Как вести бизнес в неблагоприятных условиях

4066
Как вести бизнес в неблагоприятных условиях

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Юрий Наврузов Консультант в области менеджмента консалтинговой группы «НАУ», преподаватель бизнес-школы «МИМ-Киев»; кандидат технических наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему вредно говорить о кризисе
  • Почему программы сокращений опасно поручать финансовому директору
  • Что, кроме прибыли, служит критерием эффективной работы в сложные времена
  • Как получать достоверные прогнозы относительно потребительского спроса 
  • Какие задачи нельзя делегировать подчиненным в неблагоприятных условиях 
  • Сколько времени можно проработать в антикризисном режиме

Многие собственники бизнеса и управленцы не имеют достаточного опыта действий в условиях так называемого кризиса. И уж тем более не имеют рецептов противодействия неблагоприятным условиям и приобретенного иммунитета от ошибок. Чтобы в такой ситуации найти рациональную методологию работы, приходится осмысливать постепенно накапливаемый опыт работы в кризисных условиях. В данной статье я изложил рекомендации, которые были выработаны мной в ходе участия в антикризисном управлении несколькими компаниями, принадлежащими одному собственнику, в течение последних шести месяцев. 

Что менеджеры делают неправильно в неблагоприятных условиях

Источник всех ошибок, которые допускают менеджеры в неспокойные времена, – в неправильном образе мышления. Поэтому аксиома результативных изменений гласит, что если Вы хотите изменить стиль действий – сначала измените образ мышления. Перестаньте говорить о кризисе! (См. схему 1.)

Как вести бизнес в неблагоприятных условиях

Ошибка первая. Поручить разработку программы сокращений финансовому директору

Большинство менеджеров воспринимают неблагоприятные условия для ведения бизнеса как сигнал к сокращению. От объема сокращений зависит размер допустимых затрат, за управление которыми отвечает в компании финансовый директор. Именно поэтому ему поручается разработать программу сокращения затрат. Однако фактическими создателями сложившейся структуры затрат в компании являются все, кроме финансового директора! Получается, что должностное лицо «финансовый директор», которое зачастую раньше выступало против разного рода «инвестиций» в развитие бизнеса (увеличения масштаба, выхода на новые рынки, расширения ассортимента, увеличения численности персонала, создания представительств и филиалов), назначается главным «палачом» сложившейся структуры затрат. Даже если предположить максимальную объективность этого человека, можно легко представить последствия таких «урезаний» для дальнейшего развития бизнеса.

Ошибка вторая. Устанавливать планы «от желаемого»

В неблагоприятных условиях падают продажи. Это неприятный, но факт. Чтобы исправить положение, руководство требует всеми силами, всеми правдами и неправдами увеличить оборот. И безмерно завышает планы продаж. Такие действия далеки от рациональных даже в благоприятных условиях, а с учетом реализуемых программ сокращений новые планы становятся невыполнимыми. Управляющие, кажется, верят в чудодейственность своего волевого решения: поставить цель и потребовать ее достижения. Но чудес не бывает и в благоприятные времена, что уж говорить о кризисных. Волевой метод управления порождает два нежелательных эффекта:

  • продавцы без устали загибают пальцы, перечисляя причины, по которым они не достигли и не могли достигнуть плановых показателей;
  • в глазах специалистов по продажам легко читается катастрофическое неверие в благоприятный исход событий.

Ошибка третья. Централизовать хаос 

Неблагоприятные условия требуют централизации. Хочется быть уверенным, что все в моих руках. Для этого руководство стягивает к себе все ниточки управления. Идея неплохая. Но на современных постсоветских предприятиях она ведет к еще большему запутыванию хаотически расположенных нитей административно-контрольных связей. Поскольку изначально система связей напоминает больше запутанный клубок, чем четкую структуру, то затягивание (централизация контроля) приводит к параличу того, что ранее работало. В результате желание Генерального Директора взять все под свой контроль оборачивается кошмаром перегруженности и торможением решений. Другими словами, централизация сложившейся системы управления, подотчетности и подчиненности в неблагоприятные времена вредна, потому что способствует прогрессирующему параличу компании.

Как следует действовать в неблагоприятные для бизнеса времена

Правильный подход к сокращению

Сокращать можно только то, что было наращено в докризисную эпоху в качестве инвестиций в ожидаемое развитие, рост масштабов бизнеса. 

Новые целевые показатели. Прежде чем приниматься за урезание затрат, необходимо найти целевой показатель для оценки этих действий – то есть понять, насколько можно сокращать затраты. Целевой показатель нужно именно найти, а не придумать или установить волевым способом. По выражению одного собственника, «если наша прибыль этого года снизилась до размеров позапрошлого, то давайте вспомним, как мы жили два года тому назад, и реализуем лучшие черты той модели сейчас». На мой взгляд, это и есть рациональный подход. Покопайтесь в прошлом своего бизнеса, обращая внимание, какую долю составляли общие затраты в валовых доходах и какую – в валовой прибыли. Сочетание этих двух параметров обеспечит конкурентоспособность бизнеса в неблагоприятный период и создаст хорошие условия для старта в момент его окончания. Задайте себе вопросы:

  • Какая структура затрат была год назад? 
  • А два года назад? 
  • Три? 
  • А соотношение затрат к валовым доходам? 
  • А к валовой прибыли? 
  • А к чистой прибыли? 
  • Как складывалась структура затрат по отдельным направлениям (продуктовым, географическим) и в отношении к доходам и прибыли?

Такой анализ позволит найти ту структуру затрат, которая обеспечивала жизнеспособность бизнеса в прошедших периодах. Именно это и должно быть принято за целевой показатель «урезания». Например, доля затрат в обороте по продуктам направления «элит» в регионе «Центр» в настоящее время составляет 10%, а лучший показатель прошлых периодов равен 7%. Следовательно, целесообразно урезание затрат производить до достижения показателя 7% как целевого значения.

Затраты, подлежащие сокращению. Чтобы не отрезать лишнего, все затраты следует разделить на (условно) постоянные и (условно) переменные. Критерием для отнесения источника затрат к первой или второй группе должен стать ответ на вопрос: если данная статья затрат будет исключена из бюджета, снизится ли потребительская ценность нашего предложения товаров или услуг? Другими словами, условно переменные затраты нужно выделять с точки зрения потребителя. От них нельзя полностью отказываться, можно лишь снизить их долю в обороте или прибыли, как говорилось выше,  до уровня лучшего опыта прошлых периодов. Например, в текущем периоде доля условно переменных затрат в валовом обороте составляет 4,3%, в то время как в прошлом она опускалась до 2,5%. Следовательно, программа оптимизации соответствующих статей должна обеспечить достижение целевого показателя 2,5%. Обычно на практике это достигается за счет оптимизации транспортной и складской логистики, установления рациональных значений количества визитов к новым клиентам.

Условно постоянные затраты не зависят от оборотов и прибыли и подлежат сокращению до уровня, минимально приемлемого для ведения дела. Программа рационального сокращения отдельных статей по расходам, которые в данный момент относятся к постоянным, может включать, например, объединение офисов, переезд в более дешевые помещения, отказ от аренды неиспользуемых помещений, скажем складских. Кроме того, можно отказаться от части персонала за счет объединения функций. Как показывает опыт, большинство компаний постсоветского пространства (если не все) не так давно инвестировали средства в создание многоуровневых систем управления, рассчитывая на рост рынков и наращивание масштабов бизнеса. Так появились промежуточные уровни управления, так называемая управленческая жировая прослойка. Ее следует срезать в первую очередь по всем статьям, относящимся к условно постоянным затратам. Многоуровневые вертикали должны быть сведены максимум к трем уровням (см. схему 2). При таком подходе эффект от снижения затрат будет существенным, что позитивно воспримут собственники, а снижение управляемости в вертикали продаж – незначительным, что не может не порадовать Генерального Директора. Практика показывает, что эффективность действий по продажам при правильном подходе даже возрастает.

Как вести бизнес в неблагоприятных условиях

Новые критерии эффективности. Интегральным критерием рационализации затрат должно стать отсутствие разрывов денежных потоков по периодам планирования. Тут следует отметить два момента. Первый: периодом планирования для таких целей следует избрать наименьший из возможных. Например, если в какой-то компании поставки планируются на неделю, отгрузки – на месяц, оборачиваемость складов – на квартал, то в качестве единицы планирования следует избрать неделю.

Второй: контроль за разрывами осуществляется с помощью модели денежных потоков. Она может быть достаточно сложной или совсем простой. В зависимости от модели бизнеса. Но она должна быть. Причем в пределах наименьшего периода планирования – к примеру, недели. В ней необходимо отразить еженедельный баланс прихода денежных средств от продаж и обслуживания клиентов и расхода средств на постоянные и переменные статьи затрат. Использование такого инструмента позволит на время неблагоприятных (кризисных) условий перейти к оценке эффективности ведения бизнеса и вознаграждению менеджеров по денежным потокам, отказавшись от оценки по экономической прибыли. Отмечу, что критерий «денежные потоки» автоматически снимает проблему дебиторки в расчетах вознаграждений.

Правильный подход к планированию

Если говорить коротко, то план-максимум составляется на основе прогнозов объема заказов потребителей, а в основу реального плана должно быть заложено минимальное отклонение фактических показателей продаж от установленных. Например, если в докризисный период недельный план-прогноз заказов потребителей составлял 100 единиц товара и мы мирились с фактом его выполнения на уровне 70, иногда 85 единиц, то непрерывность денежных потоков при плане 50 единиц требует уменьшить отклонения план – факт до трех – пяти единиц.

Прогнозы потребительской активности. Чем лучше у компании сложились отношения с покупателями, тем более прогнозируемыми будут планы продаж. (В скором времени каждый убедится в лояльности своих партнеров и клиентов.) В любом случае, чтобы обеспечить достаточный уровень качества прогноза, необходимо как можно теснее работать с покупателем. Как правило, такая тесная работа воспринимается покупателем позитивно, ведь неблагоприятный период наступил для всех, и это естественным образом сближает. Если установить контакт сложно, то еще не поздно начать предлагать потребителям дополнительную потребительскую ценность. Я имею в виду не навязывание ненужных продуктов и услуг (что можно наблюдать сплошь и рядом и что приводит только к отторжению), а предложение чего-то реально ценного для конкретного клиента (см. Пример создания дополнительной ценности)

Пример создания дополнительной ценности 

Агентство наружной рекламы в благоприятные времена зарабатывает тем, что предлагает плоскости, расположенные в определенных местах. При этом цена устанавливается путем сравнения с аналогами у конкурентов. В неблагоприятные времена эта схема перестает работать. Чтобы отличаться от конкурентов, уже недостаточно просто снижать цену: принципиально важно, например, подбираете ли Вы для каждого рекламодателя плоскости именно в том месте, которое максимально ему подходит. Скажем, ресторану на объездной дороге предлагается не размещение вообще, а два-три конкретных борда непосредственно на подъездах к нему. Или еще пример: можно предлагать плоскость для размещения рекламы с разработанной коммуникационной идеей и образом. Или предлагать размещение на одном борде двух рекламных сообщений разных рекламодателей, но ориентированных на одну целевую аудиторию. Такой подход повышает конкурентоспособность и, что самое важное, позволяет не снижать цены за размещение.

По материалам автора статьи

Работа с ассортиментом. Любая компания предлагает рынку целый набор продуктов. В неблагоприятные времена необходимо рационализировать ассортимент. Критерием рационализации должна выступать все та же прогнозируемость объемов продаж, а также максимальная маржа. Из всего ассортимента продуктов в первую очередь следует продавать те, объемы продаж которых можно максимально точно прогнозировать и при этом маржа которых максимальна. Во вторую очередь – те, что легче всего прогнозируются и обеспечивают среднерыночную маржу. В третью – те, что максимальны по наценке и достаточно прогнозируемы. А четвертую категорию товаров, вероятно, лучше вообще вывести из ассортимента (см. таблицу).

Как вести бизнес в неблагоприятных условиях

Оперативная корректировка планов. Возможность планировать по максимуму и при этом реалистично предполагает постоянный анализ результатов в аспекте каждого потребителя (или однородного сегмента потребителей) по шаблону план – факт – причины отклонений. Причем ключевыми моментами как раз являются поиск истинных причин отклонений и быстрое реагирование на них. Практика показывает, что основными причинами могут быть две: недоработка менеджера от непонимания или неумения и искажения (обман) в согласованных планах. В первом случае необходимо обеспечить требуемый уровень понимания и умений. Во втором – ликвидировать источники искажений.

План для продавцов. Вспомним, что главнейшее условие выживания компании в неблагоприятные времена – это неразрывность денежных потоков. Поэтому главная задача продавцов – добиться от потребителя ритмичных и прогнозируемых закупок. Если размер разовой закупки уже окупает постоянные и переменные затраты, то любая прогнозируемая закупка – это ручеек в денежные потоки компании. Чем их больше, тем «полноводнее» река получаемых денег. И, что самое главное, тем лучше она поддается прогнозированию. А чем выше прогнозируемость поступлений, тем больше уверенности, что разрывов не будет.

Усилия продавцов должны быть привязаны к плановым показателям. Вознаграждения достоин только тот, кто обеспечил выполнение плана с отклонением не более 10% от установленного значения, каким бы это значение ни было. Например, если менеджеру А был установлен плановый показатель 100 единиц, а он выполнил его на 70, в то время как менеджер Б обеспечил результат 50 единиц при плане 55, то последний заслуживает премирования, а первый – нет.

Существует мнение, что выживаемость бизнеса в кризисе напрямую зависит от жесткости управления системой продаж. Не оспаривая это как общий тезис, хочу отметить, что в неблагоприятных условиях профессионально подготовленный и заинтересованный  продавец может сделать неизмеримо больше, если имеет возможность гибко реагировать на запросы потребителя, творчески подходить к поиску новых клиентов. Практика показывает, что это наиболее эффективный путь для обеспечения требуемых уровней продаж в кризисные моменты.

Правильный подход к контролю 

Прежде чем централизовать управление, его следует упорядочить. Только после этого можно взять в свои руки критически важные нити управления, поручив остальные своим заместителям.

Наведение порядка в структуре. Наш бизнес может спорить за пальму мирового первенства по запутанности бизнес-процессов. Это связано с тем, что на этапе восстановительного роста большинства рынков происходило естественное увеличение масштабов бизнеса. Новые структурные подразделения, удаленные офисы и дочерние предприятия появлялись без всякой системы. В благоприятные времена такая куча мала худо-бедно работала, а в неблагоприятные она не сможет работать. Пришел момент модернизировать организацию. Поскольку времени немного, следует сосредоточиться на главных направлениях – тех, которые обеспечивают баланс денежных потоков. В общем случае такими направлениями должны стать продажи и обслуживание потребителей (как основной процесс) и ключевые статьи условно переменных затрат (как вспомогательный процесс).

Функции, которые нельзя делегировать. Сфера ответственности Генерального Директора лежит в обеспечении неразрывности денежных потоков и выполнении плана поступлений. В неблагоприятный период Генеральный Директор должен стать главным продавцом компании. Ряд его заместителей должны иметь смежные сферы ответственности и параметры оценки. Например, заместитель по закупкам контролирует объем, ассортимент и сроки поставок на склады в соответствии с планами продаж. Заместитель по логистике отвечает за оборачиваемость товарных остатков, их сбалансированность и скорость перераспределения между складами. Есть мнение, что в период кризиса панацеей является централизация финансов. Мой опыт не позволяет с этим согласиться. Образно говоря, если сесть на мешок с деньгами, максимум, чего можно добиться, – это сохранение мешка, но никак не приумножения его содержимого. Чтобы не превратиться в охранника при мешке с деньгами, нужно знать источники его пополнения и иметь рычаги воздействия на эти источники. Поэтому созидательная роль Генерального Директора возможна только в том случае, когда он имеет возможность контролировать основные процессы, обеспечивающие выживание в неблагоприятные времена, то есть продажи и их обеспечение. Всем остальным должны заниматься другие. Иначе, берясь за все, не контролируешь ничего. 

Как долго можно работать в антикризисном режиме

Теоретически – неограниченно долго. Антикризисный подход к управлению помогает добиться баланса между доходами и затратами, безубыточности деятельности, прогнозируемости результата. Этого достаточно, чтобы в любой момент быть готовым к рывку.

В таком состоянии самое время подумать о стратегии дальнейшего развития. Как изменятся предпочтения потребителей в послекризисный период? А их желание тратить деньги на приобретение Ваших продуктов или услуг? А размер этих трат? На что потребители будут больше ориентированы: на эмоциональную окраску продукта или на его рациональные потребительские качества? Ответы на эти и аналогичные вопросы дадут хорошую основу для подготовки к послекризисному оживлению рынка.

Базовой стратегией действий в неблагоприятные времена должна стать третья из четырех перечисленных Карлом фон Клаузевицем военных стратегий. Она формулируется как стратегия выживания с сохранением перспектив дальнейших действий. Указанные в настоящей статье действия обеспечивают выживание бизнеса. Если Вы успешно их реализуете, то перспективы и успешность дальнейших действий целиком в Ваших руках.

Справка


Юрий Наврузов окончил физико-технический факультет Днепропетровского государственного университета. Имеет пятилетний опыт управления отраслевой научной лабораторией, пятнадцатилетний опыт консультирования и преподавания менеджмента. Реализовал более 20 завершенных отечественных и международных проектов. Автор более 100 статей в научных и деловых изданиях, пяти монографий 


«НАУ»

Сфера деятельности: менеджмент-консалтинг, обучение

Форма организации: ООО

Месторасположение: Киев (Украина)

Численность персонала: 85

Годовой оборот: 10 млн долл. США (в 2007 году) 

Основные клиенты: корпорация «Артериум», компания «Астарта-Киев», ГК «Байкалфарм», ГК «Континиум», компания «МТС», ГК MTI, компания «Телесистемы Украины» 

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль