Как создавать управленческую команду, способную совершить рывок

3730
Как создавать управленческую команду, способную совершить рывок

Фото: thereseeirene/Flickr

Ольга Еремеева Генеральный Директор торговой сети «Вещь!», Москва; кандидат экономических наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как найти людей, способных обеспечить компании быстрый рост 
  • Как проверить профессиональные навыки претендентов
  • Стоит ли на собеседовании рассказывать о трудностях предстоящей работы
  • Как превратить группу талантливых управленцев в команду

В истории любой компании наступает момент, когда ей необходимы качественные изменения, и это происходит необязательно на старте. Торговая сеть «Вещь!» уже работала на рынке восемь лет, когда ее акционеры решили дать новый толчок развитию компании, вывести ее на новый уровень. Для этого нужно было совершить мощный рывок. Были проведены исследования и разработана стратегия развития до 2011 года, предполагающая бурный рост и активную экспансию в регионы.

Меня пригласили в компанию в конце 2006 года в качестве независимого директора. Моей задачей было проанализировать ситуацию по трем направлениям – финансы, маркетинг, HR – и предложить меры, обеспечащие рывок. Для начала я рекомендовала пересмотреть организационную структуру с учетом новых задач, поставленных перед компанией. Новая структура была утверждена советом директоров, а летом 2007 года мне предложили заняться реализацией новой стратегии в качестве Генерального Директора. Первое, что предстояло сделать,– сформировать команду топ-менеджеров, способную обеспечить компании быстрый рост.

Какая команда способна совершить прорыв

Когда в компании происходят серьезные перемены, с частью людей неизбежно приходится расставаться. И не потому, что они нерадивые сотрудники,– просто для решения другой задачи должны прийти другие люди. Я была вынуждена признать, что в нашей компании управленческая команда не способна провести качественные изменения. К тому же в разработанной мной организационной структуре появились позиции, которых не было раньше,– директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по развитию, руководители отделов аналитики, производства, казначейства и т. п. Поэтому началась сложная работа по формированию новой команды управленцев.

На мой взгляд, обеспечить компании взрывной рост способны люди, обладающие высокой стрессоустойчивостью и колоссальной работоспособностью. Они должны не просто выполнять поставленные задачи, но и постоянно генерировать идеи, быть в поиске решений, способных дать наиболее эффективный результат, не бояться ломать стереотипы и быть готовыми к сопротивлению изменениям. Очень важно, чтобы человек мог мыслить масштабно и при этом обладал организованным мышлением. В периоды изменений опасно привлекать к управлению людей, которые смотрят только себе под ноги, словно зашоренные лошади, и не видят, что происходит вокруг. Конечно, во время собеседования очень сложно выявить все эти качества, но передо мной стояла именно такая задача. 

Как найти и отобрать нужных людей

Подбор мы осуществляли с помощью кадровых агентств. Кстати, на тот момент найти агентство, которое согласилось бы подбирать топ-менеджеров для компании «Вещь!», было достаточно сложно. HR-специалисты говорили, что сотрудничать с нами непрестижно, потому что у нас постоянно меняются команды и непонятно, куда компания движется. Некоторые агентства соглашались работать не с компанией, а со мной как с независимым директором. К счастью, мнение о компании вскоре изменилось. Окончательный выбор в пользу того или иного претендента на должность топ-менеджера всегда делает Генеральный Директор. Чтобы выбрать из потока кандидатов нужных людей, необходимо четко понимать, что Вы должны рассказать потенциальному сотруднику о его будущей работе и что должны узнать про этого человека.

Рассказывайте кандидатам о предстоящих трудностях

Очень важно открыто говорить людям о том, что их ждет. Работать в компании в период больших перемен достаточно сложно, поэтому лучше честно предупредить о том, с какими трудностями придется столкнуться будущим топ-менеджерам. Я всем говорю так: «Если Вам нравится решать сложные задачи с большим количеством переменных и работать не с 9 до 18, а до тех пор, пока не будет достигнут результат, тогда Вам будет у нас интересно». В процессе собеседования я всегда пытаюсь понять, насколько человека увлекает то, о чем я ему рассказываю. Если не вижу заинтересованности и блеска в глазах, скорее всего, сотрудничество не сложится. В эпоху преобразований в компанию должны приходить люди, готовые не столько брать у компании, сколько отдавать. За это топ-менеджер получает ни с чем не сравнимое удовольствие видеть конкретные плоды своего труда.

Бывает, что у человека неплохой послужной список, но он не в состоянии работать над взрывными проектами. Большинство сотрудников можно отнести к двум категориям: первые хорошо работают в сложившихся, стабильных компаниях, вторые особенно эффективны в стартап-проектах и в периоды бурных изменений. Вторых отличает то, что они хотят не просто выполнять свои функции или учиться в компании, им важно созидать нечто новое и получать видимый результат. Чтобы отсеять случайных людей, всегда выясняйте, приходилось ли кандидату раньше продуцировать бурный рост или работать в стартап-проектах. Как правило, люди с подобным опытом отлично понимают, как непросто трудиться в быстром темпе и жестком режиме. Но тот драйв, который они испытали когда-то, заставляет их искать работу подобного рода. Это как наркотик: попробовав один раз, отказаться трудно.

Выясняйте, к какому психотипу относится кандидат

Условно я делю людей на два психотипа: «субмарина» и «искатель приключений». «Субмарина» – это человек, который видит перед собой цель и быстро к ней идет, с этого пути его ничем не собьешь. У «искателя приключений» тоже есть цель, к которой он идет, но по ходу дела такие люди не забывают смотреть по сторонам, «искать приключений», то есть замечать, что и где нужно исправить, переделать, не нужно ли оказать кому-либо помощь. Мне было важно сохранить в команде баланс между первыми и вторыми. Хотя в итоге получилось, что среди топ-менеджеров нет ярко выраженных «субмарин» – все хотя бы чуть-чуть «искатели приключений». Однако, подбирая сотрудников, важно помнить, что некоторые должности требуют, чтобы занимающий их человек относился к определенному психотипу: например, директор по маркетингу обязательно должен быть «искателем приключений». И еще очень важно, чтобы люди были настроены на позитив.

Проверяйте компетентность не разговорами, а практикой

Чтобы проверить профессиональные навыки кандидата, я иногда устраиваю ролевую игру. Например, когда я отбирала руководителя HR-департамента, один кандидат красиво рассказал, что и как надо делать при собеседовании с менеджерами высшего, среднего и низшего звена, – не сотрудник, а просто мечта! Но что-то меня насторожило в гладкости этого рассказа, и я попросила человека поучаствовать в ролевой игре. Я исполняла роль кандидата на должность директора по маркетингу, а он должен был меня интервьюировать. Через полчаса стало понятно, что никаких реальных навыков у него нет. Есть люди, которые прочитали много умных книг, посетили курсы, но реализовывать полученные знания на практике не научились.

Как из талантливых менеджеров создать команду

Мало найти талантливых людей, нужно сделать так, чтобы они добивались результатов вместе. Мне очень нравится принцип работы проектных команд, который я заимствовала из рекламного бизнеса. Его суть в том, что разные специалисты объединяются на время для реализации конкретного проекта (для конкретного клиента). Работа в проектных командах позволяет рассмотреть задачу с разных точек зрения и учесть интересы всех подразделений. Топ-менеджеры, вовлеченные в один проект, не могут тянуть одеяло каждый на себя или говорить: «Я руковожу другим департаментом, а это не моя проблема». Волей-неволей им приходится искать решение, удовлетворяющее всех. Если работа организована таким образом, то быстро выявляются люди, не способные работать в команде. 

Работа по принципу проектных команд требует четкой постановки задач и выработки механизма их выполнения. Поэтому руководимая мной новая управленческая команда начала работу с определения задач, стоящих перед компанией в целом и перед каждым департаментом в отдельности. Например, директору по рознице предстояло оптимизировать и повысить эффективность работы торговой сети за счет внедрения новых принципов мотивации, зонирования, мерчандайзинга и представленности товара; департаменту маркетинга – разработать стратегию коммуникации с потребителем.

Дальше руководитель каждого департамента разбивал общую задачу на четыре-пять подзадач, решение которых в большинстве случаев требовало взаимодействия с другими департаментами. На первом этапе я не ставила сроки выполнения этой работы, предлагая топ-менеджерам сделать это самостоятельно. Вскоре стало понятно, кто способен эффективно работать в бешеном темпе и взаимодействовать с другими, а кто нет. Тем, кто не успевал, мы на первых этапах помогали, но если и после этого улучшений не наступало, с ними приходилось прощаться.

Важный момент для обеспечения слаженной работы в команде – Ваш стиль управления. В период бурного роста иногда не обойтись без авторитарного стиля, потому что все задачи нужно решать в сжатые сроки. Когда в моей команде нет единодушия по поводу решения, которое необходимо принять, мне приходится самостоятельно выбирать между тем или иным предложением. Если люди ждут готового решения от меня, приходится подталкивать их самих искать варианты. В таких случаях я говорю: «Нет, господа, думайте сами. А я помогу сделать выбор, понять, что лучше с точки зрения компании».

Главная задача Генерального Директора – заразить команду своей идеей и заставить поверить, что осуществить самые амбициозные планы возможно. Материальный вопрос в этом случае не всегда стоит на первом месте – всем хочется потом писать в резюме или своей автобиографии: «это сделал я» или «это было реализовано при моем участии». Бывает, что люди переоценивают свои силы, а когда возникает одновременно несколько проектов, начинают говорить, что сделать сразу все невозможно. На это я возражаю: «Я точно знаю, что это возможно: я-то это уже делала! Возможно все, стоит только захотеть». Убедите своих сотрудников, что решение задачи в данные сроки зависит только от них. Все девизы, которые я в разное время использовала в разных компаниях, связаны именно с этим. Например, замечательные слова Марка Твена: «Они не знали, что это невозможно, поэтому просто сделали это». Когда бывает очень трудно, я говорю сотрудникам, что осталось совсем немножко, но когда мы увидим результат своего труда, все стрессы забудутся, а ощущение того, что мы это сделали, останется на всю жизнь.

Несмотря на то что все позиции, за исключением одной, на сегодняшний день закрыты, говорить, что наша команда полностью сформирована, еще не время. Из девяти человек, набранных изначально, двое сменились: это HR-директор и директор по рознице. Возможно, делать выводы рано, но есть ощущение, что пришли люди команды. Недавно появилась вакансия коммерческого директора. В процессе работы наверняка выяснится, что кто-то еще переоценил свои возможности. И мне, и акционерам требуется время, чтобы убедиться в способности коллектива двигаться в одном направлении. Я думаю, на это потребуется не меньше года. Но у нас уже сейчас есть хорошие результаты. Так, за восемь лет существования компания открыла двадцать пять магазинов, а после прихода новых сотрудников (в середине 2007 года) – двадцать один, то есть за год мы сделали почти столько же, сколько за всю предыдущую историю фирмы. В этом году мы получили премию «Золотые сети». Выбранная стратегия начала реализовываться, и это только начало, самое интересное – впереди!

Справка


Ольга Еремеева окончила экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, получила степень MBA Открытого британского университета, имеет ученую степень кандидата экономических наук. До прихода в компанию «Вещь!» пять лет работала в группе компаний «Нидан» сначала финансовым, а затем исполнительным директором. 

«Вещь!»

Сфера деятельности: продажа одежды и аксессуаров для взрослых и детей в нижнем-среднем ценовых сегментах

Форма организации: ООО

Территория: головной офис расположен в Москве, магазины – в Москве, Санкт-Петербурге, Владимире, Волгограде, Воронеже, Воскресенске, Екатеринбурге, Казани, Клину, Костроме, Краснодаре, Красноярске, Мытищах, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Тамбове, Уфе, Челябинске, Ярославле

Количество магазинов в сети: 46

Численность персонала: 1033 человека

Стаж Генерального Директора в должности: с 2007 (в компании «Вещь!»)

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 55%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от 27.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль