Как организовать продажи в новом регионе

12078
Как организовать продажи в новом регионе

Фото: Sputnik Tay/Flickr

Константин Бакшт Генеральный Директор компании «Капитал-Консалтинг», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какую схему выхода в регионы выбрать
  • Нужны ли Вам торговые представительства
  • Как строить взаимоотношения с дистрибьюторами
  • Почему тщательное планирование не гарантирует успешной экспансии

Есть две причины, по которым руководители бизнеса начинают задумываться о региональном развитии: дела идут очень хорошо или дела идут плохо. Чаще встречается второй случай, когда стремление к выходу в другой регион возникает из желания переломить сложившуюся нерадостную ситуацию. Например, если бизнес изначально строился в финансово слабом регионе, то региональное развитие – это не столько вопрос желания, сколько необходимости.

Наиболее эффективные схемы регионального развития

Существует шесть основных схем организации продаж в соседних регионах:

  1. Дистанционная работа (продажи в другие регионы ведутся по телефону, факсу и e-mail).
  2. Индивидуальные региональные представители.
  3. Партнерские фирмы в качестве региональных представительств компании.
  4. Разъездные бригады.
  5. Собственные торговые представительства.
  6. Построение дистрибьюторской сети.

Первые три схемы – самые популярные, но на них чаще всего и прогорают. Поэтому я предлагаю сосредоточиться на тех способах регионального развития, которые менее распространены, но, на мой взгляд, значительно эффективнее.

Разъездные бригады

Работа строится по следующей схеме. Подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном офисе Вашей компании. Оно создается отдельно от отдела продаж, обслуживающего Ваш регион. Это важно, поскольку, если сотрудники отдела региональных продаж будут иметь возможность работать с клиентами в Вашем городе, они найдут тысячу и один благовидный предлог, чтобы избежать длительных командировок.

Сотрудники делятся на бригады, в каждой не менее двух человек. Не менее двух, потому что при выходе сотрудника из строя (болезни, отпуске или его уходе из бизнеса) контакты с клиентами сможет поддерживать его напарник. Надежность бизнеса требует, чтобы с каждым корпоративным заказчиком лично контактировали минимум двое Ваших сотрудников. А с ключевыми клиентами – трое-четверо.

Каждой бригаде выделяется два или более подшефных региона. Почему несколько? Потому что заранее неизвестно, какие из регионов будут более «жирными», а какие – скудными. Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.

Одну неделю бригада трудится в офисе: сотрудники общаются с потенциальными заказчиками по телефону, факсу, электронной почте и назначают встречи на следующие две «разъездные» недели. График разъездов планируется заранее. Например, первая неделя в одном регионе, в выходные – переезд в другой регион. Три дня в областном центре, по одному дню в двух районных городах. В следующие выходные – возвращение домой. Исходя из этого графика на каждый день заезда в регион желательно запланировать по пять-шесть встреч. Часть, разумеется, не состоится. Останется три-четыре встречи в день, что и требуется. В регионах, где бригады проводят много времени (десять рабочих дней в месяц или больше), обычно выгоднее арендовать на длительный срок корпоративные квартиры.

Когда бригада проехала поочередно все подшефные регионы, следующий заезд опять планируется в первый по очереди регион. Далее – по кругу. Таким образом, каждый регион посещается раз в несколько недель. Во время заезда проводятся встречи как с потенциальными заказчиками, так и с имеющимися клиентами. Когда дело доходит до конкретных договоренностей и особенно когда суммы крупные, вместе с бригадой на переговоры к клиентам должен выезжать кто-то из руководства.

Работа с регионами посредством разъездных бригад по интенсивности личных контактов не уступает работе с клиентами из Вашего родного города. Тем самым обеспечивается плотный контроль клиентской базы в удаленных регионах, что и требуется для успешного продвижения на рынке.

Собственные торговые представительства

Из всех схем регионального развития эта – одновременно самая простая и самая сложная. Если в Вашем бизнесе хорошо отлажена система продаж, Вам будет несложно открывать торговые представительства в других регионах. Подойдет метод простого копирования действующих схем работы с последующей подгонкой под региональную специфику.

Для начала имеет смысл «прощупать» регион с помощью разъездных бригад, а потом уже создавать торговое представительство. Если на первом этапе что-то пойдет не так, потери не превысят нескольких сот тысяч, в крайнем случае – нескольких миллионов рублей. Склад может быть организован либо на том же этапе, когда организуется торговое представительство, либо на следующем. В последнюю очередь в новом регионе разворачивают производство.

В центральном офисе следует создать подразделение, отвечающее за развитие сети региональных представительств и текущее управление их деятельностью. Его можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за выполнение плана продаж по региону возложите на региональное представительство. Основная же задача управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам – обеспечение безопасности бизнеса. Помните, что основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нем люди, прежде всего руководители на местах. Поэтому я рекомендовал бы направлять для создания представительства двух сотрудников из Вашего базового региона. Один из них может стать директором представительства, другой – финансистом. Таким образом, они образуют ядро, вокруг которого сформируется команда представительства. Остальных работников можно набирать на месте.

Разумеется, высшее руководство компании должно ежедневно присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет, содержащий ключевые данные о состоянии бизнеса с разбивкой по регионам. А как максимум – еще и ежедневно созваниваться с руководителями региональных представительств. Например, моя система ежедневной отчетности, когда бизнес уже разросся до четырех регионов, сводилась к следующему. Каждое утро до 10:00 по Москве мне сообщались по каждому региону всего два показателя: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры получал из регионов и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было просто-напросто послать SMS-сообщением. Конечно, эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. Но я в любой момент имел возможность подробно проанализировать деятельность каждого представительства: вся необходимая для этого бумажная и электронная отчетность была всегда наготове.

Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств. И инвестируйте их обратно в регионы через целевое финансирование, например приобретая имущество на контролируемые Вами юридические лица. Чем меньше свободных денег постоянно находится на расчетном счете и в кассе регионального представительства, то есть в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.

Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За небольшие страховые взносы Вы серьезно снижаете свои риски и перекладываете на чужие плечи взыскание ущерба.

Дистрибьюторская сеть

Дистрибьюторская сеть может стать как мощным доходным ресурсом, так и постоянным источником проблем и финансовых потерь. Все зависит от того, как Вы будете строить систему работы с дистрибьюторами. Хорошим примером служит дистрибьюторская сеть компании «Э»1, одного из крупнейших российских производителей лакокрасочной продукции.

1Название изменено.

Сегодня компания «Э» крупная и успешная. Но так было не всегда. Изначально у нее не было особых преимуществ перед другими региональными производителями краски. Одной из основных причин того, что компания сегодня занимает доминирующие позиции на российском рынке производства лакокрасочной продукции, стала эффективная система работы с дистрибьюторами. Система выстраивалась более десяти лет назад, когда завод «Э» начал экспансию на российский рынок.

Этап I. Поиск партнеров. На первом этапе перед отделом продаж завода стояла цель привлечь по одному эксклюзивному дистрибьютору в каждом регионе. Сотрудники активно ездили в командировки, фактически работая по схеме «разъездных бригад». Только продавали они не краску, а дистрибьюторские контракты. По каждому целевому региону составлялся список-рейтинг потенциальных дистрибьюторов – начиная с наиболее крупных и мощных компаний и по убыванию размеров бизнеса и предполагаемых оборотов. В список входили розничные сети и магазины, торгующие строительно-отделочными материалами, оптовики и оптово-розничные базы аналогичного профиля (см. также: Как выбирать партнеров в новом регионе).

Из списка-рейтинга отбирались наиболее интересные для сотрудничества компании. С каждой проводились переговоры. Позиция представителей завода была следующей. Продажа производимой заводом лакокрасочной продукции – очень выгодный бизнес. В каждом регионе из нескольких потенциальных партнеров будет выбран один, который станет эксклюзивным региональным дистрибьютором. Выбор будет сделан в пользу того из потенциальных партнеров, сотрудничество с которым окажется для завода наиболее выгодным: победитель получит все.

Дистрибьюторский договор содержал пункт о годовом плане продаж, от выполнения которого зависела сумма вознаграждения. Доход складывался из трех частей. Во-первых, дистрибьютор мог делать наценку к оптовой цене завода в зависимости от того, продавал он краску более мелким оптовикам, напрямую корпоративным заказчикам или в розницу. Во-вторых, дистрибьютор получал от завода скидку к оптовой цене краски пропорционально объему продаж за год. При определенных объемах продаж скидка от оптовой цены завода могла составлять 6%. И, в-третьих, за выполнение годового плана продаж единовременно выплачивался ретробонус (7% от годового объема закупок). В денежном исчислении ретробонус для дистрибьютора в среднем регионе пять – семь лет назад мог составлять 500–800 тыс. руб. за год, потом вырос до миллионов.

В дистрибьюторском договоре прописывались также дополнительные условия. Например, могло быть учтено требование о формировании отдельной бригады торговых представителей, количеством не менее N человек, которые должны заниматься только продвижением лакокрасочной продукции завода «Э». Или требование о предоставлении дистрибьютором производителю копий всех договоров с корпоративными клиентами дистрибьютора, покупающими продукцию завода.

В конце первой фазы развития дистрибьюторской сети завод имел своих региональных дистрибьюторов практически в каждом регионе России. Дистрибьюторы напрягались, чтобы выполнять план и получать ретробонусы. Наличие твердых планов продаж позволяло таким же плановым образом наращивать производственные мощности завода. А оборотов, собираемых благодаря дистрибьюторам, хватило на запуск централизованной рекламы на федеральном уровне. Это укрепило бренд, увеличило продажи и усилило позиции завода во взаимоотношениях с дистрибьюторами.

Как выбирать партнеров в новом регионе

Многие наши партнеры, развивавшие свои дистрибьюторские сети, утверждают: не следует договариваться о дистрибуции с крупнейшими оптовиками в регионе. Самые крупные будут сильнее всего выкручивать Вам руки. После чего, договорившись на выгодных для себя условиях, добавят Ваши позиции в свой безразмерный прайс-лист. Продвижение товара будет сведено к нулю. Поэтому компании, имеющие опыт работы с дистрибьюторами, предпочитают договариваться не с лидерами рейтинга, а с компаниями, следующими за ними (занимающими в рейтинге примерно с третьей позиции по седьмую). В качестве партнеров выгоднее более молодые и активные компании, которые еще не вышли на лидерские позиции, но стремятся туда прорваться.

По материалам автора статьи

Этап II. Укрепление позиций в регионе. На этом этапе были созданы региональные отделы продаж, каждый из которых курировал работу дистрибьюторов в нескольких регионах. Регулярно объезжая регионы, сотрудники этих отделов контролировали, насколько эффективно идет работа дистрибьютора на вверенной ему территории, как краска завода представлена в рознице, какова ситуация с мерчандайзингом, насколько охвачены ключевые строительно-отделочные компании и наиболее заметные строящиеся или ремонтирующиеся объекты. Сотрудники региональных отделов оказывали дистрибьюторам помощь в продвижении и продажах – от проведения тренингов по продажам и мерчандайзингу до совместных переговоров с ключевыми заказчиками.

Разумеется, по каждому региону постоянно поддерживался и обновлялся список-рейтинг потенциальных партнеров. С наиболее перспективными из них встречались, поддерживали личный контакт. Если какой-то из дистрибьюторов не устраивал – его можно было заменить в мгновение ока, без особого ущерба для бизнеса.

Количество эксклюзивных дистрибьюторов по каждому региону на этом этапе было увеличено до двух-трех. Обычно все начиналось с очередного согласования годового плана продаж. План каждый год увеличивался, и значительно. Наступал момент, когда дистрибьютор говорил: «Вы как хотите, а я Ваш новый план не потяну». На это представители завода отвечали: «Мы это предполагали. Думаем, пора ввести в Вашем регионе второго эксклюзивного дистрибьютора. Если план разделить между вами, вдвоем вы справитесь. Мы уже подготовили список из трех потенциальных партнеров и провели предварительные переговоры. Мы ценим наше сотрудничество, поэтому предлагаем Вам вычеркнуть любую из этих трех компаний. А мы заключим договор с одной из двух оставшихся».

Понятно, что при наличии двух-трех дистрибьюторов в регионе и некоторой конкуренции между ними позиции завода по отношению к каждому из дистрибьюторов становились крепче, чем если бы дистрибьютор был один. С другой стороны, слишком много дистрибьюторов в регионе – это тоже плохо. Финансовый поток раздробится на много частей, для каждого из партнеров сотрудничество будет не так уж выгодно. А значит, партнеры будут недостаточно сильно в нем заинтересованы.

Но взаимодействие с дистрибьюторами на этом не заканчивается. Например, компания «Э» использует нехитрый, но довольно эффективный инструмент выстраивания взаимоотношений с региональными партнерами – конференции. Ежегодно завод собирает ключевых лиц компаний-дистрибьюторов (собственников или директоров). В первые годы конференции проходили в Подмосковье. Потом их стали проводить за рубежом – например, в Объединенных Арабских Эмиратах, Таиланде, Доминиканской Республике. Конференция, сопутствующее ей общение и отдых организуются на высоком уровне. Официальная часть невелика. А в неофициальной части для партнеров делается все, что они могут себе представить, и кое-что, что они даже представить себе не могли. Но отдых – это еще не все. Год за годом на этих конференциях встречаются люди из разных регионов, во многом близкие по уровню, положению, интересам, занимающиеся в разных регионах одним и тем же бизнесом. Такие встречи хороших знакомых, приятелей и друзей не купишь. Партнеры высоко ценят эту возможность и стараются добросовестно выполнять свои обязательства.

На что ориентироваться, выбирая способ экспансии

Выбор стратегии регионального развития зависит от трех факторов. Во-первых, от количества потенциальных клиентов в новом регионе. Во-вторых, от Ваших финансовых ресурсов и того, насколько хорошо выстроена система продаж. В-третьих, от того, начинаете Вы региональное развитие из экономически сильного или слабого региона. Рассмотрю подробнее логику принятия решений.

Количество потенциальных заказчиков

Если число целевых корпоративных заказчиков в регионе невелико (до сотни), Вам идеально подойдет схема «разъездных бригад». Тем более имеет смысл выбрать именно эту схему, если целевых регионов у Вас много. Именно по «бригадной» схеме строились отделы продаж в таких компаниях, как OOO «Нивада» (Москва; занимается продажей детской одежды бренда Citykids), «Исток» (крупный производитель товаров для дома и сада из Самары).

Если целевых корпоративных заказчиков в каждом регионе несколько сотен или даже несколько тысяч, работать с помощью «разъездных бригад» также возможно. Но вряд ли получится охватить таким образом всех целевых клиентов, в лучшем случае Вы пощиплете вершки. Поэтому для региональной экспансии лучше выбрать схему копирования технологий и опыта собственных торговых представительств либо строить мощную дистрибьюторскую сеть.

Финансовые и управленческие ресурсы компании

Создание каждого регионального представительства требует серьезных разовых вложений. Затем будут нужны ежемесячные вливания, пока Ваше представительство не выйдет на самоокупаемость. Каждое торговое представительство, созданное в другом регионе, серьезно увеличивает управленческую нагрузку на Ваш бизнес. Зато вся система находится под единым контролем и вся прибыль остается Вам.

Если у Вас не хватает сил и средств, чтобы самостоятельно организовывать торговые представительства, придется искать и привлекать к сотрудничеству партнеров-дистрибьюторов. На них ложатся все затраты по организации торговых офисов и формированию отделов продаж в удаленных регионах. Вам не нужно будет создавать инфраструктуру, и Вы не будете расходовать средства на управление отделами продаж, удаленными от Вас на сотни и тысячи километров. Разумеется, дистрибьюторы работают не за красивые глаза, а за часть Вашей маржи, которая становится их доходом. И вместо проблем с управлением удаленными отделами продаж Вы получаете проблемы с внешними партнерами. Другими словами, выбор схемы регионального развития зависит от необходимости держать под контролем систему сбыта в целом.

Например, компания «Комус» пошла по пути копирования технологий работы собственных торговых представительств. Основную массу продаваемого товара «Комус» закупает у сторонних производителей, и если компания не будет держать под полным контролем систему продаж, то потеряет контроль над бизнесом. Sun Interbrew (крупнейший производитель пива в мире), наоборот, развивает продажи через сеть дистрибьюторов. Компания контролирует производство и использование раскрученных брендов, что позволяет в необходимой степени держать под контролем и партнеров-дистрибьюторов. При этом создание сбытовой инфраструктуры в регионах – офисов, складов и торговых команд – Sun Interbrew перекладывает на партнеров.

Таким образом, собственные торговые представительства в других регионах можно открывать, если система продаж хорошо выстроена, и ни в коем случае нельзя – если профессиональная система продаж с ее жестким управлением на основе стандартов и технологий в Вашей компании отсутствует.

Местонахождение бизнеса

Компания, головной офис которой находится в экономически сильном регионе, сможет эффективно использовать любую из предложенных схем регионального развития. И наоборот, если Ваш офис расположен в слабом регионе и Вы начинаете региональное развитие, Вам будет тяжело построить мощную региональную сеть, какой бы вариант Вы ни избрали. Более-менее эффективно можно будет работать только по схеме «разъездных бригад». Для успешного развития по двум другим вариантам сначала нужно будет сделать такой важнейший шаг, как перенос головного офиса.

Официальный перенос головного офиса в экономически более мощный регион резко повысит уровень и статус Вашей компании. А финансовый поток значительно облегчит дальнейшее региональное развитие. Так, например, компания из Пензы или Ульяновска может взять штурмом Самару. Это поднимет ее статус и укрепит финансовое положение. Потом эта «межрегиональная» компания с головным офисом в Самаре создает торговое представительство в Москве. При удачном стечении обстоятельств московский офис через некоторое время не только выйдет на самоокупаемость, но и станет давать прибыль. И вот уже новая федеральная компания с головным офисом в Москве начинает мощную региональную экспансию.

Возможна – но лишь до определенной степени – и комбинация разных схем регионального развития. Например, вполне работоспособной будет такая комбинация: Вы открываете собственные торговые представительства в нескольких наиболее перспективных и интересующих Вас регионах, а проработку многочисленных оставшихся регионов ведете с помощью «разъездных бригад». По этой схеме работает наша компания, ее же использует корпорация «Покрофф» (крупный производитель металлочерепицы). А вот комбинировать собственные продажи и работу с дистрибьютором в одном и том же регионе нельзя. Дистрибьюторы не будут Вам доверять, видя, что Вы фактически конкурируете с ними и отбираете их хлеб (см. также: Почему планирование не гарантирует успех экспансии).

Почему планирование не гарантирует успех экспансии

При завоевании новых рынков я не советую тратить много времени на предварительную подготовку и маркетинговые исследования. Все равно, пока не попробуешь, всего не узнаешь! Приведу пример, показывающий, к чему приводит чрезмерная подготовка. Крупная организация, занимающаяся сертифицированным компьютерным обучением, планировала открыть филиал в Самаре. Анализ рынка (на основе информации из Интернета) и маркетинговые исследования заняли несколько месяцев. Еще несколько месяцев ушло на поиск и оборудование офиса, набор персонала. Процесс затянулся, поскольку офисы сначала смотрели сотрудники, а для принятия окончательного решения в Самару выезжал лично Генеральный Директор. Поскольку он человек занятой, посещать город ему удавалось раз в несколько месяцев. Когда через год наконец состоялся переезд, оказалось, что офис расположен крайне неудачно относительно транспортных развязок. Это стало очевидным только после того, как в нем началась активная работа с клиентами.

Для сравнения скажу, что мы тоже создавали региональное представительство в Самаре, и весь процесс занял около месяца. Ответственными были назначены две сотрудницы, в их распоряжение было передано 200 тыс. рублей. За три недели им предстояло снять трехкомнатную квартиру в центре города, оборудовать временный офис, зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. На базе домашнего офиса был запущен конкурс по набору кадров. Параллельно собственными силами сотрудницы разворачивали коммерческую работу (активные продажи). Через три недели я впервые приехал в Самару. К этому времени сотрудницы подготовили несколько вариантов будущего постоянного офиса, чтобы я мог сделать окончательный выбор. На второй день пребывания в Самаре мне нужно было организовать две-три встречи с потенциальными клиентами, чтобы прощупать рынок. Следующий мой приезд в Самару был запланирован еще через неделю. К этому моменту новый офис был полностью оборудован. Уже вечером первого дня мы провели конкурс по приему сотрудников на работу.

На первый взгляд, мои действия могут показаться авантюрой. На самом деле эта авантюра была хорошо подготовлена. Бизнес был отлажен до состояния легко переносимой на новое место системы, поэтому обеспечить его успех в Самаре было не так уж сложно. Нужно было просто построить там точную копию бизнеса, который уже успешно работал в других регионах.

Период возврата первоначальных инвестиций составил пять месяцев. У компании, о неудачном опыте которой я рассказывал, бизнес тоже был отлажен и готов к копированию. Просто моя команда сделала копию за месяц, а они растянули процесс на целый год.

По материалам автора статьи

Справка


Константин Бакшт имеет восемнадцатилетний опыт личных продаж, тринадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса, семилетний опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера. Специализируется на построении систем корпоративных продаж под ключ. Реализовал более ста проектов в девяти регионах России. Автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов» (СПб. [и др.]: Питер, 2006), «Боевые команды продаж» и «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (обе – СПб. [и др.]: Питер, 2008).

«Капитал-Консалтинг»

Сфера деятельности: бизнес-консультирование, бизнес-обучение

Месторасположение: Москва

Количество сотрудников: 48

Основные клиенты: Банк Москвы, Московский банк реконструкции и развития, Сбербанк, компании «Вымпелком», «Комус», «Мегафон», «МТС», «Савушкин продукт», StudioKids, холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка»

Стаж Генерального Директора в должности: с момента основания компании (2001 год)

Читайте в ближайших номерах журнала "Генеральный Директор"
    Читать>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • библиотека Генерального Директора
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль