Как увеличить выручку на одного сотрудника более чем на 45% за десять месяцев

4529
Как увеличить выручку на одного сотрудника более чем на 45% за десять месяцев

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Наталья Жирнова Экс-директор компании «Оптимист», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие меры помогут увеличить объем выручки на сотрудника
  • Как уменьшить срок адаптации работника на новой должности
  • Зачем нужны проверочные списки

Холдинг, в который входит компания «Оптимист», а также сеть розничных магазинов, сервисная фирма, производственное подразделение и торговый дом, любит устраивать соревнования «на самого крутого». Каждое направление ежемесячно подсчитывает свою эффективность (обычно исходя из размера прибыли, объема продаж или выручки на сотрудника), но прежде мы никогда не сравнивали эти достижения, ведь у каждой компании своя специфика. А в начале 2012 года руководители холдинга решили устроить соревнование по эффективности. Всем предложили выбрать любой показатель эффективности из списка и добиться его максимального прироста к прошлому аналогичному периоду. Было важное условие: не увеличивать затраты.

Итоги подводили в ноябре, сравнивая результаты с периодом января – октября 2011 года (брали средний показатель за это время). Я выбрала «выручку на сотрудника», и наша компания за десять месяцев смогла увеличить этот показатель более чем на 45%, превысив 3 млн руб. 

Что предпринять для увеличения эффективности работы

Мы сумели добиться увеличения выручки на сотрудника (то есть роста эффективности) только за счет оптимизации бизнес-процессов. Одни изменения были достаточно масштабными, другие – не столь значительными. Однако даже тонкая настройка в итоге приносит ощутимые плоды, если касается всех ключевых процессов. Вот что было сделано. 

Перераспределили нагрузку в отделе продаж 

Раньше менеджер по продажам с помощником обслуживали примерно 120 клиентов. Проанализировав разговоры продавцов с клиентами (оплата, детали заказа, информация о наших акциях, поздравления с днем рождения и пр.), мы определили: чтобы обсуждать эти вопросы на должном уровне, менеджеру следует работать максимум с 50 заказчиками, каждый из которых делает закупки не реже одного раза в месяц. Для помощника установили оптимальный объем в 30–40 клиентов, которые совершают покупки реже, чем раз в месяц (при этом учли, что помощник выполняет также поручения менеджера по продажам).

Обслуживание остальных клиентов (тех, кто делает заказы редко и на маленькие суммы) было поручено сотрудникам, до этого выполнявшим только техническую работу (вносившим в систему и в документы информацию о заказе и пр.). Теперь на эти технические функции у них уходит 80% времени, а в остальные 20% они занимаются обслуживанием клиентов. Так решается и дополнительная задача – подготовка специалистов внутри компании.

Освободили менеджеров по продажам от непрофильной деятельности

В штатном расписании появилась новая должность – менеджер по качеству. По моим оценкам, после этого у продавцов высвободилось не менее 15% времени, а скорость решения проблем выросла примерно вдвое. Приведу пример. Клиент звонит продавцу и сообщает, что приехал в транспортную компанию получать груз и обнаружил, что компрессор разбит. Он отказывается забирать груз и спрашивает, когда мы сможем привезти новый компрессор. Раньше продавец начинал выяснять, где документы на груз, просил клиента сфотографировать повреждения и прислать фото, давал другие указания, ждал ответа, всю полученную информацию передавал в отдел рекламаций – словом, курировал решение проблемы. Безусловно, это отвлекало его от основной работы. Теперь подобные случаи берет на себя менеджер по качеству.

Наладили обратную связь – реагируем на обращения клиентов

Чтобы повысить качество обслуживания, мы стали систематически проводить опросы. Составили список из 150 постоянных клиентов (общее число клиентов – более 1000), разбили их на несколько групп; ежемесячно менеджер по качеству опрашивает клиентов из одной группы (чтобы не надоедать регулярными звонками с одинаковыми вопросами). Всего в анкете десять вопросов – о качестве работы продавца и сервисной службы, а также о пожеланиях, нерешенных проблемах и предложениях клиента. Так мы смогли выявить проблемы, о которых раньше не подозревали. Например, один заказчик был недоволен менеджером, но считал, что этого недостаточно для обращения к руководителю отдела. Мы передали обслуживание этой компании другому сотруднику и тем самым смогли сохранить клиента и сделать его лояльным. 

Ввели ежедневные тренировки продавцов

Мы разработали и внедрили систему ежедневного обучения, в котором принимают участие все сотрудники (см. также: Как заставить учиться опытных продавцов). Каждый день разбирается реальный случай из текущей работы. Утром с 9:00 до 9:30 руководитель отдела ставит задачу одному из менеджеров: например, расширить ассортимент поставок постоянному клиенту за счет определенного товара. Предстоящие переговоры тут же разыгрываются по ролям. В конце рабочего дня (с 17:00 до 18:00) группа собирается вновь, и менеджер рассказывает, удалось ли договориться с клиентом, какие были возражения, что он на них отвечал и каков результат. Тут же анализируются ошибки. Раз в неделю вечером разбирается тренировочный телефонный звонок одного из сотрудников: его коллеги обсуждают, что было сказано правильно и неправильно.

Как заставить учиться опытных продавцов

Часто менеджеры по продажам, работающие в компании больше трех-пяти лет, уверены, что все знают и умеют. Если такой сотрудник выполняет план продаж, мы закрываем глаза на его нежелание учиться (во всяком случае, до некоторых пор). Но если план продаж не выполняется, мы поступаем следующим образом. 

Начальник отдела несколько раз в день садится рядом с менеджером и слушает, как он беседует с клиентами, как их убеждает, как рассказывает о продукте. Если руководитель замечает ошибки, то, дождавшись завершения разговора, разбирает с сотрудником неверные шаги. Иногда хватает нескольких индивидуальных тренировок, чтобы продавец или исправил ошибки, или присоединился к ежедневному обучению.

По материалам автора статьи

Разработали систему адаптации для новых сотрудников  

Для новых сотрудников мы разработали систему адаптации, позволившую им осваиваться на новом месте не за три – шесть месяцев, а за полтора-два. На создание этой системы для ключевых должностей ушло примерно полгода. 

В первые дни новичок слушает вводный курс (его материалы есть также в печатном и электронном виде) и получает от службы персонала так называемую направляющую форму. В ней указано, что необходимо сделать в первые десять дней работы и что должно получиться в результате: какие материалы нужно изучить и где их взять, сколько времени должно уйти на каждую поставленную задачу, к кому обращаться за помощью. На весь период адаптации и испытательный срок к каждому новому работнику прикрепляется наставник.

На второй неделе новичок тратит половину времени на обучение, половину – на собственно служебные обязанности. С третьей недели уже около 80% времени уходит на работу. Ее итоги (например, сколько было сделано исходящих звонков) подводят раз в неделю и обсуждают в личной беседе. Благодаря этому каждый новичок знает, насколько приблизился к завершению испытательного срока и каких именно результатов ему нужно добиться, чтобы пройти его успешно.

Разработали проверочные списки как систему контроля процессов

Для каждого важного действия или мероприятия (например, командировки) мы составили проверочные списки. В них перечислено все, что сотрудник должен сделать до мероприятия, во время и после. Несмотря на очевидную простоту решения, эти списки значительно облегчили всем работу и повысили ее эффективность. Раньше часто случалось, что сотрудник забывал сделать что-то важное и вспоминал об этом, например, уже во время командировки или на встрече.

Создали систему финансового планирования 

Благодаря этой системе у каждого топ-руководителя высвободилось минимум шесть часов в неделю, а система распределения дохода стала прозрачной для всех участников процесса.

Думаю, такая ситуация знакома всем: Вы идете по коридору, Вас ловит сотрудник и просит срочно подписать счет, потому что «это очень важно!». С одной стороны, дело может быть действительно спешным, с другой – Вам нужно понимать, насколько оправданны эти расходы. Поэтому Вам требуется узнать, сколько сейчас есть денег, оценить, можно ли выделить запрашиваемую сумму, и понять, почему нужно именно столько. 

Чтобы таких ситуаций не возникало, мы внедрили еженедельную процедуру финансового планирования. Установили несколько простых правил: 

  • можно тратить только выручку за предыдущую неделю, ожидаемые на текущей неделе поступления неприкосновенны;
  • утверждена определенная последовательность статей расходов, менять их нельзя;
  • нужно подготовить перечень всех статей расходов заранее и подать его на рассмотрение финансового комитета в понедельник;
  • плановый годовой бюджет детализируется до уровня недели как по доходам, так и по расходам, и на его основе формируются еженедельные лимиты.

В результате для каждой служебной записки с просьбой выделить определенную сумму на те или иные цели есть письменное обоснование и часто рассчитан экономический эффект. 

Материалы для скачивания:

Образец направляющей формы «План работ на стажировку»

Проверочный список для подготовки к командировке

Документы любезно предоставлены автором статьи

Справка


Наталья Жирнова окончила МГТУ им. Н.Э. Баумана. С 2001 года работала в холдинге «Энтузиаст», в конце 2013-го покинула его, чтобы создать собственный бизнес. Лауреат премии «Генеральный Директор – 2012» в номинации «Оптимизация бизнес-процессов»

ООО «Оптимист»

Сфера деятельности: оптовая продажа компрессорной, сварочной и насосной техники под семью собственными торговыми марками; компания входит в торгово-промышленный холдинг «Энтузиаст»

Численность персонала: 54

Годовой оборот: более 2 млрд руб. (в 2012 году)

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль