Принципы тайм-менеджмента на практике

8707
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Александр Мокеев, Директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород 


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Какие дела стоит включать в свое расписание
  • Как продуктивно готовиться к совещаниям
  • Почему неожиданно возникающие проблемы лучше решать разом

Несколько лет назад мы с коллегами (молодая команда топ-менеджеров АО «Труд», одной из крупнейших производственных компаний Нижегородской области) решили применить в своей работе принципы тайм-менеджмента, правда, с некоторыми поправками.

Так, мы решили, что для нас главное не освободить время, отказываясь от чего-либо, как советуют классики, а, наоборот, все успевать, ни от чего не отказываясь. Можем ли мы делать всe, что делали раньше, но быстрее и эффективнее? Такую задачу мы поставили перед собой в 2004 году. На практике стремление эффективно использовать свое время повлекло за собой изменения, о которых я и хочу Вам рассказать.

Планирование встреч

Первое, что сделал каждый из нас, – тщательно изучил свой календарь. Особое внимание мы обращали на те встречи с коллегами, клиентами, представителями властей, которые проходят периодически, но не планируются заранее. Если встреча повторялась хотя бы раз в квартал, мы стали включать ее в список потенциальных событий на определенный период. С теми, кто работает в нашей компании, договорились, какие из встреч будем планировать заранее. В результате нам удалось сократить общее количество стихийных совещаний. Например, директор по логистике ежемесячно встречался с управляющими продуктовым рядом для обсуждения соблюдения графика отгрузки. С той же периодичностью, но в другие дни, он встречался с инженерными службами, чтобы обсудить выполнение плана производства. После пересмотра графика в его расписании осталась только одна общая встреча. В целом все сотрудники компании стали тратить на совещания на треть меньше времени.

Подготовка к совещаниям

Мы создали небольшую профильную инструкцию по подготовке к совещаниям. Согласно ей все пункты в повестке дня необходимо расставить в соответствии с приоритетами. Каждый вопрос теперь имеет свой статус: от «решить обязательно» до «обсудить по возможности». Кроме того, он сопровождается комментарием, в котором указываются предыдущие договоренности. Проанализировав, каким образом распределяется время в процессе совещания, мы постарались вынести за скобки все подготовительные моменты. Кроме всего прочего, договорились приглашать сторонних экспертов. Например, на регулярном техническом совете при обсуждении деталей производства нового продукта из нержавеющей стали могут теперь присутствовать представители металлоторгующих компаний и НИИ металлообработки. Был введен строгий порядок оповещения о совещании. Дата и время встречи сообщается администратору офиса, тот включает его в сводное расписание. Таким образом любой менеджер может заранее узнать, есть ли свободная переговорная. 

Письменное общение 

Чтобы сотрудники решали вопросы более эффективно и не забывали о них, лучше сообщать о возникших проблемах в письменной форме. Договорившись общаться по почте, если вопрос требует участия более чем одного человека, является приоритетным для исполнения или имеются ссылки на документы, мы не изобрели велосипеда. Однако этот давно известный метод очень эффективен. Поэтому мы разработали правила внутрикорпоративной деловой переписки. В соответствии с ними суть проблемы излагается в заголовке письма, ответить на него следует в течение двух часов, статус получателя должен быть прозрачен (без скрытых копий). Если какое-либо правило нарушается, отправитель должен повторить обращение, но уже получателю на уровень выше.

Стандартные схемы для работы

Чем более стандартно описана проблема, тем легче ее решать, поэтому лучше, если все члены команды будут использовать единый подход. Раньше каждый из нас имел собственный алгоритм, по-своему формулировал задачи и собирал информацию. Приходилось тратить много времени на перевод проблемы с языка инициаторов на язык участвующих лиц. Мы не хотели, чтобы введение стандартов обернулось бюрократизацией процесса, поэтому старались, чтобы формальности не противоречили здравому смыслу. Договоренности оформили в виде коротких инструкций. Теперь каждая проблема описывается по стандартной схеме, которая включает паспорт проблемы (историю ее возникновения), сроки устранения, оценку ущерба. Чтобы оценить возможный ущерб, нужно учесть упущенную выгоду, дополнительные затраты компании, в случае если ее не удастся решить, возможную потерю деловой репутации и пр.

Нестандартные ситуации

Форс-мажоры запланировать невозможно, при этом принимать решение необходимо оперативно. Мы составили справочник форс-мажоров, распределили ответственность за решение каждого типа ситуаций и составили инструкции по предотвращению уже известных нам рисков (см. Алгоритм действий в случае значительной аварии систем жизнеобеспечения компании).

Алгоритм действий в случае значительной аварии систем жизнеобеспечения компании (отопления, энергоснабжения, канализации, водопровода)

Сотрудник, обнаруживший аварию, немедленно извещает о случившемся соответствующего менеджера, отвечающего за устранение неполадок (у нас это технический директор).

Менеджер немедленно предпринимает меры:

  • по оповещению аварийных служб;
  • по оповещению персонала объекта и его эвакуация из опасной зоны;
  • по оказанию первой медицинской помощи пострадавшим и направлении их в медицинское учреждение;
  • по подготовке к эвакуации (при необходимости) персонала соседних объектов;
  • по защите материальных ценностей;
  • по сбору информации (о сложившейся ситуации, количестве пострадавших и принятых мерах) и передаче в Управление гражданской обороны.

Избавление от чужих задач

Мы заметили, что сотрудники разных подразделений понимают одни и те же задачи по-разному. Не всегда удается донести до нижестоящих уровней, как следует исполнять те или иные действия. Мы решили, что будет лучше, если топ-менеджеры перестанут быть посредниками в тех случаях, когда подразделения могут взаимодействовать напрямую. Для этого начали проводить так называемые дни подразделения. Работники делают презентации, рассказывают о текущих проектах и получают возможность пообщаться с сотрудниками других подразделений.

Соседство с другими руководителями

Чтобы более эффективно решать текущие задачи, предполагающие контакты с коллегами, удобно расположить офисы поблизости. Мы разместили персональные кабинеты всех руководителей в одной офисной зоне. В выигрыше оказались все: менеджеры стали более охотно общаться друг с другом, у сотрудников же появилась возможность быстро найти менеджера, ответственного за решение вопроса.

Копилка мелких дел

Мы перестали решать проблемы по мере их поступления. Вместо этого отвели в своем расписании специальное время для решения незапланированных проблем. Так, в моем календаре появились два двухчасовых блока, отведенных для решения накопившихся важных, но отложенных до определенного момента вопросов. Для них я создал специальные почтовые и настольные папки.

Личное время

В течение рабочего дня приходится отвлекаться на решение личных вопросов, например, на посещение врача, государственных учреждений, детских праздников и пр. Обычно люди испытывают неудобство, когда покидают работу ради этих событий, и стараются маскировать такие отлучки. Это плохо влияет на эффективность труда. Мы договорились, сколько времени каждый из нас открыто может тратить на решение личных проблем, решив, что отлучаться с рабочего места по нерабочим вопросам можно не чаще двух раз в неделю, тратя на это в совокупности не более четырех чесов. Если сотрудник планирует отсутствовать более получаса, он сообщает об этом администратору офиса. Вводить или не вводить это правило в своем подразделении решали руководители на местах.

В заключение отмечу, что появившееся в результате всех этих мероприятий время мы используем для более тщательного планирования будущего развития компании. Кроме того, хочу предупредить коллег, что внедрять подобную систему следует своевременно, то есть только в том случае, если квалификация и опыт членов управленческой команды позволяют это сделать. Все должны осознавать, что являются друг для друга клиентами, и  понимать, как важно двигаться в одном направлении.

Принципы тайм-менеджмента на практике


Александр Мокеев окончил Московский авиационный институт по специальности «экономика и финансы», а также Высшую школу экономики (курс «Стратегическая логистика»).



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль