Как изменились перспективы партнерства малых предприятий с крупным бизнесом

351

Фото:


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Предоставил ли кризис отечественному малому бизнесу больше шансов наладить партнерство с крупными заказчиками
  • Насколько выгодно малому предприятию работать на одного стратегического клиента, который обеспечивает основной объем заказов
  • Как строить работу, если Ваш ключевой клиент – государство
  • Чего крупный бизнес ожидает от своих контрагентов – малых предприятий и насколько реально соответствовать этим ожиданиям

Тридцать тысяч малых предприятий по всему миру могут похвастаться тем, что их клиентом является компания Toyota. На компанию Siemens работает и того больше – около 70 тысяч небольших фирм. Непрофильную для компании деятельность логично отдавать аутсорсинговым фирмам, однако многие российские бизнес-гиганты до недавнего времени не уделяли этому вопросу должного внимания. Каждый по своим причинам – или в силу привычки, или из желания сэкономить, или, наоборот, от отсутствия острых проблем с деньгами. Как кризис изменил ситуацию? Главы крупных предприятий еще раз задумались, выгоден ли им аутсорсинг. А руководители малых предприятий ломают голову, как сегодня строить работу с крупным (в некоторых случаях – стратегическим) заказчиком.

Говорит Генеральный Директор

Крупный бизнес сегодня пытается экономить на профессиональных услугах сторонних организаций

Лариса Рудакова Генеральный Директор издательства «Медиалайн», Москва

Теоретически кризис должен способствовать тому, чтобы крупные компании отдавали большую часть непрофильных работ фирмам-аутсорсерам, поскольку аутсорсинг экономически выгоднее, снижает организационные нагрузки. На нашем специализированном рынке – рынке производства корпоративных СМИ – активная тенденция перевода выпуска корпоративных изданий крупными компаниями на аутсорсинг наметилась три-четыре года назад. Именно на этой тенденции построена стратегия развития и продаж новых проектов нашего издательства (сегодня в портфеле 90% – не просто крупные, а крупнейшие в своих отраслях компании). Не скажу, что с началом кризиса эта тенденция усилилась, скорее, изменился алгоритм принятия решения крупными компаниями в пользу аутсорсинга.

Раньше в таких решениях первые скрипки играли здравый смысл, экономический расчет и дань общемировым тенденциям. Зачем, к примеру, компании, занимающейся высокими технологиями или производством минеральных удобрений, создавать у себя отдельное редакционно-издательское подразделение, если на этом направлении можно оставить всего одного человека, контролирующего процессы, а все остальное отдать на аутсорсинг? Это технологичнее, выгоднее, результат будет заведомо более качественным и предсказуемым. Теперь же добавился еще один аргумент – повсеместная оптимизация, особенно с точки зрения кадровых ресурсов. Во многих крупных компаниях кадровые сокращения в первую очередь коснулись отделов PR, HR, маркетинга, которые, как правило, и курируют производство корпоративных изданий. Ярким тому примером может служить газета для персонала нашего клиента – крупнейшей энергетической компании. До кризиса газета выпускалась от и до в стенах компании, была даже своя мини-типография. Теперь все редакционные процессы – работа с текстами, фото, дизайн и верстка издания, а также печать в типографии и логистика – переданы в наше издательство, а редакционное подразделение PR-департамента сокращено до двух человек.

Что касается общих объемов заказов от крупных клиентов в нашем издательстве, то в отличие от рынка «большой», рекламоемкой прессы, где наблюдались негативные тенденции, производство корпоративных СМИ, немного сократившись в начале года, к лету стабилизировалось практически на прошлогоднем уровне. Впрочем, с некоторыми нюансами, о которых можно рассказать подробнее.

Условия сотрудничества с крупными компаниями во многих случаях стали гораздо более жесткими и менее, скажем так, учитывающими наши интересы. Фактически, используя кризисную ситуацию, некоторые крупные компании стараются перенести все возможные риски на своих поставщиков. Ухудшаются условия оплаты. Многие заказчики отказываются от предоплаты до момента выхода издания в свет, и мы фактически их кредитуем, оплачивая из своих оборотных средств стоимость полиграфических услуг, бумаги, логистики и т. д. Заказчики требуют дополнительных скидок, часто ничем не мотивированных или мотивированных нехитрым образом. К примеру, нам советуют: «Добивайтесь от типографий низких цен, они все сейчас без работы, гоняются за клиентами». При этом совершенно не учитывается тот факт, что стоимость услуг типографии производна от цены бумаги, которая напрямую зависит от курса евро.

Японская система, применяемая сейчас повсеместно (структура маленьких компаний-сателлитов при большой материнской), изначально задумывалась как система снижения рисков для большой компании. Так что следует помнить, что защита своих интересов при работе с крупной компанией совершенно необходима и достаточно сложна. Готовых рецептов тут нет. Например, нам помогают человеческие взаимоотношения с нашими клиентами. Без по-настоящему открытых, почти дружеских отношений с сотрудниками компании-клиента такой тонкий продукт, как периодическая пресса, сделать практически невозможно.

Вообще говоря, сотрудничество с крупными компаниями – это всегда высокие риски. Будем реалистами: в любой момент Ваше сотрудничество может прекратиться по инициативе клиента. Получите ли Вы при этом какую-либо компенсацию – вопрос доброй воли Вашего заказчика. Маленькой компании вступать в судебные тяжбы с крупнейшими корпорациями – верный способ разориться. С моей точки зрения, единственный способ минимизировать такие риски – это следовать по пути профессиональной специализации, то есть не стараться выполнять все больше разнообразных заказов для одной компании, а, напротив, сконцентрироваться на идеальном выполнении одного вида работ для разных компаний.

Чем бы ни занималась Ваша компания как аутсорсер или подрядчик, первое, что будет требовать от Вас крупный заказчик, – это сервис. В понятие «сервис» включаются не только грамотные редакторы и креативные дизайнеры, как в случае с нашим бизнесом, но и любезные секретари, предупредительные аккаунт-менеджеры, аккуратные бухгалтеры и даже быстрые курьеры. Словом, все, что делает сотрудничество с Вами удобным для клиента. Конечно, это существенно при любом сотрудничестве, но при работе с крупным заказчиком становится принципиально важным.

Особо отмечу один неприятный момент. Не секрет, что в нашей постсоветской действительности компании, оказывающие услуги, зачастую подбираются не по принципу профессионализма и даже не по расценкам, а по иным – родственным или клановым – критериям. Например, сменился министр в какой-то отрасли, и пошла команда сверху: все издательские проекты коммерческих компаний, работающих на этом рынке, отдать в издательство, которое симпатично новому министру. И не важно, что издательство это менее профессиональное, чем прежние подрядчики, и у него нет достаточных мощностей. Руководители крупнейших компаний берут под козырек (с министерством ссориться никому не хочется) и строго велят своим PR- или маркетинговым департаментам поменять издательство. Такова реальность, и ее нельзя не учитывать, причем именно в кризисный период она особенно заметна.

Говорит Генеральный Директор

Государство – такой же заказчик, как любая крупная коммерческая структура

Михаил Милинис Генеральный Директор компании Bi To Be, Санкт-Петербург

Государство – крупнейший в России собственник и инвестор, поэтому государственный рынок чрезвычайно важен и привлекателен для многих отраслей консалтинга, особенно при серьезном падении спроса со стороны бизнеса. Наша компания не исключение – более 40% заказов у нас приходится на государственных заказчиков.

На мой взгляд, общие принципы работы консалтинговой компании с государственным заказчиком не сильно отличаются от принципов взаимодействия с коммерческими структурами. В обоих случаях необходимо выстроить отношения, выявить потребности (или сформировать новые), предложить решения и качественно исполнить выбранный вариант. Отличия начинаются при реализации этих этапов.

Первый вопрос, возникающий у руководителя компании, если он хочет начать работу с государством, – как познакомиться. Ответ очень прост: так же, как с любым клиентом. Активная профессиональная позиция, главным образом первых лиц компании и ключевых специалистов, участие в конференциях и форумах, статьи в профильных изданиях, рекомендации существующих клиентов – все это даст возможность завязать контакты с представителями государственных учреждений и органов власти. Например, в Санкт-Петербурге ежемесячно проходит несколько десятков открытых мероприятий, в которых принимают участие государственные чиновники различных ветвей власти. Естественно, на этих заседаниях Вам важно быть среди выступающих или экспертов и проявить свою компетентность в рассматриваемых вопросах. Из 15 государственных заказчиков нашей компании восемь появились после знакомства на открытых мероприятиях, остальные – по рекомендации других наших клиентов. Конечно, можно идти более простым путем: следить за открытыми тендерами, конкурсами и аукционами и подавать на них заявки. Но такая простота очень обманчива. Ведь подача большой части этих заявок обусловлена факторами, о которых Вы ничего не знаете: они могут подаваться в рамках годовой программы, комплекса мероприятий и т. д. Соответственно, выиграв подобный тендер, Вы рискуете оказаться в трудной ситуации и, скорее всего, не сможете выполнить всех необходимых условий контракта. А это верный путь к черному списку.

Дальше начинается самый важный этап работы – выстраивание отношений. Так как цена ошибки при выборе партнера для государственных структур значительно выше, чем для коммерческих, то и процесс завоевания доверия занимает больше времени. От трех месяцев до года (в среднем) требуется для того, чтобы отношения стали доверительными и Вы смогли совместно с госзаказчиком искать пути решения его задач и участвовать в разработке технических заданий на будущие периоды. К примеру, мы начали обсуждать возможные мероприятия по поддержке малого бизнеса на территории Санкт-Петербурга в середине 2008 года, и только в мае 2009-го наша компания выполнила первый контракт по реализации обучающих программ для субъектов малого предпринимательства. На этапе выстраивания отношений наши специалисты много времени тратят на изучение специфики государственного учреждения: какие законы регламентируют его деятельность, в каких национальных проектах оно участвует, какие мероприятия были проведены в предыдущий год и какие запланированы на текущий. Эта информация позволяет нам говорить с заказчиком на одном языке и работать в едином информационном поле. Так, чтобы разработать техническое задание на проведение исследования для одного из заказчиков, наши консультанты изучили более 30 нормативных актов, продумали методологию проведения исследования и провели тестовый замер. Только после этого государственный заказчик начал готовить тендерную документацию.

Работа с госзаказчиком отличается несколькими особенностями, к которым нужно быть готовым:

  1. Большой объем документов. Например, по итогам проведения обучающих мероприятий мы представляем программы, раздаточные материалы, данные об участниках семинаров, фотоотчет, бухгалтерские документы, подтверждающие наши затраты, – всего более 100 страниц по каждому семинару.
  2. Оплата по итогам работы. Большинство контрактов идут без авансирования и оплачиваются после подписания актов выполненных работ.
  3. Задач много, но не всегда предусмотрен бюджет на их решение. Нужно быть готовым в разумных пределах работать без оплаты, помогая партнеру решать его задачи.
  4. Репутация. Один сорванный или некачественно выполненный контракт может навсегда закрыть для Вас возможность работать с государством. Информация распространяется очень быстро, а самое первое требование к Вам как к партнеру – это надежность.

Говорит Генеральный Директор

Для малого бизнеса иметь одного крупного клиента – это большой риск, но и обслуживать двадцать крупных клиентов – риск не меньший

Константин Борисов Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

Могу назвать такие последствия кризиса для компаний малого бизнеса в нашей сфере (подбор руководителей):

  • количество проектов уменьшилось не более чем на 20–25%;
  • при этом ощутимо уменьшилась средняя стоимость проекта (до 40%) и увеличилась длительность выполнения заказа и получения денег;
  • ощутимой проблемой стала дебиторская задолженность;
  • снизилась лояльность клиентов по отношению к поставщикам (виной тому стремление экономить и очень краткосрочное планирование).

В кризис 2008–2009 годов я был свидетелем, как несколько консалтинговых и рекрутинговых фирм, обслуживающих одного крупного клиента (или даже группу компаний), терпели полный крах. Это происходило не из-за того, что клиент вел себя как-то нелояльно. Наоборот, он, как правило, был удовлетворен уровнем сервиса и порой с поставщиком его связывали хорошие отношения. Причиной становилось то, что бизнес самого клиента (в упомянутых мной случаях это были ритейл и девелопмент) распался как карточный домик, а в такой ситуации уже не до лояльности. Поэтому мой первый вывод в нынешних обстоятельствах: если у Вас более 60% оборота приходится на одного заказчика, следует предпринять меры для диверсификации клиентского портфеля. Исключение составляют случаи, когда Вы являетесь поставщиком уникального продукта и барьер вхождения конкурентов на Ваш рынок высок (например, требуется построить завод или сложно получить лицензию). Но таких «земель обетованных» остается все меньше, и у Вашего клиента все больше шансов получить хорошее конкурентное предложение.

Кроме того, Генеральному Директору малого предприятия важно понимать, что партнерство с крупным российским и крупным иностранным бизнесом – не одно и то же. Поясню различия на примере компании «Тойота». Такие компании привыкли делать бизнес надолго, не меняют решения каждый день в поиске ежеминутной выгоды и стараются соблюдать нормы деловой этики. У той же «Тойоты» за последние лет двадцать не было случаев, когда в один месяц кардинально менялась политика бизнеса и происходила тотальная смена менеджеров. А вот на «АвтоВАЗе» после прихода команды «Ростехнологий» такое произошло, и многие существовавшие связи были нарушены в один момент. В российском бизнесе всегда присутствует этот риск. Вторая особенность взаимодействия с «Тойотой» – в том, что готовую продукцию хранят поставщики, поскольку сама «Тойота» работает по системе «точно в срок», не предполагающей складирования комплектующих в помещениях компании. Другими словами, бремя складирования поставщики принимают на себя, а это занятые площади и связанные оборотные средства. И при этом они должны держать рыночные цены. По сути, они жертвуют маржой ради долгосрочности бизнеса. Вы встречали такие российские компании?

Мне кажется, кризис не способствует тому, чтобы крупные российские компании прибегали к аутсорсингу применительно к каким-либо функциям или процессам. Скорее, наоборот: все отчетливее проявляются стремление на всем экономить и традиционная отечественная любовь делать все своими силами (так якобы надежнее). Кроме того, из-за кризиса многие компании-поставщики потеряли квалифицированных специалистов, и заказчики используют это обстоятельство. Свободные специалисты готовы выполнять ту же работу, что и раньше, но уже на стороне клиентов и за меньшие деньги. Думаю, в момент роста рынка, когда у поставщиков появится больше финансовых возможностей нанимать квалифицированных людей, клиенты начнут отдавать на аутсорсинг больше функций.

Оптимальной стратегией для малого предприятия (не только во время кризиса) мне кажется нахождение разумного баланса между числом клиентов и построением отношений с каждым из них. Не следует концентрироваться на одном ключевом партнере, но и малый бизнес, обслуживающий двадцать крупных клиентов, не будет успешен, поскольку сложно построить доверительные отношения с каждым из них.

Говорит Генеральный Директор

Крупные клиенты ожидают от Вас максимально высокого уровня сервиса

Надежда Казакова Генеральный Директор агентства издательских решений «Либрайт», Москва

Клиенты нашего агентства – издательства, компании и частные лица. Наш стратегический выбор – обслуживать клиентов, как в бутике дорогой одежды (когда одежду подбирают по фигуре, по случаю и чуть ли не под цвет глаз клиента, составляют гардероб в едином стиле и пр.). В нашем случае ставка на крупных партнеров – это не реакция на кризис, а изначальная стратегия компании с момента ее создания (в 2009 году). Я бы вообще не стала называть партнерство крупного и малого бизнеса следствием кризиса. Я знаю компании, которые сейчас отказываются от услуг аутсорсинговых компаний из-за урезания бюджетов (на маркетинг, обучение персонала и пр.). Другие, тоже из соображений оптимизации расходов, наоборот, размещают заказы в компаниях малого бизнеса, желая сэкономить собственное время, ресурсы и даже финансы. При этом условия сотрудничества, конечно, изменились (и это уже следствие кризиса): бюджеты стали меньше, компании-заказчики стали осмотрительнее их расходовать.

Чтобы не стать заложниками ситуации, малым предприятиям – подрядчикам крупных компаний нужно, во-первых, иметь несколько продуктовых линий (продукт в широком понимании слова). В случае падения спроса на один продукт доход будет генерироваться вторым или третьим. Во-вторых, нужно совершенствовать сервис, стараться максимально удовлетворить ожидания каждого заказчика. Если справитесь и покажете Вашу способность минимизировать затраты, оптимизировав качество, то клиент вернется к Вам с вероятностью 95%. По опыту могу сказать, что чаще всего клиент хочет уложиться в бюджет и сроки, получить хороший результат (качественную продукцию) и, наконец, иметь налаженный канал коммуникации с контрагентом (быстро получать ответы на свои запросы). Здесь можно посоветовать работать с заказчиками по принципу «одного окна», то есть выделить человека (желательно занимающего руководящую должность), который будет координировать все взаимодействие с клиентом.

Работая с крупными компаниями, также следует иметь в виду, что обычно это бюрократизированные системы. Поэтому нужно заранее принимать в расчет их порядок документооборота, необходимость получения виз юридической службы, утверждения проекта у нескольких руководителей и т. п. Берясь за проект, максимально спланируйте график его реализации, заложите в договор возможные отступления. Не жалейте сил и времени на консультацию юриста.

Рассказывает практик

Елена Трусова Финансовый директор компании «Хенкель» в России, Москва

«Хенкель» сотрудничает со многими компаниями, причем степень взаимодействия может быть различной: от консультирования до полной передачи какой-либо функции на аутсорсинг. В России мы работаем с несколькими десятками компаний, причем как с федеральными, так и с региональными, как с крупными, так и со сравнительно небольшими. В некоторых областях мы только частично перекладываем функции на партнеров. Причем это касается и функций, требующих высокой квалификации (подбор персонала, маркетинг, организация мероприятий), и менее сложных (уборка, охрана, питание). С некоторыми компаниями мы сотрудничаем по всему миру, поэтому в России с большей вероятностью выберем агентство, с которым «Хенкель» работает и в других странах. Это дает большие преимущества – благодаря тому, что процессы стандартизированы и нам не нужно обучать партнера с нуля.

Кризис не внес серьезных корректив в нашу работу, у нас уже давно используется аутсорсинг в ряде областей – производство, ремонт оборудования, обслуживание машин. Причем в разных бизнесах ситуация может быть неодинаковой. Чистящие и моющие средства мы производим на собственных предприятиях, а, например, для производства косметической продукции частично используем партнеров – аутсорсинговые компании.

Специальных изменений, касающихся только малого бизнеса, нет и не может быть. Общие направления работы со всеми поставщиками – это оптимизация расходов и повышение эффективности. Размер компании, несомненно, принимается во внимание, но не является определяющим при выборе партнеров. Гораздо большее значение имеют деловая репутация и конкретные проекты, которые есть в портфолио компании. Комплексные, технически сложные вопросы все-таки лучше доверять крупным компаниям, так как ресурсная база позволяет использовать больше возможностей.

Есть мнение, что до крупных компаний сложно достучаться. Это не так. Если в какой-то момент у нас возникает потребность в новом партнере, мы рассматриваем все предложения. Мы ждем, чтобы партнеры в первую очередь были ориентированы на клиента, то есть предлагали максимально эффективное решение именно для нас, а не стандартный подход ко всем. Также важна прозрачность расчетов сметы проекта. Некоторые компании считают, что крупные корпорации не считают денег, поэтому смету можно неоправданно завышать. Это тоже не так, мы тщательно следим за рыночной стоимостью услуг и не готовы переплачивать. И конечно, не менее важны для нас соблюдение сроков и четкость выполнения проекта. В больших компаниях во всех процессах задействованы огромные ресурсы и труд многих людей, поэтому любой сбой может иметь гораздо большие последствия, чем в маленькой компании. Обязательными условиями при выборе провайдеров услуг для нас также являются прозрачность бухгалтерской отчетности и добросовестность в уплате налогов. Прежде чем заключить контракт, мы тщательно проверяем поставщиков и выбираем только тех, чья репутация не вызывает сомнений.

Справка


«Медиалайн»

Сфера деятельности: корпоративная пресса

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 65

Количество выпускаемых газет и журналов: более 30

Клиенты: компании «3М Россия», «Аэрофлот – Российские авиалинии», «БДО Юникон», «Газпром нефть», ГК «Гема», «Дженерал Моторз СНГ», Донбасская топливно-энергетическая компания, «Еврохим», «Мегафон», «Мосэнерго», «Никомед Россия – СНГ», «Панасоник Рус», «Протек», «РЕСО-Гарантия», ГК «Связной», «Юнимилк», PepsiCo Russia, UPECO, Министерство образования и науки РФ, ФГУП «Почта России», ФГУП «Московская городская радиотрансляционная сеть»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Bi To Be

Сфера деятельности: управленческий и кадровый консалтинг, корпоративное обучение и оценка персонала

Форма организации: ООО

Численность: 20

Основные клиенты: сеть книжных магазинов «Буквоед», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», Ижорский трубный завод, группа «Илим», сеть кинотеатров «Кронверк Синема», Санкт-Петербургский межрегиональный ресурсный центр, компании MC Bauchemie Russia, Neste Oil

Годовой оборот: 58 млн руб. (в 2008 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер


Support Partners

Сфера деятельности: подбор руководителей в сфере промышленности и технологий

Форма организации: ООО

Численность персонала: 3

Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: учредитель и собственник

«Либрайт»

Сфера деятельности: издательские услуги, реклама (литературное агентство полного цикла)

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Основные клиенты: издательства «Альпина Бизнес Букс», «Манн, Иванов и Фербер», «Питер», «Эксмо», Дойче Банк, компания «МТС», Радислав Гандапас, Игорь Манн

Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: соучредитель

«Хенкель» в России

Сфера деятельности: производство и реализация товаров в таких сегментах, как моющие и чистящие средства, косметика и средства личной гигиены, бытовые и промышленные клеи, товары для строительства и ремонта

Форма организации: объединяет ООО «Русхенк» (Москва, Энгельс Саратовской области), ЗАО «Шварцкопф и Хенкель» (Москва), фабрики «Хенкель-Пемос» (Пермь), «Хенкель-Эра» (Тосно, Ленинградская область), «Хенкель-Юг» (Энгельс, Саратовская область), ООО «Хенкель Баутехник» (Коломна, Московская область, и пос. Роза, Челябинская область)

Территория: Россия

Численность персонала: более 2500

Торговые марки: «Дени», «Ласка», «Момент», «Пемолюкс», «Пемос», «Супер Момент», Bonacure, Bonderite, Brillance, Ceresit, Clin, Diademine, Fa, Gliss Kur, Loctite, Losk, Makroflex, Metylan, Osis, Palette, Persil, Pril, Pritt, Schauma, Somat, Taft, Tangit, Teroson, Vernel

Объем продаж: более 800 млн евро (в 2008 году)

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль