Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов

5426
Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Дмитрий Рябых Генеральный Директор компании «Альт-Инвест», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Кто отвечает за разработку инвестиционного проекта
  • Какие документы нужно разработать, чтобы Генеральному Директору было легче анализировать инвестиционные проекты
  • Какие документы должны представить разработчики инвестиционного проекта
  • По каким пяти направлениям нужно анализировать эффективность проекта

Также Вы прочитаете

  • Кто в компании «Мир» участвует в разработке проекта, связанного с открытием нового магазина
  • Почему, по мнению Генерального Директора компании S&G Partners, большинство инвестиционных проектов заканчиваются провалом

Стратегия развития крупного и среднего предприятия обычно формируется из совокупности его инвестиционных проектов. Задача Генерального Директора – уметь оценивать их эффективность, не вдаваясь в детали финансового и маркетингового анализа. Вы сможете делать это быстро и объективно, если выстроите на предприятии систему разработки инвестиционных проектов и назначите ответственных за данный процесс. Тогда для анализа эффективности нового проекта Вам будет достаточно задать подчиненным, отвечающим за его разработку, несколько вопросов (см. Типы инвестиционных проектов).

Типы инвестиционных проектов

Инвестиционные проекты можно разбить на три категории:

  • Масштабные инвестиционные проекты. Уровень инвестиций составляет от 50 до 300 тыс. долл. США. Такие проекты требуют составления подробного бизнес-плана вне зависимости от того, будет ли привлекаться финансирование со стороны.
  • Небольшие инвестиционные проекты. Обосновываются упрощенными документами, не выносятся на рассмотрение руководства компании как отдельные проекты (обсуждаются в составе пакетов проектов). К таким проектам можно отнести, например, запуск новых продуктов, выход на новые рынки, изменения в логистических схемах.
  • Инвестиционные мероприятия. Проекты, у которых нет доходной части, хотя косвенно они влияют на доходы компании. Их экономический анализ не может выполняться в отрыве от общей деятельности компании. Например, внедрение ERP-системы, скорее всего, не принесет прямой выгоды, но обеспечит возможности для роста и реализации множества других проектов, приносящих доходы.

По материалам автора статьи

Кому поручить разработку инвестиционного проекта

Как правило, за разработку инвестиционного проекта отвечают три человека:

  • Руководитель соответствующего направления или подразделения. Он обязан сформулировать стратегические цели проекта, сформировать проектную команду. Иногда этим занимается лично Генеральный Директор.
  • Менеджер проекта. Отвечает за процесс его разработки. Этого человека нужно наделить достаточными полномочиями, чтобы он мог самостоятельно решать вопросы взаимодействия подразделений и требовать от остальных сотрудников считаться с потребностями проекта.
  • Экономист проекта. Его задача – анализировать финансовый, маркетинговый, производственный аспекты проекта, изучать подготовленные документы. Назначить экономистом проекта можно как сотрудника компании (например, специалиста финансового или планово-экономического отдела), так и стороннего консультанта.

Рассказывает практик

Дмитрий Калаев Заместитель Генерального Директора компании Naumen, Москва

Разработкой инвестиционного проекта может заниматься несколько специалистов:

  • руководитель (менеджер) проекта, он и будет отвечать за исполнение данного инвестиционного проекта в случае его принятия;
  • представители финансово-экономической службы, которые правильно посчитают все затраты и порог рентабельности, в рамках которого проект интересен компании;
  • маркетинговые специалисты, которые проведут анализ рынка и спланируют стратегию вывода на рынок нового продукта и услуги.

Руководитель проекта должен решать, какие специалисты необходимы ему для полноценной подготовки инвестиционного проекта. При этом состав команды лучше утвердить на уровне Генерального Директора – это необходимо для «легализации» работ сотрудников по подготовке инвестиционного проекта.

Рассказывает практик

Виталий Конотоп Руководитель департамента бюджетирования и контроллинга компании «Мир», Москва

В нашей компании в разработке любого проекта обязательно принимают участие все заинтересованные подразделения. Так, управление по развитию находит подходящий объект для магазина, после чего передает все данные по нему в соответствующие департаменты. Далее управление по маркетингу и продажам делает прогноз оборота магазина, в управлении реализации проектов оценивают затратную часть проекта и т. д. На базе информации, собранной со всех подразделений, разрабатывают технико-экономическое обоснование проекта. Генеральный Директор принимает окончательное решение на основе разработанного ТЭО.

Рассказывает практик

Дмитрий Седых Заместитель Генерального Директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

У нас в подготовке большинства инвестиционных проектов принимает участие рабочая группа проекта, в состав которой входят руководитель, главный инженер, отраслевой специалист, специалист по инвестициям, специалист по финансам, юрист, налоговый консультант, специалист по маркетингу (также см. таблицу Роли участников типового инвестиционного проекта).

Таблица 

Роли участников типового инвестиционного проекта

Роль

За что отвечает

Руководитель рабочей группы

Соответствие инвестпроекта внутренним регламентам и процедурам

Сроки разработки и принятия решений по проекту

Необходимость и достаточность запрашиваемых ресурсов

Отраслевой специалист

Достоверность общей информации об отрасли и продукте

Достоверность анализов и прогнозов развития отрасли

Экспертная оценка данных, специфичных для данной отрасли, продукта, ниши и т. д

Определение циклов разработки, производства, внедрения, обслуживания, эксплуатации (продукта, сооружения и т. п.)

Специалист по инвестициям

Достоверность расчета инвестиционных показателей

Организация оценки рисков, предложения по управлению рисками

Разработка инвестиционной модели

Специалист по финансам

Достоверность данных об обеспечении проекта финансовыми ресурсами, выбор оптимальной формы финансирования

Согласование финансирования с юридическими аспектами проекта

Оптимизация налогообложения, минимизация налоговых рисков

Юрист

Соответствие проекта действующему законодательству

Оптимизация налогообложения, минимизация налоговых рисков

HR-, PR-, GR-, IR1- менеджеры

 

HR-менеджер – достоверность данных о наличии, стоимости, качестве и количестве человеческих ресурсов, необходимых для исполнения проекта

PR-менеджер – необходимость и достаточность PR-обеспечения, оценка влияния проекта на стоимость существующего бренда компании

GR-менеджер – достоверность данных о наличии, стоимости, качестве и количестве GR-ресурсов, необходимых для исполнения проекта

IR-менеджер – влияние нового проекта на существующие, при наличии публичных соинвесторов проекта – планирование мероприятий по управлению отношениями с соинвесторами

Специалист по маркетингу

Совместно с отраслевым специалистом – достоверность цен на материалы и комплектующие, готовые изделия, анализ (включая динамику развития) отрасли (включая объем рынка), конкурентов, поставщиков, клиентов

1IR-менеджер (от англ. Investor Relations manager) – специалист по связям с инвесторами.

Какие документы нужно утвердить

Чтобы Генеральному Директору было легче анализировать инвестиционные проекты, нужно разработать следующие документы:

1. Методология оценки инвестиционного проекта. Этот документ должен содержать ответы на такие вопросы:

  • Что в процессе подготовки проекта должно изучаться особенно внимательно?
  • Какие показатели требуются руководству компании для принятия решения, и как они должны быть рассчитаны? (В финансовом анализе смысл терминов и коэффициентов может пониматься по-разному, однако сотрудники одной компании должны работать в единой системе координат).
2. Регламент подготовки и принятия инвестиционного проекта. Этот документ содержит следующую информацию:
  • распределение ответственности между участниками проекта;
  • последовательность визирования документов;
  • сроки выполнения проекта;
  • другие требования к организационной части работ.

Поручите составление документов ведомству финансового директора; последний должен взять эту работу под личный контроль. Непосредственными разработчиками пусть выступят сотрудники планово-экономического или инвестиционного отделов (в зависимости от структуры компании).

Рассказывает практик

Дмитрий Калаев Заместитель Генерального Директора компании Naumen, Москва

Вам стоит формализовать процедуру отбора проектов. Для этого разработайте регламент подготовки инвестиционного проекта и шаблон бизнес-плана – инвестиционные проекты должны описываться одинаково и оцениваться по единой методике. Например, Вы можете отбирать проекты по следующим критериям:

  • Соответствие стратегическим планам компании. Если суть проекта совпадает с планами стратегического развития, следует реализовывать его в первую очередь, даже если он менее рентабелен, чем другие предложенные проекты.
  • Прогнозируемая рентабельность с учетом рисков. В бизнесе высокая рентабельность всегда связана с высокими рисками, поэтому любой инвестиционный проект должен содержать их оценку.
  • Необходимые для реализации ресурсы. Имеются в виду не только инвестиции, но и необходимые производственные мощности, административные усилия. Некоторые проекты могут отнять столько усилий Генерального Директора, что времени на основной бизнес у него не останется.

Какие документы необходимо представить участникам проекта

Основной документ, который показывают потенциальному инвестору, – это бизнес-план. В среднем, на его подготовку уходит один – два месяца, хотя в сложных случаях процесс может занять и больше времени. Не стоит планировать на эту работу меньше одного месяца. При подготовке бизнес-плана всегда вскрывается много сложностей, обнаруживается нехватка информации, поэтому сократить сроки, как правило, невозможно (см. Структура бизнес-плана).

Структура бизнес-плана

Бизнес-план состоит, как правило, из следующих разделов:

  1. Резюме проекта: краткое, на одну-две страницы, изложение основных тезисов и ключевых показателей проекта.
  2. Информация о компании: должна демонстрировать способность компании реализовывать проекты, подобные описанному в бизнес-плане.
  3. Проект (описание) продукта: информация о сути проекта и характеристиках продуктов или услуг, предлагаемых к осуществлению.
  4. Стратегический план: конкурентные преимущества продукта, программа развития, долгосрочные цели компании в рамках данного проекта.
  5. Маркетинговый план: анализ рынка, деятельности конкурентов, план продвижения продукта, прогнозы продаж.
  6. Инвестиции и операционная деятельность: описание этапов реализации проекта, а также состав инвестиционных затрат, организация деятельности после запуска проекта.
  7. Финансовый план: прогнозный бюджет и расчет всех необходимых показателей.
  8. Анализ рисков: оценка возможных угроз и их влияния на результаты проекта, описание мер, направленных на снижение рисков.

По материалам автора статьи

Рассказывает практик

Дмитрий Калаев Заместитель Генерального Директора компании Naumen, Москва

Из личной практики могу сказать, что имеет смысл готовить два документа: «Резюме проекта» и «Бизнес-план».

Резюме проекта – краткий обзор проекта на 2–4 страницах, включающий следующие разделы: компания и команда проекта, цель проекта, краткое описание предметной области, бизнес-идея, состояние рынка, обзор проектных работ, источники финансирования. Его готовят для инвесторов.

Бизнес-план – более детализованный документ, который состоит из нескольких десятков страниц и включает такие разделы, как цели и задачи бизнеса, сведения о предприятии, инвестиционный замысел, объекты инвестиций и источники финансовых ресурсов, характеристика продукции (услуг) предприятия, анализ рынка сбыта, стратегия маркетинга. Также бизнес-план содержит расчетные показатели оборота, постоянных и переменных издержек, прибыли и рентабельности производства, срока окупаемости инвестиций, точки безубыточности.

Кроме того, есть смысл разделить проекты в зависимости от затрат и степени влияния на бизнес организации. Естественно, проект с бюджетом в 5 тыс. долл. США не должен обосновываться таким же образом, как проект с бюджетом в 1 млн долл. США. Кроме того, чтобы выбрать лучший, обычно приходится сравнивать проекты между собой, поэтому документы должны быть подготовлены одинаково – создайте легко повторяемый процесс подготовки инвестиционного проекта.


Рассказывает практик

Виталий Конотоп Руководитель департамента бюджетирования и контроллинга компании «Мир», Москва

В нашей компании приказом Генерального Директора утвержден документ «Процесс формирования и анализа выполнения ТЭО по открытию розничного магазина». Собранные по объекту данные поступают в управление финансов, где рассчитываются основные показатели проекта. Решение (берем мы этот объект или нет) принимает управляющий орган – комитет по недвижимости. В заседаниях принимают участие члены совета директоров, Генеральный Директор и другие топ-менеджеры. При положительном заключении ТЭО еще раз согласовывают с различными отделами и издают приказ по компании о начале реализации проекта. Далее сотрудники управлений формируют бюджет инвестиционного проекта, который консолидируется и анализируется управлением финансов.


Анализ эффективности проекта

Допустим, проект готов и Вам надо принять решение о его дальнейшей судьбе. Для этого необходимо проанализировать проект по пяти направлениям (отчеты по которым Вы и должны требовать от подчиненных).

1. Технологический анализ. Исследование того, насколько предлагаемый план запуска проекта может быть реализован и насколько выполнимы условия его функционирования. Проекты чаще всего оказываются провальными не потому, что инвесторы неверно оценили рыночный спрос, а потому, что компания оказывается неспособной запустить его так, как было запланировано. Анализ технологической стороны проекта выполняется специалистами профильных производственных департаментов, обязательно под контролем инвестиционного отдела.

2. Правовой анализ. Строительство, добыча полезных ископаемых, фармакология – во всех этих отраслях юридические аспекты могут оказаться даже более сложными, чем основная, собственно инвестиционная, часть. Естественно, внимание со стороны руководства к этим вопросам также должно быть повышенным. За эту часть работы отвечает юрист компании.

3. Финансово-стоимостной анализ. Проводит финансово-экономическая служба. На основе бюджета проекта строится финансовая модель, позволяющая исследовать его со всех точек зрения и просчитать перспективы.

4. Анализ эффективности проекта. Включает расчет традиционных показателей эффективности проекта. Желательно использовать небольшой перечень характеристик (от двух до четырех), которые можно рассчитать для подавляющего большинства проектов компании. Чаще всего этот список выглядит следующим образом:

  • дисконтированный срок окупаемости (Pay-Back Period, PBP);
  • чистая текущая стоимость (Net Present Value, NPV);
  • внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR).

Все перечисленные показатели рассчитываются на основе прогноза движения денежных средств в рамках инвестиционного проекта. Таким образом, правильный отчет о движении денежных средств для компании крайне важен. Если сделать его по тем или иным причинам затруднительно, классические показатели можно заменить другими. Но замена для каждого случая будет производиться всегда индивидуально, стандартного решения здесь предложить нельзя.

В принципе, этот небольшой список по мере необходимости можно дополнять самыми разными аналитическими инструментами и показателями. Однако нужды в этом обычно не возникает, так как инвестиционные проекты, как правило, отличаются чрезвычайной неопределенностью, а значит, возможности использовать финансовую математику ограничены.

5. Анализ рисков. Оценка чувствительности проекта к отклонениям прогнозных данных, изучение различных сценариев его осуществления и анализ возможных убытков участников. Эту часть готовит риск-менеджер (за неимением такого специалиста в компании поручите анализ рисков финансово-экономической службе).

 

Говорит Генеральный Директор

Михаил Калинин Председатель правления группы Cost Management Group, Москва

Маркетинговый анализ готовит служба маркетинга. По моему мнению, необходимо охватить следующие направления: анализ рынка, анализ конкурентной среды, разработка маркетингового плана продукта, качество (достоверность) маркетинговой информации.

Технический анализ обычно проводится собственными инженерными службами, возможно привлечение узких специалистов. Работники должны оценить собственные технические возможности для реализации проекта, указать на необходимость привлечения дополнительных ресурсов.

Наиболее ответственный и трудоемкий анализ проводится финансовой службой. Необходимо оценить как финансовое состояние собственного предприятия (включая анализ работы в течение трех–пяти предыдущих лет, анализ рентабельности производства основных видов продукции, прогноз прибыли в будущие периоды, в том числе в момент реализации проекта), так и сам проект (определить инвестиционные потребности предприятия по проекту, источники финансирования, спрогнозировать прибыль и движение денежных потоков в процессе реализации проекта, оценить показатели эффективности).

Анализ влияния внешних (политика государства в отрасли, законодательная и разрешительная база и т. д.) и внутренних (квалификация менеджмента, опыт и др.) факторов можно поручить директору по стратегическому развитию или сделать самому.

Итоговый анализ рисков должен проводить руководитель проекта (человек, обладающий коммерческим чутьем), которому необходимо исходить из наиболее пессимистичного варианта реализации проекта.

Говорит Генеральный Директор

Элла Гимельберг Генеральный Директор, управляющий партнер компании S&G Partners, Москва

Для оценки инвестиционной привлекательности проекта Генеральный Директор должен понять адекватность его маркетинговой составляющей (см. пример из практики Причина провала проекта). При подготовке расчетов подавляющее большинство финансистов отталкиваются не от маркетинговых данных, полученных в результате исследований об ожидаемых планах реализации продукции, а от технологических возможностей будущего производства (то есть от того, сколько может произвести компания). Получив подобный отчет, Генеральный Директор обязан четко понимать сбытовую стратегию проекта.

Имейте в виду, существуют рынки, на которых 100% реализации продукции – не удача, а законное требование (например, драгоценные металлы и камни, нефть и газ, прочие полезные ископаемые, а также дефицитные рынки – цемент, металл, древесина и т. д.). Если проект не подпадает под вышеуказанные категории, то Генеральному Директору в первую очередь надо добиться от подчиненных четкого понимания, куда и по каким ценам компания будет продавать продукцию, какова перспективная доля рынка, планы конкурентов. Указанную информацию в рамках подготовки проекта собирают и анализируют маркетологи.

 

Причина провала проекта

Часто, разрабатывая инвестиционный проект, сотрудники пытаются нарисовать для Генерального Директора наиболее привлекательную картинку. Так, однажды руководитель крупной торговой сети, открывающей несколько новых магазинов в месяц, сокрушенно спросил, почему раз за разом его работники пишут, что магазин будет высокорентабельным, но через 4–5 месяцев его приходится закрывать по причине неокупаемости. Оказалось, что система мотивации подразделения была построена таким образом, что за каждый открытый магазин сотрудники получали хорошую премию. А ситуации, когда магазины по их рекомендации не открывались или закрывались, никак не наказывались. Получалось, что в интересах сотрудников было банкротить компанию, иначе они теряли доход.

По материалам Эллы Гимельберг

 

Справка


Дмитрий Рябых имеет 15-летный опыт работы в консалтинговом бизнесе. Автор более 200 инвестиционных проектов, корпоративных методик и компьютерных программ оценки инвестиционных проектов.

ООО «Альт-Инвест» работает на рынке консалтинговых услуг и программного обеспечения для аналитиков с 1992 года. До 2004 года компания действовала как департамент экономического анализа исследовательско-консультационной фирмы «Альт», в мае 2004 года бизнес был выделен в самостоятельную структуру. Центральный офис расположен в Москве. Имеется также отделение в Санкт-Петербурге и представительство в Риге. У компании более 60 партнеров в крупных городах России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Программными продуктами компании «Альт-Инвест» пользуются более 3000 организаций, в том числе администрации 25 регионов России.

Компания Naumen – российский разработчик программных решений для бизнеса и органов власти. Создана в 2001 году. Оказывает услуги по разработке, внедрению и сопровождению программных проектов на основе собственных решений. Сегодня среди клиентов Naumen – операторы связи, банки, финансовые группы, компании тяжелой промышленности, торгово-производственные холдинги, государственные предприятия. Штат – 230 человек.

Компания «Мир» – торговая сеть магазинов бытовой техники и электроники – создана в 1993 году. В настоящее время насчитывает 65 магазинов: 18 из них находятся в Москве, 47 – в крупных городах России. В ассортименте – более 10 тысяч наименований товаров таких мировых производителей, как Ariston, Bosch, Braun, DeLonghi, Electrolux, Hewlett-Packard, Indesit, LG, Moulinex, Panasonic, Philips, Samsung, Sharp, Siemens, Sony, Tefal, Toshiba, Zanussi и т. д. Компания «Мир» занимает 219 место в Топ-400 крупнейших российских компаний (РА «Эксперт», 2006) и 116 место в Топ-200 крупнейших частных компаний России (Forbes, 2006). Оборот компании в 2006 году составил 550 млн долл. США.

ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, диспетчерского управления, управления технологическими процессами в проектах любой степени сложности. Основные заказчики: ОАО «Газпром», ГУП «Московский метрополитен», ОАО «РЖД», ОАО «АК «Сибур», энергосбытовые и генерирующие предприятия. Численность персонала – 300 человек.

Cost Management Group занимается созданием и внедрением высокоэффективных технологий по увеличению бизнеса, управляет промышленными активами общим размером более 150 млн долл. США. Действует в 12 регионах РФ. В 2003–2007 годах менеджеры группы разработали и реализовали 11 проектов по выводу промышленных предприятий машиностроительной, пищевой и нефтехимической отраслей на качественно иной уровень развития в короткие сроки.

Компания S&G Partners основана в 2006 году. Оказывает услуги по финансовому консалтингу, M&A, инвестиционному проектированию, строительно-финансовому надзору. Основные клиенты: ЗАО «МФК Грас», ОАО «Нечерноземагропромстрой», компания Deloitte & Touch, Khoory Investment (ОАЭ).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль