Стратегия опережающего развития: как заложить основы роста прямо сейчас

5583
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Олег Иванов, Директор компании Strategy Partners, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Каковы базовые сценарии развития основных отраслей отечественной экономики
  • На чем Генеральному Директору нужно сконцентрировать внимание сейчас, чтобы быть готовым к быстрому росту в первый день окончания кризиса
  • Почему нужно отказаться от некоторых направлений бизнеса
  • Какую информацию нужно собирать непрерывно

Билл Гейтс, самый богатый человек в мире (до недавнего времени), когда-то сказал: «Бизнес – увлекательнейшая игра, в которой максимум азарта сочетается с минимумом правил». В наше время эти слова, пожалуй, у большинства могут вызвать лишь гамму чувств от легкой усмешки до активной иронии. И это неудивительно.

Прошел год, который для многих оказался очень сложным. Когда почти каждый день приходилось увольнять сотрудников, сокращать издержки, продавать активы, сворачивать проекты, вести переговоры с неспокойными инвесторами и банкирами – тут уж явно не до азарта! Правила также приходилось изобретать и применять на ходу. Все это напоминало известную игру со стульями. Стульев меньше, чем игроков, и исход никогда не известен. Известно лишь одно: кто-то точно окажется без стула.

Итак, что мы имеем? Прежде всего жесткую финансовую диету, которая заставила большинство финансовых институтов ужесточить условия по выданным кредитам бизнесу и частным гражданам и инициировать margin calls1. В части бизнеса такие действия привели к колоссальному сокращению оборотных средств, что в свою очередь спровоцировало значительное падение выручки.

Падение выручки заставило компании массово урезать бюджеты и сворачивать проекты (что также повлияло на доходную часть поставщиков), активно вести переговоры с финансовыми институтами по вопросам перекредитования и отсрочек платежей, сокращать персонал. Последнее же привело к масштабному снижению потребления, экономии, а также к дефолтам и отсрочкам выплат по полученным кредитам со стороны населения. Сокращение потребления и масштабная экономия вылилась в серию повторяющихся витков падения выручки в реальном секторе и большего ужесточения условий со стороны финансовых институтов. Круг замкнулся (см. рисунок).

1Margin calls (англ.) – досрочное погашение кредитов при существенных изменениях параметров сделки. – Здесь и далее в данной статье примеч. редакции.

Стратегия опережающего развития: как заложить основы роста прямо сейчас

В результате такого циклического сокращения ликвидности с каждым витком выведения денег из реального сектора часть компаний банкротилась, часть успевала воспользоваться конкурентными преимуществами, большинство же все туже и туже затягивали пояса. Однако если раньше к нам в основном обращались за советом, что делать, чтобы выжить, то сейчас намечается явная тенденция более активного опережающего подхода реального сектора, старающегося отреагировать на происходящие вокруг нас события. Это не может не радовать.

Все мы знаем, что экономика движется волнообразно. Период экономического спада рано или поздно закончится. Цель этой статьи – основываясь на опыте нашей компании, описать ключевые области, на которых следует сконцентрироваться тем, кто хочет систематизировать свою работу сейчас и через период спада перейти к росту в новом облике.

Подверженность отраслей кризису и последующая динамика развития на выходе будут определяться их связью с уже пострадавшими секторами и зависимостью от экспорта (импорта). По результатам анализа, проведенного компанией Strategy Partners, динамика спроса и прибыльности определяет три базовых отраслевых сценария.

  1. Равномерная стабильность. Подразумевает сохранение в отрасли спроса и прибыльности. В отраслях данного типа не наблюдается больших изменений в период кризиса и после него.
  2. Равномерное сокращение. Подразумевает давление на отрасль со стороны поставщиков и (или) покупателей, приводящее к ее сокращению. В отраслях данного типа ожидается активизация M&A-активности, то есть увеличение количества сделок по слияниям и поглощениям.
  3. Структурные сдвиги. Подразумевает изменение структуры спроса и прибыльности внутри отрасли. Наибольшей динамики следует ожидать именно от этих отраслей.

В зависимости от развития внешних рынков и приоритетов правительства каждая из отраслей экономики России может развиваться по трем сценариям (см. таблицу).

Стратегия опережающего развития: как заложить основы роста прямо сейчас

В зависимости от положения компании в отрасли и доступности (или недоступности) финансирования у каждого предприятия сегодня есть три варианта развития:

  1. Рост (экспансия в новые регионы, разработка новых продуктов, привлечение новых клиентов; слияния и поглощения; инновации).
  2. Повышение эффективности внутренних операций (оптимизация структур и операций, стимулирование продаж).
  3. Дивестиции (продажа части бизнеса или отдельных активов, ликвидация части бизнеса, выход из бизнеса).

В рамках данной статьи я сфокусирую свое внимание на тех, кому удалось благополучно пережить период ежедневной борьбы за сохранение бизнеса и сконцентрировать усилия на достижении перспектив, которые открывались и открываются в ходе каждого экономического кризиса.

Сила переломных моментов

Нередко великие люди именно в кризисные моменты начинали свою деятельность, которая в итоге привела их к богатству и успеху. Множество компаний, таких как DuPont, Pixar, приходили к поворотным рубежам деятельности, когда их судьба кардинально менялась и нужно было принимать антикризисные решения для дальнейшего развития бизнеса. Тед Тернер, основатель CNN, работая в рекламном агентстве отца, влез в долги и пережил самоубийство отца, но именно в этот период было принято решение о выходе на новый рынок – телевизионный. Основатель сети McDonald’s начал бизнес в не лучший период своей жизни: будучи уволенным, он продавал гамбургеры на автострадах. Именно переломный момент подвел его к решению создать собственное дело.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Что делать

Мы в нашей компании сформулировали пять основных советов для владельцев и руководителей компаний, которые на сегодняшний день переключили внимание на перспективы активного развития своего бизнеса.

Совет 1. Определите стратегические приоритеты и ограничения. «15 фокусных направлений – это отсутствие фокуса!». Чем больше областей Вы выбираете, тем меньше времени у Вас остается на качественное воплощение своих планов в каждой из этих областей. Сконцентрируйтесь на четырех задачах.

Следите за развитием своей отрасли в России и за рубежом. Ключевой вопрос: «Куда будет мигрировать ценность?». Не секрет, что два-три десятилетия назад на рынке FMCG3 ценность формировалась и удерживалась производителями. Именно они диктовали условия всей цепочке (от поставщиков до дистрибьюторов и розницы) и имели максимальные показатели прибыли. Сейчас, когда производственные мощности в массе своей не загружены и производители интенсивно конкурируют между собой, ценность переместилась в сторону дистрибуционных сетей и розницы: последние сами выбирают, с кем работать, а с кем нет, и сами определяют, какой уровень прибыли считать для себя приемлемым.

В качестве методологии анализа мы предлагаем составить карту отрасли. Сначала на ней обозначаются все возможные векторы развития: география, типы клиентов, виды продуктов, методы продаж и дистрибуции. Затем методом исключений компания отказывается от тех направлений, которые можно считать неперспективными по ряду заданных показателей – таких, например, как емкость рынка, динамика роста, уровень прибыли, конкурентная загруженность.

Определите, что Вашей компании под силу, а чем Вы точно не будете (или не сможете) заниматься. На чем специализируется Ваша компания, какими ресурсами она располагает и какие ограничения в ней существуют? Какие из текущих ограничений Вы планируете снять в ближайшее время? Как будут изменяться Ваша специализация и Ваши ресурсы при разных сценариях развития событий в отрасли? Что останется непоколебимым?

Стройте сценарии развития каждого из Ваших стратегических направлений. После отсева всех стратегических инициатив на первых двух этапах постройте альтернативные сценарии развития каждого из оставшихся стратегических направлений. Как правило, выбор бывает между двумя вариантами: новые бизнес-модели или слияния и поглощения.

Следите за событиями и регулярно корректируйте сценарии развития. Как любил говорить царь Соломон в трудные времена: «И это тоже пройдет». Все в мире меняется, и планы необходимо регулярно корректировать, особенно в периоды стремительных изменений. А чтобы не терять инициативы, можно формализовать и наладить регулярный анализ для определения стратегических приоритетов.

3FMCG (fast moving consumer goods; англ.) – товары массового спроса.

Совет 2. Активно ищите пути финансирования. Большое количество наших клиентов имеют в своем портфеле колоссальные планы с очень внушительными перспективами. Основная же текущая проблема – финансовая: компании испытывают трудности и с финансированием оборотного капитала, и с проектным и венчурным финансированием. Этот вопрос рано или поздно решится. Как только финансовые источники приоткроются, можно будет ожидать всплеска коммерческой активности. В это время важно находиться в первом эшелоне, иначе риск потери инициативы будет очень крупным. А для того чтобы оказаться в авангарде, уже сейчас необходимо иметь готовые хорошо оформленные стратегические планы и меморандумы и уже сейчас активно общаться с финансовыми институтами.

Совет 3. Ищите способы технологического прорыва. Пожалуй, нет ни одной отрасли, в которой за последние пару-тройку десятилетий не произошли серьезные структурные изменения из-за технологических прорывов. Эти изменения затрагивали практически все возможные области бизнес-среды, начиная с новых сырьевых решений, продуктов, методов производства и продаж и заканчивая HR-практиками, методами внутрикорпоративных коммуникаций и инструментами финансирования развития. А динамика разработок и внедрения таких прорывных технологий только ускоряется. Поэтому наш совет: «Узнавайте планы конкурентов и инициативы в смежных, более развитых областях».

Проводить такой анализ Вы можете с помощью следующих недорогих способов:

  1. Организуйте собеседования с сотрудниками компаний-конкурентов или с работниками интересующих Вас отраслей (под предлогом подбора кандидатов на вакансии в своих компаниях).
  2. Проводите опросы среди общих клиентов и поставщиков.
  3. Посещайте публичные мероприятия, на которых выступают руководители компаний-лидеров, определяющих развитие Вашей отрасли или сильно влияющих на нее.
  4. Общайтесь с консультантами. Такое общение полезно даже в рамках нефинансовых отношений (как минимум возможен обмен практическим опытом и методологией).

И помните: когда речь идет о технологических прорывах, скорость – самый главный фактор!

Совет 4. Избавьтесь от «пассажиров» в организации и ищите профессионалов, которые смогут повысить интеллектуальный багаж Вашей компании. Кризис заставил большое число компаний не только отказаться от ряда очень перспективных сотрудников, но и свести многие из направлений развития к нулю. Таким образом, на рынке сейчас есть свободные талантливые профессионалы, которые либо ищут новые задачи, либо скучают у Ваших конкурентов без интересных амбициозных проектов. Другая классическая область, где можно найти высококвалифицированные кадры, – это профессиональные компании, оказывающие услуги в сфере консалтинга, аудита, юриспруденции, маркетинга и т. п.

Разделяйте операционное руководство и стратегическое развитие. Сэкономить, совмещая функции, не получится: где-нибудь точно будут недоработки.

Совет 5. Рискуйте, но рискуйте разумно. Портфель проектов – это инвестиционный портфель. Попытайтесь понять, к какому типу инвесторов Вы относились бы на фондовом рынке, и сформируйте свой портфель проектов с тем же учетом рисков, как если бы Вы вкладывали средства в акции. Это даст Вам эмоциональную уверенность, что Вы не слишком безрассудно ведете себя, и практическое понимание, что Вы делаете правильные шаги, чтобы «держать руку на пульсе».

Рассказывает практик

Сергей Столбов, Вице-президент компании «Пава», Барнаул

В нашей компании был проведен анализ внешних и внутренних факторов с учетом изменившейся экономической ситуации и подготовлен стратегический план мероприятий. Он должен помочь компании повысить долю рынка и занять новые ниши, существенно улучшив финансовые показатели и отдачу на капитал.

Во-первых, серьезные изменения коснутся системы продаж. Должны быть предприняты дополнительные усилия по продвижению продукции нашим конечным потребителям, а также по дальнейшему проникновению на рынки стран ближнего и дальнего зарубежья.

Во-вторых, параллельно должны произойти изменения в системе управления качественными показателями готовой продукции, что позволит более гибко подходить к запросам потребителей: не производить стандартный продукт для всех, а ориентироваться на показатели, необходимые конкретным потребительским сегментам.

Было решено повысить самостоятельность и объем полномочий обособленных структурных подразделений компании (как производственных, так и торговых), их ответственность и перед клиентом, и перед компанией за конечный финансовый результат.

Уже сейчас все наши структурные подразделения преобразованы в филиалы, поэтому каждое из них может видеть собственный финансовый результат работы, состояние своего баланса, показатели ликвидности, собственный оборотный капитал. Соответственно возросли полномочия руководителей. Структурные подразделения фактически стали полноценными коммерческими предприятиями (за исключением статуса юридического лица). Мы рассчитываем, что это существенно повысит заинтересованность всех сотрудников филиалов в конечных результатах работы, выстраивании отношений с клиентами, росте объемов продаж и финансовых результатах.

Сейчас завершается реорганизация системы продаж. Созданы отделы, специализирующиеся на продаже продукции клиентам – конечным потребителям, на работе с торговыми представителями и дистрибьюторами, на разработке клиентов и продвижении продукции на внешние рынки. Заканчивается комплектование отделов кадрами.

Говорит Генеральный Директор

Антон Чехонин, Генеральный Директор компании «Норбит», Москва

В соответствии с новой рыночной ситуацией, ориентированной на выход экономики из кризиса, изменения в работе нашей компании в первую очередь должны коснуться основных бизнес-процессов, связанных с продажами и оказанием услуг (то есть с профит-центрами).

В области продаж мы планируем сконцентрироваться на формировании спроса и развитии отношений с клиентами из наиболее интересных нам сегментов рынка – тех, где необходимо закреплять и усиливать лидирующие позиции. Если мы понимаем, что сегмент нам не интересен (то есть высококонкурентен), то мы скорее откажемся от низкомаржинальных продаж, чем будем стараться получить клиента любой ценой. Новые цели определяют изменения во всех бизнес-процессах, составляющих продажи, – маркетинге, PR, формировании планов продаж и др.

Что касается оказания услуг, то мы намерены развивать существующие экспертные команды или формировать новые в целевых для нас рыночных нишах. Иначе говоря, мы следуем выбранной стратегии и отказываемся от низкомаржинальных проектов в пользу точечных, но более прибыльных. Это в свою очередь ведет к изменениям в бизнес-процессах подбора персонала, его обучения и развития.

Фактически все перечисленные мероприятия, связанные с изменением стратегии, запущены и уже сейчас активно реализуются. Однако следует отметить еще несколько моментов.

Сокращение издержек мы начали еще год назад и фактически уже завершили, теперь мы занимаемся мониторингом себестоимости (практически в онлайн-режиме). Для этого нам потребовалось внести изменения в наши IT-системы учета и управления. Кроме того, в целях снижения себестоимости в компании уже давно осуществляется проект по созданию региональных ресурсных центров: стоимость труда в регионах в полтора-два раза ниже, нежели чем в Москве, при сопоставимом уровне качества ресурсов.

Определенные изменения коснулись процессов общего управления. Компания занимается проектным видом бизнеса, и мы добились существенных результатов, обеспечив кураторство со стороны высшего руководства ключевых сделок, проектов и клиентов. Каждый наиболее значимый для компании проект теперь управляется в так называемом ручном режиме, что позволяет нам по возможности предотвратить риски (такие как срыв сроков, увеличение себестоимости, несоответствие ожиданиям заказчика и т. п.).

Стратегия опережающего развития: как заложить основы роста прямо сейчас

Рассказывает практик

Михаил Романов, Директор по развитию бизнеса компании Stonesoft в России, СНГ и странах Балтии, Москва

Чтобы подготовиться к росту в новых экономических условиях, мы постоянно следим за тенденциями рынка. Наш рынок (средств защиты информации) развивается не стихийно. Изменяются технологии – появляются новые средства защиты. Наша идея состоит в предвосхищении этих изменений, параллельном продвижении по нескольким направлениям развития и разработке решений, удовлетворяющих новые технологические потребности. Так, мы первыми (еще в феврале 2008 года) предложили рынку новейший продукт для защиты в виртуальной среде. Сейчас мы обновляем линейку наших продуктов. Новые модели отличаются более экономичными показателями энергопотребления и повышенными характеристиками по производительности. Мы также активно принимаем участие в выставках и конференциях, затрагивающих тему информационной безопасности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль