Что мешает решать масштабные задачи: семь ловушек для руководителя

3795
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Юрий Кузьмичев Генеральный Директор компании «Магазин готового бизнеса», Нижний Новгород


Любой менеджер был бы счастлив решать масштабные задачи, однако получается это далеко не у всех. Откуда берутся ограничения, которые мешают нам мыслить и действовать с размахом? 

1. Микроменеджмент

Многие руководители пытаются контролировать работу сотрудников во всех мелочах. Причина такого поведения кроется в неумении делегировать свои полномочия. В результате менеджер не может увидеть картину бизнеса целиком. В небольших проектах (компаниях) микроменеджмент большого вреда не нанесет, но, если у Вас под управлением сотни человек, он опасен. Руководитель, перед которым стоят масштабные задачи, должен забыть, что он умеет что-то делать руками. Было бы нелепо, если бы создатель компании ABBY Давид Ян продолжал писать коды или перепроверять их за другими, даром что он программист.

2. Семь пятниц на неделе

В целом между долгосрочным и краткосрочным планированием практически нет разницы: Вы намечаете цели и определяете сроки их достижения. Тем не менее у долгосрочных планов одно принципиальное отличие: инерция исполнения. Если руководитель не умеет ее учитывать, стратег из него никакой. Представьте, что Вы поручили программисту сделать форму интерфейса за две недели. Через десять дней оказалось, что нужна иная форма. Вы отменяете задание, и работа начинается заново. Ничего страшного: при небольших сроках эффекта инерции почти не наблюдается. Но он растет по мере увеличения объемов времени и инвестиций. Допустим, Вы дали задание программистам разработать модуль за восемь месяцев. Через полгода выяснилось, что требуется совсем другой продукт. На этот раз финансовые и временные потери будут куда более значительны. Другими словами, передумать и запросто отменить масштабную задачу нельзя.

3. Неумение оценивать людей

Чтобы позволить себе не погружаться в детали бизнес-операций, руководитель должен отлично разбираться в исполнителях. Для этого не обязательно быть проницательным от природы, важнее иметь искренний интерес к окружающим. Менеджер,обладающий эмпатией, мыслит не только в категориях «сделано – не сделано», он также пытается понять, способен ли тот или иной сотрудник выполнить задание, насколько оно будет ему интересно. К счастью, эмпатию в себе можно (и нужно) развивать. Метод простой: разговаривать с разными людьми, задавать вопросы, слушать и пытаться понять собеседников (даже если Вы категорически не согласны с их позицией). Умение видеть мир глазами других людей – именно это отличает масштабно мыслящих менеджеров. 

4. Слабые аналитические способности

Представьте ситуацию: надо оперативно приехать на встречу из одного офиса в другой. Чтобы избежать пробок, Вы решаете добраться на метро, но выясняется, что от метро до офиса пешком не дойти – нужна машина. А кошелек Вы не взяли. Что будете делать? 

Единственно верного решения нет. Но если Вы надумали доехать до места назначения на такси, а затем вернуться на нем же в свой офис и расплатиться, то можете считать, что справились с кейсом, а заодно продемонстрировали умение мыслить логически и не теряться в сложных ситуациях. 

Совершенствовать аналитические навыки я советую с помощью стратегической игры го или, например, играя в шахматы.

5. Узкий круг интересов

Хорошие знания в узкой сфере, к сожалению, не помогают решать масштабные задачи, а порой даже мешают (см. выше раздел Микроменеджмент). Выручает любознательность. А еще больше – умение извлекать из любой самой обычной информации идеи для своего бизнеса. Поэтому на собеседованиях с топ-менеджерами я всегда спрашиваю, что они читают. У масштабно мыслящих людей широкий круг интересов, и они никогда не удовлетворяются тем, что уже знают. Надо завести привычку регулярно осваивать новые навыки или получать знания. Начать можно хотя бы с изучения книг из серии «Вечная классика» (выходит в серии «Библиотека Генерального Директора»); их авторы – прославленные императоры, военачальники, философы и бизнес-лидеры. 

6. Постоянная рефлексия

Рефлексия нехороша тем, что обращает наш взгляд назад, на разбор того, что уже случилось. Руководителю же важнее смотреть вперед, мыслить категориями будущего. Причем, помимо руководителя, в команде должны быть и другие люди, смотрящие вперед. Я, например, верю в менеджеров, которые до этого работали в более крупном бизнесе. Они привыкли оперировать большими числами, а ведь цель малой компании – достичь весомых, значимых показателей; поэтому такие люди более реалистично могут представить себе перспективу развития.

7. Страх перед неопределенностью

Масштабно мыслящие люди, в отличие от большинства, хорошо себя чувствуют в условиях неопределенности, потому что способны примирить внешне противоречивые мысли (см. Упражнение для расширения границ своего мышления). Об умении объединять несоединимое и извлекать из этого прибыль писали Джим Коллинз и Джерри Поррас, изучавшие секреты успеха корпораций Boeing, Hewlett-Packard, Sony, Walmart, Walt Disney и др. Они называли это умение The Genius of the And (англ. гений «и»; см. главу 3 их книги «Построенные навечно»1). Слаб и мелок руководитель, который создает в компании атмосферу полного согласия (обычно с собой). Масштабно мыслящие менеджеры, напротив, поощряют здоровое противоборство мнений (подробнее читайте об этом в книге П.М. Ленсиони «Пять искушений руководителя»2).

Упражнение для расширения границ своего мышления

Выберите какую-нибудь возникшую в Вашей компании проблему, решение которой очевидно. Запишите его. А теперь придумайте другое. Оно может быть любым, главное – чтобы противоречило первому. Запишите и это. Попробуйте придумать, как оба решения могут быть реализованы вместе, хотя бы в теории. Обсудите их с тремя-пятью непохожими друг на друга людьми; разные мнения помогут Вам взглянуть иначе на суть проблемы.

Например, компанию собирается покинуть директор по персоналу – Ваша правая рука. Первое решение: удовлетворить его требования и повысить ему зарплату на 30%. Второе решение (запишите и его): отпустить сотрудника и искать другого. Как совместить оба варианта? Вы соглашаетесь на условия директора и одновременно ищете перспективного человека, которого сможете в будущем взять на это место (вложившись в его обучение и адаптацию). Обсудите оба решения с Вашей супругой (супругом), лучшим другом, заместителем и специалистом HR-отдела.

По материалам Юрия Кузьмичева

Резюме: мыслить и действовать масштабно – это значит уметь…

  • видеть картину целиком и показывать ее остальным (вести их за собой);
  • прогнозировать развитие событий и придумывать новые ходы раньше других;
  • просчитывать риски, трезво оценивая и проблемы, и возможности;
  • никогда не терять из виду главную цель;
  • контролировать деятельность многих людей.

1Коллинз Дж.С., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 

2Ленсиони П. Пять искушений руководителя. Притчи о лидерстве. – М. [и др.]: Диалектика, 2005.Эмоциональный интеллект – мощное оружие настоящего лидера

Справка


Юрий Кузьмичев окончил Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева. Получил степень MBA в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса. В 1992–1999 годах работал в магазине «Ваш компьютер» на разных должностях (от продавца до директора). В 2000–2003-м – Генеральный Директор компании «Бюро-К». С 2004-го – совладелец и Генеральный Директор нижегородского «Магазина готового бизнеса». Увлекается дайвингом, волейболом и горными лыжами, много путешествует.

ООО «Магазин готового бизнеса»

Сфера деятельности: поиск инвесторов и сопровождение сделок купли-продажи предприятий малого и среднего бизнеса (компания входит в международное партнерство Deloshop)

Численность персонала: 8

Чистая прибыль: около 2 млн руб. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль