Какие компании открывают сегодня собственные производства

4853
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Анипченко Ирина
Директор департамента производственных предприятий торгового дома «Русские Продукты Торг», Москва
  • На что рассчитывают компании, которые в разгар кризиса открывают новые производства
  • Какие преимущества получают торговые предприятия, имеющие собственные заводы
  • Как не ошибиться в выборе производственного предприятия для покупки

Сегодня в бизнес-среде бытует два мнения о приобретении активов:

  • нужно подождать, когда активы в связи с кризисом совсем подешевеют, и купить их за бесценок;
  • в кризис вообще не нужно ничего покупать, потому что это дополнительные финансовые и административные нагрузки на бизнес, которому сейчас и так тяжело.

Вопреки этим доводам наша компания – крупный дистрибьютор – в 2008 году приобрела три производственных предприятия. Мы покупали заводы не с целью спекуляции активами: таким способом мы планировали обеспечить бизнесу максимальную стабильность на рынке.

Зачем дистрибьютору открывать собственное производство

Каждый успешно развивающийся дистрибьютор рано или поздно делает попытку выделиться из среды конкурентов и обеспечить себе дополнительные преимущества на рынке. Кто-то шлифует до блеска сервис, кто-то создает уникальный ассортимент (например, продает только импортные кондитерские изделия класса люкс), кто-то концентрируется на определенной территории. Мы же выбрали иную стратегию – решили замахнуться на открытие собственного производства.

Генеральной репетицией перед покупкой заводов для нас стало создание собственных торговых марок. Два года назад мы разработали торговые марки «Сладкое созвездие» и ELU и разместили заказы на производство продуктов на сторонних заводах. Нашими поставщиками в основном были небольшие производители. Этот эксперимент длился год и, к сожалению, не позволил решить наших проблем. Мы слишком зависели от качества продукции, дисциплинированности поставщика, размера минимальных поставок. В результате мы приняли решение сохранить только одну марку – конфеты ELU; их производит для нас компания, в которой мы уверены. Эксперимент укрепил нас в желании открыть собственное производство, которое должно было решить несколько задач.

  1. Снижение коммерческих затрат. Отечественный кондитерский рынок стремительно растет. Развитие производства сладостей идет быстрее, чем развитие ритейла. Множество достойных кондитерских изделий претендуют на одну и ту же магазинную полку. А любая война – дело затратное, коммерческие расходы растут с каждым днем. Открытие собственного производства позволит нам компенсировать постоянно растущие расходы и увеличить доходность бизнеса. Мы сможем выпускать продукты под единой торговой маркой и объединить коммерческие бюджеты.
  2. Стабильность ассортимента. Наша компания позиционирует себя на рынке как «ассортиментная», то есть мы стремимся удовлетворять потребности и маленькой палатки на оптовом рынке, и столичного магазина класса премиум. Нестабильность ассортимента, а также лакуны в линейке продуктов (раньше иногда не были представлены и востребованные массовые товары) грозят бизнесу упущенной выгодой.
  3. Снижение зависимости от поставщиков. Качество товарной матрицы напрямую зависит от надежности поставщиков. Конечно, мы стараемся подбирать только производителей, на которых можно положиться, но время от времени некоторые наши партнеры недостаточно серьезно относятся к своим обязательствам. Это касается и качества продукции, и условий поставки, и нормативной документации. В результате проигрываем мы. Сейчас в группе риска находится примерно 10% нашего ассортимента. Вроде бы немного, но каждый факт недоброкачественной поставки клиент запоминает надолго и нередко распространяет негативное мнение и на других наших поставщиков, и на нашу компанию.

Решить эти задачи и обеспечить бизнесу стабильное положение на рынке даже в кризисных условиях, по нашим расчетам, способен альянс «производитель плюс дистрибьютор».

Как освоить производственное направление

Для покупки мы выбрали заводы-середнячки с хорошей историей (они были открыты еще в советское время). Заводы производили традиционные для российского рынка сладости и при этом испытывали трудности со сбытом продукции. Именно недорогие массовые товары составляли большую часть реализуемого нами ассортимента, и мы располагали наработанными каналами их сбыта. Кроме того, в более дорогом сегменте мы ожидали кризисного спада спроса, поэтому усиливать товарную матрицу было целесообразно кондитерскими изделиями, которые не бьют по карману потребителя.

Чтобы приобретенные производства стали частью нашей бизнес-модели и начали приносить прибыль, пришлось произвести ряд изменений в их работе и системе управления.

Повышение качества продукта

С появлением новых каналов сбыта требования к продуктам кардинально изменились. Раньше к товару никто не придирался: его покупали на локальном рынке из-за местного патриотизма, по привычке. Теперь появилась необходимость многое менять в традиционной продукции (фасовку, упаковку, срок хранения, качество, цену), а также разрабатывать новую. Чтобы адаптировать существующий ассортимент фабрик к потребностям рынка и интегрировать продукты в дистрибьюторскую структуру, нам понадобилось полгода.

Автоматизация производства

Модернизации подвергся не только сам продукт, но и система учета, которая уже давно не соответствовала цивилизованному уровню. На производствах до сих пор используется много ручного труда, поэтому следующий этап планируемых изменений – это автоматизация рутинных, конвейерных операций. Когда ставится автомат, экономится площадь и появляется свободное пространство для новых линий. По мере автоматизации производства будет увеличиваться его доходность.

Централизация управления

Сегодня у нас нет ни одной убыточной компании. Этого удалось добиться с помощью традиционных мер по сокращению затрат и реструктуризации предприятий, в первую очередь за счет централизации управления. Для служб, отвечающих за маркетинг, информационное обеспечение, учет, контроль, технологии, чрезвычайно опасен сепаратизм. Поэтому везде, где можно, эти функции централизованы. Например, две производственные площадки с идентичными технологическими принципами, производящие одну и ту же продукцию, обслуживает один главный инженер и один главный технолог; ассортимент для всех фабрик разрабатывает один отдел маркетинга.

Адаптация персонала

Мы сделали ставку на местные кадры, как рядовые, так и управленческие, специалистов из Москвы почти не присылали. В целом нам удалось сохранить ключевые фигуры на производстве, и переход от собственника к собственнику был достаточно комфортным. Для сотрудников производства создали новые мотивационные схемы. Единственной неприятностью были слухи: если мы хотя бы чуть-чуть запаздывали с официальной информацией, по предприятиям с невиданной скоростью распространялись домыслы. Пришлось приложить немало усилий, чтоб убедить людей, что мы не спекулянты, не временщики, что мы готовы вникать в производство.

Компания-дистрибьютор и компания-производитель – по сути это совершенно разные организации. Мы не знаем всех технологических нюансов, а специалисты заводов не знают особенностей рынка, и им трудно продавать свою продукцию. Поэтому перестраиваться с учетом новых условий работы пришлось всем. Чтобы облегчить совместную работу, мы вводим единые стандарты, унифицируем большинство процессов (есть шаблоны, трафареты), стараемся систематизировать всю имеющуюся информацию в единых базах данных.

Первые итоги

Сегодня можно говорить об успешном завершении первого этапа реализации новой стратегии: ассортимент купленных производств интегрирован в систему сбыта торгового дома. Продукты, которые долго лежат на полках магазинов, сняты с производства. Ходовой и недорогой ассортимент объединен под общей торговой маркой. Параллельно идет работа еще над двумя торговыми марками, которые ориентированы на другие ценовые сегменты и целевую аудиторию.

На сегодняшний день обеспечена безубыточная загрузка производств. Первым большим достижением стало то, что Кезская производственная площадка была загружена заказами на 90% уже через два месяца после ее покупки. Однако если производство не убыточно, это только полдела. Еще предстоит думать, как получить максимальную прибыль. Поэтому следующим шагом будет модернизация производств. Осенью 2008 года мы провели первый эксперимент по модернизации Кезской производственной площадки. Вложив небольшие деньги, получили существенный запас производственный мощности. Теперь в моменты сезонных всплесков продаж мы не срываем график поставок (и, соответственно, не выплачиваем штрафы за недопоставки).

Существенную часть мощностей наших предприятий мы используем для выполнения заказов от розничных торговых сетей на производство продуктов под их торговыми марками. Не секрет, что работать с сетями трудно: не каждый поставщик может выполнять все условия и соответствовать уровню деловой дисциплины, который диктует сеть. Наша компания доказала, что может быть надежным поставщиком, и, естественно, львиная доля заслуг в этом принадлежит новым фабрикам. Сегодня мы поставляем продукцию для таких сетей-гигантов, как «Ашан», «Виктория», «Дикси», «Магнит», «Метро», «Пятерочка».

Может показаться, что процесс освоения производственного направления идет у торгового дома подозрительно гладко. Возможно, успех связан с тем, что за десять лет работы мы накопили хорошую аналитическую базу, приобрели колоссальный опыт в продвижении товаров и знаем, что нужно рынку. Кроме того, мы консультируемся с компаниями, которые предлагают нашему производству возможные модификации товаров, осуществляют технологическую поддержку в разработке и производстве новых продуктов.

В тот момент, когда мы начали выбирать предприятия для покупки, мир трубил о наступающем кризисе. Прогнозы аналитиков были столь неутешительны, что можно было сложить руки на груди, замереть и больше ничего не делать. И от коллег-конкурентов пришлось выслушать (и сейчас приходится слушать) что-то вроде «Ну вы нашли время взвалить на себя такую обузу!». Я же уверена, что мы все сделали вовремя. Мы решили рискнуть, осознавая, что другого пути и другого времени у нас нет.

Кому кризис не мешает открывать новые производства

Из-за кризиса многие компании закрывают или приостанавливают производство. Однако некоторым предприятиям текущая ситуация не мешает строить планы по открытию новых заводов или наращиванию объемов производства.

О своем решении открыть в России собственное производство сообщила итало-германская компания Same Deutz-Fahr, один из мировых лидеров по выпуску тракторов, комбайнов, двигателей и сельскохозяйственных машин. Компания подписала двухсторонний меморандум с концерном «Тракторные заводы», планируя совместное производство и продвижение сельскохозяйственной техники на рынках России и стран СНГ. Компания рассчитывает, что часть затрат будет компенсирована за счет госпрограмм по закупкам сельхозтехники. В планах компании уже в ближайшие месяцы начать сборку тракторов в Подмосковье, а к 2011 году открыть полноценное производство.

Британская компания TI Automotive, поставляющая автозаводам топливные и тормозные системы (владеет почти сотней заводов в 27 странах мира), в январе 2009-го арендовала на три года 2500 кв. м в производственно-складском комплексе Ленинградского сборочного завода во Всеволожске Ленинградской области. Здесь планируется производить топливные и тормозные системы для Ford Focus, которые ранее поставлялись из Европы.

В декабре 2009 года в Сланцах Ленинградской области состоялось открытие завода по производству изделий из газобетона «Евроаэробетон». Руководство завода понимает, что в сегодняшних условиях сложно рассчитывать на большое количество заказов от строительной отрасли. В планах предприятия на ближайшие три года – выплата кредита в 30 млн долл. США, достижение запланированных мощностей, а затем расширение производственных мощностей завода.

В марте 2009 года концерн BASF (США) заявил об открытии нового завода по выпуску автомобильных катализаторов в Красногорске Московской области. Свое решение компания объясняет тем, что в ближайшие несколько лет в России будут введены более жесткие экологические стандарты (например, будут поэтапно введены принятые в странах Европейского союза стандарты на автомобильные выхлопы). Соответственно, у компаний, предлагающих свои решения в этой области, появится больше возможностей для развития бизнеса.

Говорит Генеральный Директор

Огузкан Шатыроглу, Генеральный Директор ООО «Беко», Москва

Для нас сегодня особенно важно сохранить темпы производства, которые предусматривались планами развития компании, и гарантировать занятость людям, работающим на нашем заводе во Владимирской области (он является градообразующим предприятием). От 2009 года мы не ждем фантастических результатов, но в то же время понимаем, что кризис не будет длиться вечно. Поэтому даже в нынешних непредсказуемых экономических условиях мы рассматриваем возможности для расширения нашего производства. Так, сейчас наши аналитики изучают, можно ли начать на заводе в Киржаче производство отдельно стоящих кухонных плит.

Основанием для начала расчетов по новому проекту стал маркетинговый анализ рынка. Спрос на отдельно стоящие плиты в России остается достаточно стабильным. Однако ассортимент техники, представленной в настоящее время на рынке, не всегда отражает пожелания покупателей, и мы видим дополнительные возможности для нашей компании в создании моделей, отвечающих требованиям и ожиданиям клиентов.

Цена ошибки в период кризиса особенно высока, поэтому я не стал бы рекомендовать производственным компаниям увеличивать производство, если нет уверенности, что это приведет к увеличению объемов продаж. Кризис заставляет нас оптимизировать расходы офиса и завода, уделять большее внимание логистике, системе производства, организации складского хранения товара.

Компания «Беко» производит технику для потребителя среднего класса. Основными ценностями для нас являются надежность и высокая технологичность нашей продукции, а приоритетом – сохранение доступной цены на весь ассортимент бытовой техники. Сегодня покупатели не готовы переплачивать только за название торговой марки – цена важна как никогда. Вместе с тем более 60% комплектующих для производства мы импортируем сейчас из других стран. Соответственно, при росте курса валют повышается себестоимость товара. Чтобы не допустить удорожания продукции из-за колебания курса рубля и обеспечить себе стабильное положение на рынке, мы стали подбирать местных поставщиков комплектующих. Это очень непростая и кропотливая работа, поскольку смена поставщиков не должна отразиться на качестве готовой техники.

Кризис дает нам возможность развиваться на более качественном уровне, уделять больше внимания каждому клиенту. В первую очередь нужно поддерживать розничные точки продаж, у которых есть прямая связь с потребителями. Это позволяет компании анализировать изменения спроса и своевременно реагировать на пожелания клиентов.

Какие компании открывают сегодня собственные производства

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль