управляющего. В этом случае желательно еще до вступления в должность найти для компании квалифицированного директора по персоналу. Его первоочередными задачами станут подбор нового персонала и организация кадрового документооборота, включая разработку общекорпоративных документов (приказы, инструкции, положения).

Обновите коллектив 

Проблемное предприятие невозможно вывести из кризиса без вливания свежих сил. Обычно штат приходится обновлять практически полностью. С одной стороны, приходится избавляться от лишних должностей, решая проблему раздутости штата, с другой – заменять сотрудников, которые не могут работать по-новому. Отмечу, что обновлять коллектив следует после того, как Вы решили проблему «монополизма».

Увольнять работников удобнее всего «по соглашению сторон» (в соответствии с п. 1 ст. 77 ТК РФ): процесс несложный, и у работника не будет повода предъявить потом претензии, что позволит Вам чувствовать себя комфортно. Работнику такая схема также выгодна, поскольку при увольнении он получает отступные в виде единовременной выплаты. Основанием для расторжения трудового договора также может стать сокращение численности штата или работников (п. 2 ст. 81 ТК РФ). С процессуальной точки зрения правильно применить эту статью исключительно сложно, к тому же работник еще два месяца имеет право «шататься» по компании, что негативно скажется на климате в коллективе. Иные, «дисциплинарные» основания, предлагаемые в статье 81, я применяю очень редко, в связи с процессуальными трудностями (в частности, при формировании доказательной базы) и негативными последствиями для атмосферы в коллективе. Определенное исключение с этой точки зрения составляют пункты 5, 6 статьи 81 ТК РФ, предусматривающие возможность увольнения работника «по сумме» нескольких нарушений или за однократный прогул.

Обеспечьте конфиденциальность важной информации 

На этапе оперативной реструктуризации необходимо засекретить всю финансовую информацию и сведения об основных проектах. Как показывает опыт, знание «старой командой» Ваших планов не приводит к положительным результатам. В этой ситуации работает формула «не знают – значит не смогут помешать». Особое внимание уделите конфиденциальности данных о заработных платах. Новые сотрудники обычно получают более высокие зарплаты. И это не дискриминация уже работающего персонала: просто новые специалисты стоят дороже, прежде всего с точки зрения конечного продукта, который они производят. Проще говоря, новые сотрудники работают больше и лучше.

Чтобы сохранить в секрете финансовые данные, издайте положение о коммерческой тайне, четко определяющее, что к ней относится. Затем ознакомьте с этим положением соответствующий персонал, в первую очередь сотрудников финансового департамента (под подпись).

Введите систему электронного контроля посещаемости

Рекомендую произвести внедрение такой системы в как можно более короткий срок. Она помогает свести к минимуму случаи опоздания на работу и более раннего ухода с работы и таким образом оздоравливает атмосферу в компании. На первом этапе, когда опаздывающих будет довольно много, ведите разъяснительную работу, далее, когда их станет мало, применяйте соответствующую юридическую процедуру – написание объяснительной записки и последующее дисциплинарное взыскание. Через некоторое время Вы увидите, что проходят недели без единого опоздания. Одновременно рекомендую идти навстречу сотрудникам, когда им необходимо уйти с работы для решения личных проблем или посещения врача. Соответствующая процедура должна быть максимально облегчена.

Справка


Владимир Бенда окончил Харьковское высшее военное командно-инженерное училище ракетных войск имени Маршала Советского Союза Крылова Н.И., МГИМО МИДа РФ (факультеты международных отношений и международного права), курс «Международное право» по программе LLM в Центрально-Европейском университете (Будапешт). Имеет степень MBA (Touro University International). Переводчик и научный редактор русского издания книги Т.К. Хартли «Основы права Европейского сообщества» (М.: Юнити, 1998). Научный консультант русских изданий книги Р.Л. Дернберга «Международное налогообложение» (М.: Юнити, 1997) и учебника «Международные сделки» (М.: Логос, 1996).

Специализируется на стартапах и выводе предприятий из кризиса. В 1998–2002 годах руководил юридической службой российского сегмента телекоммуникационного бизнеса корпорации «Эндрю» (США), возглавлял ЗАО «Анаком» (телекоммуникационные услуги); в 2005-м – глава ООО «Лейтон Бивелл» (производство и дистрибуция пластиковой тары); с 2006 по июнь 2008 года – ООО «ВПК-Телеком» (телекоммуникационные услуги). В настоящее время занимается анализом нового проекта по реструктуризации бизнеса крупного холдинга и пишет книгу для иностранных инвесторов «Как делать успешный бизнес в России».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль