Как повысить вовлеченность и лояльность Ваших сотрудников с помощью такого подхода, как вознаграждение полезности

6071
Как повысить вовлеченность и лояльность Ваших сотрудников с помощью такого подхода, как вознаграждение полезности

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Константин Харский Генеральный Директор компании «Ценностное управление для бизнеса», Санкт-Петербург


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • По каким общим критериям можно оценить пользу, которую сотрудники приносят компании
  • Как поставить доход в зависимость от отдачи разных сотрудников
  • Почему важно, чтобы правила оценки и вознаграждения были известны всем

Под пользой, которую мог бы приносить сотрудник, часто понимают его профессионализм, компетентность или опытность. Однако на деле ни образование, ни навыки, ни стаж, ни личностные характеристики сотрудника не гарантируют, что он сможет эффективно решать задачи, стоящие перед Вашим бизнесом. Поэтому платить, например, за профессионализм не имеет смысла. Скажу больше: большинство сотрудников надо поощрять даже не за выдающиеся результаты, а просто за правильное выполнение нужных действий, то есть за правильное поведение.

В этой статье я расскажу, как определить, в чем польза каждого сотрудника, и как в зависимости от этого рассчитывать его вознаграждение.

По каким критериям оценивать работу сотрудников

Каждый критерий оценки должен прежде всего согласовываться с большой целью компании. Например, фирма хочет стать самой инновационной в своем секторе бизнеса. Скорее всего, важным показателем эффективности ее сотрудников будет качество предложенных идей.

Кроме того, критерии оценки должны учитывать корпоративную культуру. Именно поэтому в большинстве компаний сотрудников оценивают по таким параметрам:

  • лояльность,
  • вовлеченность в дела компании,
  • профессионализм (это только один из критериев оценки, а не абсолютное основание для высокой зарплаты),
  • дисциплинированность,
  • предприимчивость (стремление выполнить работу новым, более эффективным способом).

Обратите внимание, что эти критерии отличаются от обычных KPI, устанавливаемых отдельно для каждой должности. Дело в том, что приносимая компании польза зависит не столько от должности сотрудника, сколько от его личных установок. Иными словами, люди, работающие на разных должностях, могут быть в одинаковой степени полезны для компании.

Например, руководители одной производственной компании сформулировали для себя, что полезный сотрудник – это лояльный и дисциплинированный профессионал, который всегда нацелен на поиск нового решения и результативно выполняет поставленные задачи. В определении присутствуют все пять перечисленных выше критериев оценки.

Как посчитать пользу, приносимую сотрудником

Оценить пользу, не вдаваясь в частные KPI (выполнение плана продаж и пр.), можно с помощью специального индекса ITVE (англ. index total value of employee – индекс суммарной полезности сотрудника). Опишу его суть.

По каждому критерию, выбранному для оценки пользы сотрудников, выставляется оценка (скажем, от 1 до 9; шкалу можно выбрать любую). 1 балл означает «пользы нет», 9 – «польза максимальная».

Например, вот как оценивается сотрудник по критерию «профессионализм»:

  • 1 балл – действие (или бездействие) сотрудника привело к травме самого работника или других лиц либо нанесло материальный ущерб предприятию;
  • 2 балла – допущено серьезное нарушение правил техники безопасности;
  • 3 балла – допущен брак в работе;
  • 4 балла – отмечено незначительное ухудшение качества работы;
  • 5 баллов – работа выполнена в соответствии с должностными инструкциями и стандартами;
  • 6 баллов – работа выполняется без нареканий более трех месяцев подряд (Вы можете установить другую продолжительность работы без брака – с учетом специфики бизнеса);
  • 7 баллов – сотрудник успешно шефствует над новичком;
  • 8 баллов – сотрудник разрабатывает профессиональные стандарты;
  • 9 баллов – сотрудник привлекается для оценки правильности подготовленных профессиональных стандартов.

Попадание в интервал от одного до трех баллов свидетельствует о крайне нежелательном поведении сотрудника; его надо штрафовать. Работник, оценка которого по любому критерию не превышает трех баллов, должен в течение трех месяцев исправить ситуацию, в противном случае его увольняют с формулировкой «не соответствует занимаемой должности».

Оценка от четырех до шести баллов говорит о полезном поведении сотрудника.

От семи до девяти баллов могут получить сотрудники, чье поведение очень полезно и достойно дополнительного вознаграждения.

Если работник допустил нарушение, изменяйте его текущий показатель немедленно. В остальных случаях корректируйте оценку один раз в отчетный период (обычно – ежемесячно). Оценки надо сообщить (и объяснить, почему выставлены именно такие) в личной беседе.

Как соотнести вознаграждение и пользу, которую приносит сотрудник

Прежде всего в системе мотивации нужно предусмотреть несколько премиальных категорий. Например, часто используется такая градация.

  • D. Предполагает штраф.
  • C. Выплачивается только оклад.
  • B. Выдается премия (10–20% оклада). Обычно это самая массовая категория (60–80% коллектива), в которую сотрудники попадают после испытательного срока.
  • B+. Добавляется еще 10–20% оклада (с учетом предыдущей премии – уже 20–40%).
  • A. Выдается дополнительно 10–20% оклада (с учетом предыдущих премий – 50–60%). В эту категорию попадают немногие сотрудники – обычно не больше 20%.
  • A+. В идеале эта категория предполагает беспримерное вознаграждение: дополнительный оплачиваемый отпуск, предоставление служебного автомобиля и персонального места на корпоративной стоянке. За какие заслуги Ваш сотрудник может в нее попасть? Например, за спасение жизни гостю или имущества компании от кражи или пожара. Как долго работник будет оставаться в этой категории, зависит от специфики компании, но не менее года.

Примеры. В сети гостиниц «Reikartz» категория, в которую попадает сотрудник, определяется по минимальной оценке любого из трех принятых критериев (лояльность, профессионализм, гостеприимство). Иными словами, если работник получил восемь баллов за лояльность, семь баллов за профессионализм и лишь четыре балла за гостеприимство, он может рассчитывать только на категорию С (один оклад).

В другой компании каждому из трех принятых критериев оценки присвоили коэффициент, или «вес»:

  • для параметра «лояльность» – 1;
  • «профессионализм» – 1,5;
  • «участие в жизни компании» – 0,8.
Оценку по каждому из критериев (по предложенной шкале) умножают на коэффициент, а затем вычисляют общую сумму, соответствующую одной из категорий (см. таблицу).

Как повысить вовлеченность и лояльность Ваших сотрудников с помощью такого подхода, как вознаграждение полезности

Правила оценки и вознаграждения полезности должны быть известны всем

Правила оценки полезности должны быть описаны в документе, доступном всем работникам. Прозрачность системы вознаграждения означает, что каждый сотрудник знает, как он лично будет поощрен при получении определенных оценок полезности. Мало того, ему должно быть известно, каким будет вознаграждение его коллег, чтобы он смог сравнить свои и их показатели и убедиться в справедливости оценивания. Таким образом, Вы откровенно объясняете сотруднику правила игры и он решает, насколько вознаграждение соответствует его усилиям и жертвам. Если сотрудник считает награду справедливой, Вы можете рассчитывать на его эффективную работу.

Три закона материального вознаграждения

Напоследок напомню три закона, в соответствии с которыми следует строить любую систему материальной мотивации.

  1. За что платишь, то и получаешь. Припомните, что Вы получаете от сотрудников систематически. Именно за это, по их мнению, Вы и платите. К примеру, если они пришли к выводу, что получают деньги за исполнение Ваших распоряжений, то инициативы от них Вы не добьетесь.
  2. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Нужно установить зарплату не ниже среднерыночной, метод расчета должен быть прозрачным.
  3. Деньги не мотивируют. Точнее говоря, обещание премии станет мотивирующей силой только при определенных условиях; к примеру, когда результат действительно зависит от того, насколько профессионально или старательно работник трудится, и когда он уверен, что его усердие обязательно будет отмечено.

Вот пример. В 1984 году я работал на Балтийском заводе имени Серго Орджоникидзе. Моя бригада участвовала в строительстве корабля для Министерства обороны СССР и, приложив героические усилия, выполнила месячный план на 300% с лишним. Представители заказчика и ОТК одобрили работу, и мы ждали огромной премии. Однако мастер сказал, что если он примет все работы, выполненные в этом месяце, я получу больше денег, чем другой бригадир-орденоносец. И не закрыл все наряды. Честно заработанные деньги моя бригада получала два месяца спустя. Больше рекордов мы не ставили.

Справка


Константин Харский окончил факультет психологии Ленинградского государственного университета (ныне – Санкт-Петербургский государственный университет). Разработал и внедрил в компаниях сегментов b2b и b2c десятки программ, направленных на повышение лояльности и удовлетворенности персонала. Автор концепции ценностного управления. Тренер-консультант по организационному развитию. Автор монографий «Благонадежность и лояльность персонала» (2003), «Профессиональные продажи: технология и практические советы» (2004, обе – СПб. [и др.]: Питер), «Ценностное управление для бизнеса» (2010) и «Работа, приключения и деньги (тайного покупателя)» (2011, обе – СПб.: Политехника-сервис).

ООО «Ценностное управление для бизнеса»

Сфера деятельности: консалтинг и обучение

Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, филиалы – в Москве и на Украине

Численность персонала: 1 (к выполнению работ привлекаются партнеры, в частности из Киева и Новосибирска, а также московская компания Alerta Group)

Основные клиенты: торговые компании X5 Retail Group, Sela, сеть отелей Reikartz, строительная фирма «Северный город», банк «Банк24.ру», сеть кофеен «Шоколадница»

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль